По ориентации на собственный или внешний персонал

а) открытая

б) закрытая

Организационная структура управление персоналом: задачи кадровой службы и задачи труда и зарплаты.

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией).

- прием работников на предприятие;

- учет работников;

- увольнение работников;

-работа с временно отсутствующими работниками предприятия (находящихся в отпусках, отсутствующих по болезни, убывших в командировки и т. п.).

Формы оплаты труда и система оплаты труда

Формы:

Сдельная

а) Прямая сдельная- индивидуальная( от объема выполненной работы и расценки) и коллективная

б) Сдельно-премиальная

в) Аккордная( устанавливается общая сумма заработка за выполнение определенного объема работ, от % проделанной работы).

г) Аккордно-премиальная (объединяет элементы и повременной, и сдельной оплаты труда, и тарифной, и бестарифной.)

Повременная

а) Простая повременная (предусматривает оплату труда за время работы по соответствующим часовым тарифным ставкам или окладам)

б) Повременно-премиальная (включает в себя простую повременную оплату и премии за высокое качество работ, за перевыполнение плана и др. При повременной форме оплаты труда для начисления зарплаты достаточно данных табельного учета.)

Эффективность использования персонала: показатели производственного и управленческого:

а) производительность труда (выработка на 1 работника);

б) темпы роста производительности труда и заработной платы;

в) удельный вес заработной платы в себестоимости продукции;

г) общий фонд оплаты труда;

д) процент выполнения норм выработки; потери рабочего времени (целодневные и внутрисменные);

е) качество труда рабочих (процент брака);

ж) механовооруженность труда;

з) фондовооруженность труда;

и) трудоемкость продукции;

к) коэффициенты сложности работ и труда;

л) уровень производственного травматизма;

м) общая численность персонала

Изучение исполнительного персонала:

1. По рабочим местам

2. По назначению

3. По времени

4. По квалификации

5. Совмещение процессов

Оценка персонала –

1) это мероприятие, которое позволяет определить, насколько сотрудник обладает теми или иными характеристиками и знаниями, которые необходимы ему для решения производственных задач.

2) Это многоцелевая процедура, которая при правильном применении влияет на оптимизацию ряда бизнес-процессов компании.

целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Она выступает своеобразным «сквозным» видом кадровой работы, так как сопутствует реализации каждой технологии работы с персоналом.

Оценка результатов труда конкретных должностных лиц различается своими задачами, значимостью, показателями, сложностью выявления результатов.

Деловая оценка персонала может проводиться по двум направлениям:

 

= оценка результатов труда за определенный промежуток времени;

 

= оценка компетентности работника, эффективности его трудового поведения.

 

Оценка труда персонала выполняет ряд функций и направлена на достижение соответственно трех целей: административной, информационной, мотивационной.

Задачи:

1) оценить потенциал для продвижения и снизить риск выдвижения некомпе­тентных;

2) определить затраты на обучение;

3) поддерживать трудовую мотивацию;

4) организовать обратную связь о качестве работы;

5) разрабатывать программы развития персонала.

 

Основная задача оценки персонала состоит в том, чтобы обеспечить организацию необходимой точной и достоверной информацией о ее сотрудниках.

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

1) прогностические методы. Используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты;

2) практические методы. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;

3) имитационные методы. Претенденту предлагается решать конкретную задачу.

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Целью про ведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.

Задачи аттестации:

1) определить и оценить знания, умения и качества работника;

2) высветить, оценить и развить сильные стороны работника;

3) определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;

4) установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;

5) оценить нормальное состояние персонала.

Цели аттестации персонала

 

1.Административные: повышение перевод понижение прекращение трудового договора (Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удовлетворение стремления к успеху Приобретение работником нового опыта Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом Сокращение штатов)

 

2. Информационные (Информирование работников об их квалификации, качества и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и метсдав управления персоналом организации)

 

3. Мотивационные (Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности работников. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации).

Методы оценки деятельности менеджеров

 

Далее можно приступать к выбору способов оценки. Существует несколько различных методов определения эффективности HR-службы:

1. экспертная оценка отдельных программ, проектов и доля их вклада в общий бизнес-результат;

2. применение системы ключевых показателей результативности;

3. выявление отдачи инвестиций в персонал (ROI, return on investment);

4. бенчмаркетинг (сравнение показателей деятельности HR-службы одной компании с аналогичными данными другой организации).

 

В последнее время эксперты все чаще используют оценку с применением ключевых показателей результативности. Данная система позволяет измерить эффективность работы человека, команды, а также процесса по заранее заданным параметрам.

Критерии оценки

Система показателей качества работы службы персонала формируется на основе ее функций либо бизнес-задач компании. Цель функциональной модели – мотивировать работников на обеспечение эффективной деятельности подразделений. Разработка ключевых показателей результативности проходит в несколько этапов:

1. фиксирование базовых задач отдела;

2. “разложение” функций на составляющие их процессы;

3. определение критериев эффективности каждого из них;

4. установление показателей, измеряющих действенность функции (процесса).

При создании данной системы ключевых показателей важно, чтобы они были понятны всем сотрудникам, участвующим в процессе.

 

Деятельность менеджера по персоналу характеризуется:

1. качеством подбора персонала, степенью его соответствия требованиям компании по профессиональным навыкам, личным качествам, а также мотивации на работу в данной организации;

2. рациональностью использования времени, затраченного на закрытие вакансии;

3. размером финансовых затрат на подбор кандидата, что определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в проессе найма, оплатой внешних ресурсов, а также убытками из-за отсутствия специалиста на рабочем месте. Стоимость этапа отбора в большинстве случаев определяется временем, затраченным сотрудниками HR-службы, линейными менеджерами и внешними консультантами на проведение интервью и оценку кандидатов.

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег.

Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью.

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Управление деловой карьерой - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

 

Типы карьеры.

1. Целевую сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы продвижения и стремится к их достижению.

2. Монотонную по достижению желаемого профессионального статуса работник не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования, улучшения своего социального статуса и материального положения.

3. Спиральную сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии.

4. Мимолетную перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности.

5. Стабилизационную личность растет до определенного уровня и остается на нем длительное время.

6. Затухающую сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начинается затухание - заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в организации.

Классификация:

1) Динамическая и статическая

2) Вертикальная, горизонтальная, центро-стремительная (приближение к императору.)

Этапы деловой карьеры:

1) Подготовительный (от 18-22)

2) Адаптационный (до 30)

3) Стабилизационный

4) Консолидации (до 54)

5) Зрелости (до 60)

6) Завершающий выход на пенсию (после 60)

 

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться: