Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
ПОДБОР И ОЦЕНКА КАДРОВ УПРАВЛЕНИЯ
Подбор кадров — это, прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность. Необходимо выделить три наиболее характерных вида назначения: набор, выдвижение, ротация, Набор — это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управления: при наборе нет ограничений по полу, национальности, расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно где-то уже работал. Сейчас при наборе большое внимание уделяют наличию у работника специальной подготовки. При наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления. Выдвижение — назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеют назначение на руководящие посты, переход из категории специалистов в категорию руководителей. Ротация — это назначение, при котором либо название должности остается прежним, но меняется место работы, либо изменяется и должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали в отличие от выдвижения, которое происходит по вертикали. Выдвижение и ротация — перемещения работников внутри системы управления. Предшествует им пребывание работника в резерве. Резерв — один из участков подбора кадров. Конечно, иногда приходится привлекать работников со стороны, но все же именно резерв должен стать основным источником для выдвижения и ротации. Работник не только может приходить в систему управления, но и уходить из нее. Уход — обязательный компонент работы с кадрами, даже если он связан с выходом из системы управления. В любом случае он создает вакансию, то есть завершает данный цикл подбора кадров и вызывает начало нового. Подбор, как и другие звенья работы с кадрами, требует планового подхода. Планирование — заключительный блок кадрового подбора. В системе планирования должны реализовываться принципы, которым подчинен процесс в целом и все его компоненты. Принципы набора кадров следующие. 1. Принцип ситуации: необходимо учитывать не только соответствие кандидата должности, но и конкретную ситуацию. 2. Принцип сочетания работников из своей организации и со стороны. «Свои» работники знают организацию, привыкли к ней, в том числе и к ее недостаткам. «Чужие» трудно вписываются в коллектив, особенно в системе неформальных связей. Но они приносят свежий взгляд, новый опыт, новые идеи. Поэтому только сочетание тех и других определяет успех. Если надо круто изменить ситуацию или если возникли новые, ранее неизвестные проблемы, или просто затянулся межличностный конфликт, без внешних кадров не обойтись. И все же основа подбора — свои, воспитанные в резерве работники. 3. Принцип сочетания «старых» и «молодых» кадров. Первые — носители опыта, традиций, они обеспечивают преемственность и устойчивость руководства. Молодые, как правило, более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев лучше вооружены современными знаниями. Сочетание обеих групп работников обеспечивает необходимую эффективность управленческого коллектива. 4. Принцип компенсации. Рекомендуется так подбирать кадры, чтобы отрицательные качества одного работника компенсировались соответствующими положительными качествами другого. В результате возникнет работоспособный коллектив. 5. Принцип динамизма, сочетание стабильности и мобильности. Стабильность позволяет проводить долгосрочные мероприятия, эффект от которых наступает не сразу, но по своим масштабам он очень значителен. Она ориентирует работника на устойчивые, перспективные результаты, уменьшает потери, неизбежные при смене должности. Но стабильность чревата опасностью привыкания к сложившейся ситуации, в ряде случаев рождает самоуспокоенность. Стремясь не трогать заслуженных работников, руководитель при появлении проблем начинает добывать новые штатные единицы, чтобы привлечь специалистов. Мобильность — это планомерно организованное движение кадров, включающее и выдвижение, и ротацию. Система оценки кадров. Оценка работника — это оценка итогов его работы. Но в силу особенностей деятельности кадров управления результаты эти выявить непросто. Поэтому в оценку управленческих кадров включают два компонента: оценку труда данного работника и оценку личных качеств работника. На практике существует два основных подхода к оценке кадров. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника, результатом которого являются поощрение, наказание или продвижение по службе. При другом подходе делают акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника. В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами экспертной комиссии, в сущности наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором случае работу оценивает непосредственный руководитель, выступающий прежде всего как советник, пытающийся вместе с подчиненным найти ошибки, пути их преодоления и решения задач. Успех аттестации предопределяется объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым, хорошим знанием их, ясностью целей, четкостью критериев и показателей оценки, которые сегодня часто определяются совместно руководителем и подчиненными на основе перечня служебных обязанностей и личных целей. Показатели, с помощью которых осуществляется оценка, могут быть количественными и качественными, причем последние выражаются как в реальных величинах, так и в условных (баллах). К показателям предъявляются требования полноты и достоверности отражения результатов, индивидуальности, обеспечения сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц. Результатами оценки являются либо присвоение определенной квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим должности с определенными рекомендациями на будущее о сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.
АДАПТАЦИЯ КАДРОВ
После зачисления на должность сотрудник направляется на вакантное место в соответствии с потребностями предприятия и интересами его самого. Там непосредственный руководитель вводит его в должность, что представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Затем начинается непосредственно процесс адаптации, то есть приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде. Выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую. Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности, способов принятия решений, для начала в стандартных ситуациях. Профессиональная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку обычно достаточный запас теоретических знаний получен в учебном заведении, второй вариант часто оказывается более предпочтительным. Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и прочим особых сложностей не представляет и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций. Социально-психологическая адаптация, напротив, может быть связана с немалыми трудностями, и особенно трудна она бывает для руководителей. Прежде всего может иметь место несоответствие уровней руководителя и новых подчиненных. Если менеджер оказывается на голову выше коллектива, последний не будет воспринимать его требования. Руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска. В противном случае коллектив будет на положении «стада без пастуха». Другой проблемой является нахождение общего языка, ибо поначалу у обеих сторон отношение друг к другу может быть настороженным. Новые сотрудники охотно демонстрируют положительные качества и тщательно скрывают отрицательные, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них правильное представление. Качества уже работавших на данном предприятии хорошо известны, но выдвижение таких сотрудников на руководящую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег, что порой бывает очень трудно преодолеть. Характер приема коллективом нового человека нередко зависит и от того, кто был его предшественником. Легче адаптация происходит в том случае, если предшественник ничем не выделялся, тяжелее — если тот был «суперзвездой». Поскольку последних немного, такая ситуация возникает не так уж часто. Однако уходящие руководители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менеджерах, обычно стремятся рекомендовать на свое место лиц, обладающих меньшими, чем у них, способностями, что для организации весьма опасно. Облегчить вхождение в коллектив можно, предварительно изучив будущих подчиненных, их достоинства, недостатки, потенциальные возможности; утвердив себя с первого дня человеком решительным, но осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в работе, мешающие коллективу; тщательно учитывая мнения и предложения подчиненных, особенно не нашедшие понимания у прежнего руководства; не поддаваясь влиянию нечистоплотных людей, пытающихся использовать его слабую ориентацию в обстановке и свести его руками счеты с соперниками. В период социально-психологической адаптации любого новичка могут подстерегать разочарования. Это, например, обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой многочисленных объективных и субъективных препятствий на пути его достижения. Далее речь может идти о переоценке значения научных рекомендаций и инструкций для работы и недооценке возможностей человеческого общения, практического опыта. Разочарование может быть также связано с отсутствием должного уважения к личности и знаниям нового сотрудника у членов коллектива. Виновником этого может быть и он сам, если без соблюдения дистанции с подчиненными сразу же включается в работу и коллектив. Наибольшую опасность для карьеры молодого специалиста представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к подчиненным, их нуждам и потребностям, чинящий препятствия в продвижении вперед.
|
Последнее изменение этой страницы: 2017-03-14; Просмотров: 763; Нарушение авторского права страницы