Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


Характеристика процессуальных теорий мотивации труда.



1. теория ожидания.

Рассматривается три типа ожиданий:

 З-Р (затраты труда – результаты)

Рассматривается результативность приложенных усилий, которые определяются в основном классификацией работника и его способностями;

 Р-В (результат – вознаграждение)

Зависит от систем стимулирования, которые приняты в организации;

В-В (вознаграждение и валентность(удовлетворение вознаграждением))

Определяется мотивационной структурой потребностей человека.

В целом, заинтересованность работника прикладывать определенные усилия зависит от всех трех составляющих:

М=(З-Р)*(Р-В)*(В-В)

2. теория справедливости.

Она основана на субъективном восприятии вознаграждения различных людей за аналогичную работу. В результате сопоставления своей заработной платы с заработной платой других людей на аналогичных работах могут возникнуть следующие типы восприятия:

1) «Мне не доплачивают». Это сказывается на интенсивности труда и результатах работы.

2) «Мне переплачивают». Это ведет к более интенсивному и заинтересованному труду.

3) «заработная плата адекватна затрачиваемым усилиям».

3. модель Портера – Лоулера.

Является комплексной моделью и включает две теории:

- теорию ожидания;

- теорию справедливости.

Элементы теории ожидания являются базовыми на каждом этапе, все ожидания рассматриваются через призму теории справедливости и в результате строиться схема, которая является интегральной моделью.

 

Внутренние вознаграждения определяются структурой потребностей человека. В основном, это получение удовлетворения работников от самой работы. Внешние вознаграждения зависят от применяемых внешних стимулов моральных и материальных, они определяют степень удовлетворенности работников в конкретной ситуации (здесь и сейчас).

Из этой модели был сделан вывод, который в корне противоречит основному выводу теории человеческих отношений, то есть результативный труд ведет к удовлетворению. В теории человеческих отношений наоборот.

 

 

Стратегический менеджмент.

Лекция 10. Цели в управлении организацией.

План:

Понятие цели. Взаимосвязь между целями организации, целями группы и индивида.

Типы организационных целей. Требования к целям.

Установление целей организации.

4. Метод управления по целям (УПЦ).

 

1. Понятие цели. Взаимосвязь между целями организации, целями группы и индивида.

Цель представляет собой описание будущего состояния объекта управления. Цель включает объективные и субъективные моменты. Объективность проявляется в том, что при формулировке целей необходимо учитывать экономические законы развития объекта управления. Они носят объективный характер.

Субъективная сторона цели связана с системой ценностей руководителя и других субъектов управления.

Различают цели по уровням:

 цель организации,

 цель группы,

 цель отдельного индивида.

На практике эти цели могут противоречить друг другу, поэтому одной из задач управления является согласование этих целей, что достигается с помощью системы договоров в виде социального партнерства.

Понятие цели следует отличать от близких терминов – «миссия», «задачи», «стратегия», «политика».

Миссия формулирует более общую цель предназначения организации во внешней среде. Цели же чаще всего относятся к внутренней среде.

Задачи – это результаты, которые предполагается получить в пределах краткосрочного периода.

Задачи обычно конкретизируют цели и являются подцелями.

Стратегия – это способ достижения долгосрочных целей.

Политика также относится к категории средств, но средств достижения краткосрочных целей.

2. Типы организационных целей. Требования к целям.

Различают три типа целей организации:

1) официальные,

2) оперативные,

3) операционные.

Официальные цели определяют общее назначение организации, закрепляются в уставе или других документах и заявляются публично руководством. Они носят защитную функцию.

Оперативные цели определяют истинные цели организации, используются для внутренних нужд, являются достаточно обобщенными и находят отражение в планах предприятия.

Операционные цели – это цели для конкретных рабочих мест (или операций). Эти цели весьма конкретны и, как правило, имеют количественное измерение.

 

 

Рабочие места

 

Требования к целям весьма разнообразны. Эти критерии используются для оценки деятельности предприятий, отдельных подразделений и работников и используются в системе мотивации.

Требования:

1) достижимость и реальность:

цели недостижимые, нереалистичные не мотивируют исполнителей;

2) четкость формулировок, количественное выражение:

это позволит сопоставить цели с другими целями и оценить прогресс в ее достижении.

3) цель должна иметь сроки выполнения:

цель без срока будет возвращать исполнителя к исходной точке действия;

4) цель должна мотивировать исполнителя;

5) цель должна быть формализуема, т.е. записана в документе:

это усиливает ее воздействие и обязательность выполнения;

4) должна иметь место совместимость целей организации, группы и индивидов;

7) цели должны быть доступны для проверки и корректировки. Этого требуют меняющиеся внешние условия;

8) цель должна иметь обратную связь:

это позволяет постоянно отслеживать ее выполнение.

3. Установление целей организации.

Организационно в менеджменте рассматриваются два подхода к установлению целей:

1) управление по целям,

т.е. к формулировке целей привлекают работников различных уровней управления. При формулировке рассматривают предложения различных сторон и осуществляют корректировку целей с учетом различных мнений. Движение информации идет два раза вниз и два – вверх;

2) метод собрания по обсуждению противоречий.

Этот метод применяется при возникновении проблем в организации. Собрание проходит в два этапа. В нем участвуют представители различных подразделений. На первом этапе участников собрания формируют по группам на основе межфункционального признака. Все группы по составу однородны и включают представителей различных отделов. Эти группы методом «мозгового штурма» должны составить перечень путей выхода из кризиса или улучшения работы предприятия. На втором этапе собрания группы формируют по функциональному признаку. Каждая группа отбирает 2–3 наиболее реалистичных предложения и прорабатывает их реализацию в пределах своей функции. Первый этап, как правило, проходит как вечернее заседание, а второй – как утреннее на следующий день.

Итогом собрания является развернутая система мер по выходу из кризиса, исполняемая руководством фирмы.

4. Метод управления по целям (УПЦ).

Управление по целям предполагает следующее движение информации:

1) информация идет в подразделения, которые сравнивают цели организации с целями подразделения и отдельных работников;

2) информацию о рассогласованиях посылают наверх;

3) руководство рассматривает противоречия, устанавливает приоритеты и окончательный вариант целей доводит до подразделений;

5) 4) подразделения принимают к сведению цели организации, в

 

 

соответствии с ними координирует цели подразделений и окончательный вариант внутренних целей направляет наверх.

Этот метод требует определенной культуры управления. Иногда разработка целей может подменить само управление. В теории менеджмента метод УПЦ включает 4 взаимосвязанных этапа:

1) выработка целей;

2) планирование действий по их достижению;

3) систематический контроль, проверка и оценка работ;

4) корректирование мер для достижения запланированных результатов.

 

Лекция 11. Стратегическое управление.

План:

Сущность и этапы стратегического управления.

Классификация стратегии фирмы.

Планирование стратегии фирмы.

Планирование реализации стратегии фирмы.

 

1. Сущность и этапы стратегического управления.

Стратегическое управление рассматривается как альтернатива оперативному управлению (см. производственный менеджмент).

Стратегическое управление отличается от оперативного не только временным горизонтом но и аспектами, целями и ориентацией процесса управления.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, старается использовать конкурентные преимущества и достигать целей в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление осуществляет взгляд из будущего в настоящее.

 

Сравнение стратегического и оперативного управления.

2. Классификация стратегии фирмы.

 

В основе классификации стратегий лежат 2 критерия:

1) количественный, характерный объем производства продукции и услуг;

2) качественный, указывающий способы, которые позволяют осуществлять количественный рост.

Стратегии концентрического роста определяются матрицей Ансоффа, когда фирма или изменяет продукт, или осваивает новые рынки с тем же продуктом, но увеличивает объемы продаж за счет проведения маркетинговых исследований

Интегрированный рост связан со структурными изменениями на фирме, когда происходит объединение с поставщиками материалов или с посредниками при реализации продукции. Это позволяет контролировать цены на ресурсы и снижать затраты на реализацию продукции.

Диверсифицированный рост связан с коренными изменениями в деятельности фирмы. К этой стратегии прибегают при серьезных проблемах а организации. Она требует значительных инвестиций и сопряжена с большим риском.

Концентрическая диверсификация предполагает незначительные изменения в технологии, позволяет выпустить новый продукт и реализовать его на старых и новых рынках.

Горизонтальная диверсификация предполагает незначительные изменения в технологии, позволяет выпустить новый продукт и реализовать его на старых и новых рынках.

Конгломеративная диверсификация предполагает переход в новую отрасль, является наиболее сложной.

 

Стратегии сокращения:

- Стратегия ликвидации предполагает распродажу активов предприятия, погашение задолженности пере кредиторами, работниками предприятия, бюджетом и другими лицами организации;

- Отсечение лишнего – это продажа нерентабельных производств;

- Сокращение и переориентация – уменьшение объемов производства до точки безубыточности и проведение модернизации производства.

Ограниченный рост – это планирование от достигнутого уровня с небольшим увеличением. Рекомендуется в отраслях со стабильными технологиями и стабильным спросом на продукцию.

Рост предполагает значительное увеличение объема; соответственно рекомендуется для динамичных отраслей с быстрым ростом спроса на продукцию.

 

3. Планирование стратегии фирмы.

Миссия отвечает на два вопроса:

1) кто наши клиенты?

2) Какие их потребности мы удовлетворяем?

 

Миссия всегда лежит во внешней среде. Фирма должна осторожно подходить к формулировке своей миссии, то есть учесть размеры фирмы, возможности рынка, наличие конкурентов.

Цели (см. Лекцию10).

Анализ внешней среды (см. Лекцию 2): классификация внешней среды на прямые и косвенные факторы. Для оценки текущей ситуации привлекают экспертов, которые должны в количественной форме дать оценку влияния каждого фактора на организацию. Факторы с положительным влиянием называют возможностями фирмы, а с отрицательными – опасностями. Результаты исследования

заносятся в таблицу SWOT-анализа (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) и используются при обосновании стратегии.

Анализ внутренней среды.

Внутреннюю среду организации анализируют по следующим направлениям:

– производство;

– финансы;

– организационная культура.

Анализ производства и финансов связан с прошедшим периодом, он позволяет выявить тенденции в ретроспективном периоде.

Анализ человеческих ресурсов и организационной культуры связан с изучением потенциала организации и возможностями его использования в будущей стратегии.

Анализ стратегических альтернатив.

На основании анализа внешней и внутренней среды организация должна посмотреть, какие из известных стратегий в наибольшей степени подходят для нее.

Окончательный этап.

Выбор стратегии осуществляется с помощью различной методологии. Наибольшее распространение нашла матрица BCG.

Матрица BCG представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке (см. рисунок). Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов). Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.

Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение объема производства в год.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1, 0.

Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов:

 

Рис. 4. Представление модели BCG для анализа стратегических позиций и планирования

 Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;

 Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;

 Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке;

 Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке.

Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия:

Звезды

К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Дойные коровы

Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, " дойные коровы" - это " звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

Трудные дети

Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций." собаки"

Собаки

Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.

При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области.

 

4. Планирование реализации стратегии фирмы.

Планирование и реализация стратегии включает комплекс мер, связанных с претворением в жизнь разработанной стратегии:

– тактика, т.е. разработка краткосрочной стратегии на уровне среднего звена управления;

– политика – это принципы общего руководства по достижению целей, принимается высшим руководством;

– процедуры, дополняющие политику и описанные действия в конкретной ситуации;

– бюджет – это метод распределения ресурсов в денежной форме для достижения поставленных целей.

Оценка стратегии проводится 2 раза:

1. до реализации стратегии,

2. после реализации стратегии.

Используется система количественных и качественных показателей.

 


Поделиться:



Последнее изменение этой страницы: 2017-03-14; Просмотров: 471; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2024 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.051 с.)
Главная | Случайная страница | Обратная связь