Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


М 19. Мотивация, сравнительный анализ различных теорий мотивации.



Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, кото­рые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельно­сти и выдают этой деятельности направленность, ориентированную на дости­жение определенных целей.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявле­ние у каждого человека. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека.

Стимул - побуждение к действию, побудительная причина поведения.

Сравнительный анализ моделей мотивации. Нечетные модели - содержательные, четные - процессуальные.

1. Иерархия потребностей А. Маслоу выделяет 5 основных категорий потребностей:

- физиологические - еда, вода, убежище, отдых, секс;

- в безопасности и уверенности в будущем;

- социальные - в принадлежности к чему-либо, в социальном взаимодействии, привязанности, поддержке, принятии другими;

- в уважении - в самоуважении, личных достиже­ниях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;

- в само­выражении - в реализации потенциала и личностном росте.

Имеется строгая иерархическая структура, в основании которой лежат физиологические потреб­ности, а в вершине - потребность в самовыражении. Методика использования модели: при использовании модели необходимо тщательно на­блюдать за работниками и стараться определить их активные потребности; раз­вивать систему мотивации в соответствии с изменениями потребностей; созда­вать ситуации, в ходе которых работник удовлетворяет свои потребности во благо целей организации, основная задача - определить психологический порт­рет работника, имеющего одну активизированную потребность, и поместить его на должность, где она будет удовлетворена с пользой для организации. Крити­ческие замечания: 1. Для того чтобы более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение человека не обязательно полное удовлетворение потребностей низшего уровня, так как поведение человека стимулируется не одной активной потребностью. 2. Подобной структуры в чистом виде не суще­ствует. 3. В модели не учтены индивидуальные отличая людей. 4. Идея о цепоч­ке потребностей и об их автоматическом переходе с уровня на уровень по мере удовлетворения не подтверждается современной практикой управления. 5. Мо­дель с трудом поддается адаптации в практике управления в бизнесе России в чистом виде. 6. Не учтен процесс воспроизводства потребностей со временем. 7. Границы между уровнями предполагают потенциальное удовлетворение по­требностей со временем, а это невозможно.

2. концепция Врума. осознание потребностей и интенсивности мотивации через них вызывает поведение человека, которое определяется следующими моментами: оценкой человеком результатов поведения; степенью его уверенно­сти в том, что это поведение приведет к желаемому результату; ожиданием - личностной оценкой наступления желаемого результата определенных дейст­вий.

Методика применения модели: сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие; установить твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффек­тивную работу; сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненного, и внушить ему, что он может этого добиться, если приложит силы; следить за высоким уровнем самооценки подчиненных, уров­нем делегированных им полномочий, их профессиональных знаний и навыков. Критические замечания: 1. Не полностью учтены индивидуальные особенно­сти людей и организаций. 2. Недостаточно проработаны методологические и концептуальные основы и техническая сторона применения модели в практике управления. Сложно осуществить дифференцированный подход к персоналу в силу высокой субъективности оценок и ожиданий.

3. Модель Макклеланда - Аткинсона - структура потребно­стей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху (на ос­нове личных достижений, а не общественного признания); стремлению к власти, стремлению к признанию (или к причастности). Составляющие модели: потребность во власти - это желание воздействовать на других, которое нахо­дится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении; по­требность в успехе -это потребность в доведении работы до успешного конца; потребность в причастности - это потребность в общении, принадлежности, помощи другим. Методика использования модели: следует готовить людей с потребностью во власти на руководящие должности при отсутствии авантюризма и не назначать их на должности ниже среднего ранга; ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения людям с потребностью в успехе, гарантировать им конкретное вознаграждение по ре­зультатам труда; создать и сохранять неформальные коммуникации для и с по­мощью людей с сильной потребностью в причастности, так как они проявляют наибольшую преданность фирме. Критические замечания: 1. Модель не пока­зывает механизм удовлетворения потребностей низшего уровня. 2. Недостаточно учтены индивидуальные потребности каждого работника и степень их активно­сти. 3. Использование модели в практике вызывает значительные организацион­ные трудности.

4. Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Составляющие модели: гигиенические факторы - связаны с окружающей работника средой: политика фирмы и ее руководства, условия работы, зарабо­ток, межличностные отношения с руководством, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой; мотивационные факторы - свя­заны с характером и сущностью работы: успех, продвижение по службе, при­знание и одобрение результатов труда, высокая степень ответственности, воз­можность творческого и делового роста. Мето­дика применения модели: следует обеспечить наличие в организации двух групп факторов одновременно; составить перечень факторов для самостоятельного определения сотрудниками предпочтений; мотивировать их труд в соответствии с полученными данными. Критические замечания: 1. Субъективные методы исследований. 2. Отсутствие тесной корреляции между удовлетворением и про­изводительностью труда. 3. Наличие двух групп факторов одновременно (" обо­гащение труда" ) не всегда возможно и не всегда подходит работникам. 4. Отсут­ствие отражения в модели вероятностного характера мотиваций.

6. Комплекс­ная модель Портера - Лоулера. Составляющие модели: элементы - восприятие, затраченные усилия, вознаграждение, полученный результат, степень удовле­творения; взаимосвязи - а) результат зависит от затраченных усилий, способно­стей, характера человека и осознанной роли в процессе труда; б) уровень при­ложения усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенно­сти в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой опреде­ленный уровень вознаграждения; в) человек удовлетворяет свои потребности посредством внутреннего и внешнего вознаграждения за достигнутые результа­ты. Критические замечания: 1. Точное определение ценности воз­награждения - основная проблема не только для руководителя, но и для самого работника. 2. Оценка способностей и черт характера является субъективной и может не соответствовать действительности, что сведет к минимуму эффектив­ность модели мотивации. 3. Выбор адекватного вознаграждения сильно ограни­чен для российского малого и среднего бизнеса. 4. Недостаточная объективность оценок характерна и для других элементов модели.

5. ТеорияXY. В МакГрегор предложил 2 подхода к управ-ю.

Теория.X воплащает чисто авторит-й стиль упр-я.

Согласно теории:

1.люди не любят трудиться, избегают ее.

2.у людей нет чистолюбия, они стараются избавиться от ответств-ти, предпочитая чтобы ими руков-ли.

3.Больше всего люди хотят защищен-ти

4.чтобы заставить трудиться-надо принуждать контроль и угрозу наказания.

ТеорияY. Соответ-т демократ-му стилю управ-я.

Согласно теории:

1.труд-процесс естест-й, если благориятные условия.Люди принимают на себя ответст-ть.

2.Если люди приобщены к организац. целям, они б.испол-ть самоуправ-е и самоконтроль. 3.приобщение яв-ся функцией вознагр-я, связанного с достижением цели.

4.Способ-ть к творчес-му решению проблем всреч-ся часто, а интеллект. потенциал среднего чел-ка испол-ся лишь частично.

 

М 20. Основные концепции и элементы управления человече­скими ресурсами. Система набора и отбора кадров на предприятии, основ­ные формы и методы.

управлению персоналом - целенаправленное воздействие на челове-ческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению: экономического, органического и гумани­стического: 1) использования трудовых ресурсов; 2) управления персоналом; 3) управления человеческими ресурсами; 4) управления человеком. Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техниче­ская, а не управленческая подготовка людей на предприятии. основных принципов концепции использования трудовых ресурсов мож­но выделить: 1) обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника; 2) соблюдение строгой управ­ленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спуска­ется сверху вниз по всей организации и используется как канал для комму­никации и принятия решения; 3) фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координа­ции; 4) соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организа­ции - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наде­лены линейные руководители; 5) достижение баланса между властью и ответст­венностью - бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия; 6) обеспечение дисци­плины, 7) достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянно­го контроля; 8) обеспечение равенства на каждом уровне организации, основан­ного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей.

В рамках органической парадигмы последовательно сложились: 1) концепция управления персоналом и 2) концепция управления человеческими ресурсами.

Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и рас­пространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повыше­ние их квалификации. отождествления организации с человеческой личностью, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозг. Принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата:

1) действуют на основе неполной информации;

2) способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения;

3) неспособны точно оценить результаты.

В конечном итоге органический подход, признавая принцип огра­ниченной рациональности, фокусируется на следующих ключевых моментах:

1) необ­ходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет организация;

2) организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных -внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя спосо­бы управления их отношениями со средой.;

3) между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции. Гуманистическая Парадигма исходит из концепции управления челове­ком и из представления об организации как культурном феномене.

1 Культурологической взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать, таким образом, проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.

2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т. д.

3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии.

4. В рамках гуманистического подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

Управление человеческими ресурсами включает в себя: планирование ресурсов - определение того когда где, сколько, какой квалификации и с каким затратами потребуется работники для решения задач предприятия (оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей программы по развитию трудовых ресурсов), набор персонала (создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям внутри и из вне), отбор кандидатов (оценка и отбор кандидатов, собеседование, резюме, первичное интервью, правовая база-конституция и КЗОТ), определение з\п и льгот и разработка структуры, профаттестация и социальная адаптация, введение работника в организацию и развитие коллективной солидарности, обучение, оценка трудовой деятельности, увольнение, передвижение, подготовка руководящих кадров.

Упр-е челов.ресурсами вкл-т в себя: планирование, способ привлечения, маркетинг, подбор, адаптация, планирование карьеры, мотивация, руководство, организация рабочего места, распорядок, освобождение, делопроизводство, управление информацией. Функции у.ч.р. : участие и реализация целей в области управления планирование и прогнозирование, улучшение качественного состава организации, форм резерва, обучение, социальное равновесие, оплата и стимулирование, соблюдение законодательства, рекомендации руководству, внедрение новых технологий представительство от имени орг.

Процесс набора имеет ряд стадий: 1.План потребности в персонале 2.Постоянный мониторинг рынка рабочей силы. 3.Заявка линейного менеджера в службу управления.4. Уточнение требований к кандидату 5.поиск внутри компании 6.поиск вне компании 7. Отбор 8.оценка эффективности.

При подборе 2 гр. источников: 1.Внутренние источники: а) работники организации б) друзья, знакомые, родственники работников предприятия. в)бывшие работники предпр. г)бывшие кандидаты на должность д) система должностных уведомлений и конкурс вакансий. 2.Внешние источники: а) средства массовой информации б) интернет в) неформальные каналы г) выпускники вузов, профессиональные клубы и ассоциации е )агенты – распространители ж) биржы труда з) рекрутинговые агентства.

Отбор – это процесс выбора кандидата с необходимыми квалификациями для заполнения конкурсных позиций в организации.

Процесс имеет 6 этапов: 1.Оформление анкетных и автобиографических данных 2.анализ рекомендаций и послужного списка 3.проведение собеседования 4.проведение освидетельствования на проф.пригодность включая деловые и личностные качества 5. Медицинский контроль 6.анализ решения и подготовка материалов для найма.

Процесс отбора - это работа кадровых служб. Сотрудники кадровых служб получают резюме и сравнивают их с описанием должности. Кандидаты приглашаются на первичные собеседования и беседуют с менеджером и заполняют анкету. Затем проводится интервью с кандидатом.

Методы отбора: 1) Британский - основан на личной беседе кандидата с членами кадровой комиссии.2) Немецкий - предварительная подготовка кандидатов с рекомендациями. 3) Американский - проверка интеллектуальных способностей, психологическое тестирование, наблюдение за кандидатами в неформальной обстановке, 4) Китайский - на основе письменных экзаменов.

Функции кадровой службы:

Отдел кадров:

оформление трудовых отношений, кадровое делопроизводство и документооборот;

текущее и перспективное планирование потребностей завода в персонале;

работа с службами занятости населения и кадровыми агентствами;

работа с учебными заведениями по организации практики и дальнейшему трудоустройству выпускников;

работа с контролирующими организациями по труду и т.д.

Отдел развития персонала:

разработка компетенций к должностям всех сотрудников;

разработка нормативной документации по всем процессам управления персоналом;

контроль исполнения нормативной документации в подразделениях и консультации руководителей.

Учебный центр:

оценка и аттестация персонала;

обучение и повышение квалификации персонала.

 

М 21. Планирование как функция управления.

Экономическое прогнозирование - это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкретной организации.

Планирование - процесс принятия конкретных решений, позволяющих обеспечить эффек-е функционирование и развитие орг-и в будущем.

Прогнозирование и планирование определяют перспективу развития и будущее состояние системы производства, как объекта, так и субъекта управления. Оказывая активное воздействие на систему, они способствуют усилению темпов развития производства, обнаружению дополнительных резервов, материальных источников, применению передовых методов и форм воздействия на весь производственный организм. Планирование на ближнюю перспективу помогает создать единство общей цели внутри организации. В широком смысле слова планирование - это деятельность по выработке и принятию управленческого решения.

Планирование (П) как функция управления: 1) Роль П в рыночной экономике – определение стоящих перед организацией целей, задач, пути их достижения (одна из сложнейших задач П, т.к. это принятие управленческого решения задач на основе имеющихся альтернатив. П – это показатель приоритетов в бизнесе.

Планирование выполняет 4 основные функции:

1.планируется ответственность компании.

2.отражение нужд компании.

3.орудие внутреннего контроля.

4.путь выживания в конкурентной борьбе.

Этапы планирования:

1. оценка имеющихся возможностей с учетом: рынка, уровня конкуренции или составной части рынка, рассмотрение сильных и слабых сторон предпр. (SWOT- анализ);

2. определение миссий и целей;

3. рассмотрение плановых предложений (в какой среде внутренней и внешней будут осуществляться планы, сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними силами и слабостями организации);

4. Рассмотрение и определение всех возможных альтернатив (ограниченный рост, для которого характерно установление целей от достигнутого, коррекция с учетом новой информации, наименее рискованный; рост – он осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над показателями предыдущего периода, эта альтернатива применяется в динамично развивающихся отраслях; сокращение - уровень целей устанавливают ниже достигнутого в прошлом: ликвидация - полное прекращение деятельности; отсечение лишнего - отделение нескольких подразделений или видов деятельности; сокращение или переориентация на другие виды деятельности; сочетание трех альтернатив.

5. сравнительный анализ альтернатив с учетом миссии и целей, вырабатывается стратегия, которая дает возможность достижения цели с минимальными затратами и максимальной прибылью;

6. установление курса действий (увязка стратегии с другими орг. функциями тактикой, политикой). Происходит детальная разработка процедур и правил. Стратегия – детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для осуществления миссии и достижения целей. Тактика – конкретная краткосрочная стратегия. Политика – общие ориентиры для деятельности и принятия решений. Процедуры – предписывают действия, которые нужно предпринять в конкретных ситуациях. Правила – точно указывают, что необходимо сделать в конкретной ситуации;

7. формирование вспомогательных планов (закупка сырья, найм рабочих, подготовка нового вида продукции);

8. Представление планов в цифровом выражении или составление бюджетов. Бюджет должен составляться сверху, иначе не увязать различные интересы.

Факторы, ограничивающие возможности планирования:

1. Эластичные факторы - т.е. поддающиеся контролю фирмы (время, затраты на планирование, цели процедуры и правила).

2. Неэластичные факторы - не поддающиеся контролю (правительство, решения органов власти, рабочая сила, мотивация рабочей силы, капитал - наличие инвестиций, проценты) Планирование отражает нужды компании, является орудием внутреннего контроля, путем выживания в конкурентной борьбе, ответственность. Методы: экстраполяция (ситуация переносится на планируемый период), скорректированная экстр (учитывает изменения в соотношении факторов, определяет потребность персонала) экспертная оценка (эксперты, письменный обмен), математическое и компьютерное моделирование (повышает точность). Методы выбираются в зависимости от специфики орг.

Методы:

-экстраполяция(ситуация переносится на планируемый период),

-скорректированная экстр-я;

-экспертная оценка (эксперты, письменный обмен),

-математическое и компью­терное моделировние(повышает точность).-

Методы выбира­ются в зависимости от специфики орг.

Принципы современного планирования:

1.Управление (У) позволяет эффективно реализовать сильные стороны, а слабые сгладить.

2.У. глубоко вошло в культуру всех стран. У. и национальная культура взаимосвязаны. 3.Любое предприятие нуждается в простых и ясных целях, объединяющих всех работников. Задачей У. в этой связи является установление в организации такой системы целей и ценностей, которая способна сделать всех работников союзниками (акции, дотации).

4.Важной задачей У. является предоставление предприятию и каждому работнику " расти", развиваться, совершенствоваться (амортизация на живой труд).

5.Выполнение работы каждым работником должно базироваться на личной ответственности за порученное дело, ему надлежит четко представлять свои обязанности и иметь возможность оценить свой личный вклад в общее дело.

6.У. в равной степени должно следить за следующими параметрами: положение на рынке; инновационная активность (на рынке новых товаров); производительность труда; развитие человеческих ресурсов; качество и финансовые результаты.

7.Главный конечный результат У. предприятием - удовлетворение потребностей.

Структура бизнес-плана:

- исполнительное резюме;

- общее описание предприятия;

- продукция и услуги;

- маркетинг;

- производственный план;

- управление и организация;

- финансовый план;

- оценка рисков;

- приложения.

 

 


Поделиться:



Последнее изменение этой страницы: 2017-03-14; Просмотров: 673; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2024 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.061 с.)
Главная | Случайная страница | Обратная связь