Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


ПОДБОР И ОЦЕНКА КАДРОВ УПРАВЛЕНИЯ



 

Подбор кадров — это, прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность.

Необходимо выделить три наиболее характерных вида назначе­ния: набор, выдвижение, ротация,

Набор — это назначение, связанное с вовлечением в сферу уп­равления работников, ранее в ней не работавших. Именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управления: при наборе нет ограничений по полу, национальности, расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно где-то уже работал. Сей­час при наборе большое внимание уделяют наличию у работника специальной подготовки. При наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления.

Выдвижение — назначение работника, уже работающего в систе­ме управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеют назначение на руководящие посты, пере­ход из категории специалистов в категорию руководителей.

Ротация — это назначение, при котором либо название должно­сти остается прежним, но меняется место работы, либо изменяется и должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали в отличие от выдвижения, которое происходит по вер­тикали.

Выдвижение и ротация — перемещения работников внутри сис­темы управления. Предшествует им пребывание работника в резерве. Резерв — один из участков подбора кадров. Конечно, иногда при­ходится привлекать работников со стороны, но все же именно ре­зерв должен стать основным источником для выдвижения и рота­ции.

Работник не только может приходить в систему управления, но и уходить из нее. Уход — обязательный компонент работы с кадрами, даже если он связан с выходом из системы управления. В любом случае он создает вакансию, то есть завершает данный цикл подбора кадров и вызывает начало нового.

Подбор, как и другие звенья работы с кадрами, требует планово­го подхода. Планирование — заключительный блок кадрового под­бора. В системе планирования должны реализовываться принципы, которым подчинен процесс в целом и все его компоненты. Принципы набора кадров следующие.

1. Принцип ситуации: необходимо учитывать не только соответ­ствие кандидата должности, но и конкретную ситуацию.

2. Принцип сочетания работников из своей организации и со сто­роны. «Свои» работники знают организацию, привыкли к ней, в том числе и к ее недостаткам. «Чужие» трудно вписываются в кол­лектив, особенно в системе неформальных связей. Но они приносят свежий взгляд, новый опыт, новые идеи. Поэтому только сочетание тех и других определяет успех. Если надо круто изменить ситуацию или если возникли новые, ранее неизвестные проблемы, или про­сто затянулся межличностный конфликт, без внешних кадров не обойтись. И все же основа подбора — свои, воспитанные в резерве работники.

3. Принцип сочетания «старых» и «молодых» кадров. Первые — но­сители опыта, традиций, они обеспечивают преемственность и ус­тойчивость руководства. Молодые, как правило, более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев лучше вооружены со­временными знаниями. Сочетание обеих групп работников обеспе­чивает необходимую эффективность управленческого коллектива.

4. Принцип компенсации. Рекомендуется так подбирать кадры, чтобы отрицательные качества одного работника компенсирова­лись соответствующими положительными качествами другого. В результате возникнет работоспособный коллектив.

5. Принцип динамизма, сочетание стабильности и мобильности. Стабильность позволяет проводить долгосрочные мероприятия, эффект от которых наступает не сразу, но по своим масштабам он очень значителен. Она ориентирует работника на устойчивые, пер­спективные результаты, уменьшает потери, неизбежные при смене должности. Но стабильность чревата опасностью привыкания к сложившейся ситуации, в ряде случаев рождает самоуспокоен­ность. Стремясь не трогать заслуженных работников, руководитель при появлении проблем начинает добывать новые штатные едини­цы, чтобы привлечь специалистов. Мобильность — это планомерно организованное движение кадров, включающее и выдвижение, и ротацию.

Система оценки кадров. Оценка работника — это оценка итогов его работы. Но в силу особенностей деятельности кадров управле­ния результаты эти выявить непросто. Поэтому в оценку управлен­ческих кадров включают два компонента: оценку труда данного ра­ботника и оценку личных качеств работника.

На практике существует два основных подхода к оценке кадров. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельнос­тью работника, результатом которого являются поощрение, наказа­ние или продвижение по службе. При другом подходе делают ак­цент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации чле­нами экспертной комиссии, в сущности наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вы­несением «приговора». Во втором случае работу оценивает непо­средственный руководитель, выступающий прежде всего как совет­ник, пытающийся вместе с подчиненным найти ошибки, пути их преодоления и решения задач.

Успех аттестации предопределяется объективным, доброжела­тельным отношением к аттестуемым, хорошим знанием их, яснос­тью целей, четкостью критериев и показателей оценки, которые се­годня часто определяются совместно руководителем и подчинен­ными на основе перечня служебных обязанностей и личных целей.

Показатели, с помощью которых осуществляется оценка, могут быть количественными и качественными, причем последние выра­жаются как в реальных величинах, так и в условных (баллах). К по­казателям предъявляются требования полноты и достоверности от­ражения результатов, индивидуальности, обеспечения сопостави­мости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.

Результатами оценки являются либо присвоение определенной квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим должности с определенными рекомендациями на будущее о сохранении в ней, повышении, понижении, увольне­нии.

 

АДАПТАЦИЯ КАДРОВ

 

После зачисления на должность сотрудник направляется на ва­кантное место в соответствии с потребностями предприятия и ин­тересами его самого. Там непосредственный руководитель вводит его в должность, что представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить пе­риод адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окру­жающими. Затем начинается непосредственно процесс адаптации, то есть приспособление нового сотрудника к содержанию и услови­ям труда, социальной среде.

Выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизи­ологическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, при­емов, обусловленных техникой и технологией деятельности, спосо­бов принятия решений, для начала в стандартных ситуациях.

Профессиональная адаптация начинается с того, что после вы­яснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку обычно достаточ­ный запас теоретических знаний получен в учебном заведении, вто­рой вариант часто оказывается более предпочтительным.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму ра­боты и отдыха и прочим особых сложностей не представляет и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реак­ций.

Социально-психологическая адаптация, напротив, может быть связана с немалыми трудностями, и особенно трудна она бывает для руководителей. Прежде всего может иметь место несоответствие уровней руководителя и новых подчиненных. Если менеджер ока­зывается на голову выше коллектива, последний не будет воспри­нимать его требования. Руководитель, в сущности, окажется в по­ложении генерала без войска. В противном случае коллектив будет на положении «стада без пастуха».

Другой проблемой является нахождение общего языка, ибо по­началу у обеих сторон отношение друг к другу может быть насторо­женным. Новые сотрудники охотно демонстрируют положитель­ные качества и тщательно скрывают отрицательные, поэтому долж­но пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них пра­вильное представление. Качества уже работавших на данном предприятии хорошо известны, но выдвижение таких сотрудников на руководящую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег, что порой бывает очень трудно преодолеть.

Характер приема коллективом нового человека нередко зависит и от того, кто был его предшественником. Легче адаптация проис­ходит в том случае, если предшественник ничем не выделялся, тяжелее — если тот был «суперзвездой». Поскольку последних немно­го, такая ситуация возникает не так уж часто. Однако уходящие ру­ководители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менедже­рах, обычно стремятся рекомендовать на свое место лиц, обладаю­щих меньшими, чем у них, способностями, что для организации весьма опасно.

Облегчить вхождение в коллектив можно, предварительно изу­чив будущих подчиненных, их достоинства, недостатки, потенци­альные возможности; утвердив себя с первого дня человеком ре­шительным, но осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в рабо­те, мешающие коллективу; тщательно учитывая мнения и предло­жения подчиненных, особенно не нашедшие понимания у прежне­го руководства; не поддаваясь влиянию нечистоплотных людей, пытающихся использовать его слабую ориентацию в обстановке и свести его руками счеты с соперниками.

В период социально-психологической адаптации любого нович­ка могут подстерегать разочарования. Это, например, обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой много­численных объективных и субъективных препятствий на пути его достижения. Далее речь может идти о переоценке значения науч­ных рекомендаций и инструкций для работы и недооценке возможностей человеческого общения, практического опыта. Разочарова­ние может быть также связано с отсутствием должного уважения к личности и знаниям нового сотрудника у членов коллектива. Ви­новником этого может быть и он сам, если без соблюдения дистан­ции с подчиненными сразу же включается в работу и коллектив.

Наибольшую опасность для карьеры молодого специалиста представляет некомпетентный первый руководитель, безразлич­ный к подчиненным, их нуждам и потребностям, чинящий препят­ствия в продвижении вперед.

 


Поделиться:



Последнее изменение этой страницы: 2017-03-14; Просмотров: 763; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2024 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.016 с.)
Главная | Случайная страница | Обратная связь