Процедура антикризисного маркетинга

Процедура антикризисного маркетинга включает следующие этапы:

Анализ положения организации, степени угрозы кризиса и возможных его последствий Необходимо осуществить раннюю диагностику возможностей возникновения кризисных явлений в деятельности предприятия, определить направления и силы их проявления. Если они уже возникли, то надо определить, в какой стадии кризиса находится предприятие — в начале снижения объема продаж или имеются признаки банкротства?

Данная диагностика направлена прежде всего на анализ внешней и внутренней среды организации. Здесь главное — определение силы воздействия благоприятных и неблагоприятных факторов, вероятности их проявления и распределение их влияния во времени. Кроме того, необходимо выявить и оценить внутренние факторы, содействующие и препятствующие проявлению кризисных явлений внутри организации, помогающие их преодолеть. Этим целям способствует проведение SWOT­анализа кризисной ситуации. По результатам диагностики необходимо пересмотреть стратегии организации, ее стратегические хозяйственные единицы и функциональные направления деятельности (стратегий в области финансов, продаж, маркетинга, производства). Для этого проводится оценка изменения ключевых показателей деятельности организации и ее отдельных функциональных направлений. изменений условий ведения бизнеса, поможет вовремя заметить признаки кризисных явлений и заранее принять необходимые меры.

Критическая переоценка рыночного спроса и своих потребителей. Основная его цель — определение потенциального рыночного спроса, оценка ситуации в области объемов продаж. Необходимо выявить также и изменения в потребительских предпочтениях относительно отдельных групп продуктов, торговых марок и отдельных атрибутов продуктов. Это позволит отказаться от невостребованных продуктов и определить направления совершенствования характеристик выпускаемых продуктов. Необходимо уточнить, что именно привлекает потребителей в условиях кризисной ситуации: низкие цены, высокое качество продуктов, их широкий ассортимент, уровень обслуживания (затраты времени на обслуживание, приобретение покупки; удобный график работы; возможность получить консультацию у продавца; удобное расположение магазина, сервисной организации и т.п.). Оценивается покупательная способность организаций и населения. Полученные оценки помогают скорректировать использование отдельных инструментов маркетинга. Переоценка своих потребителей и использование полученной информации будет способствовать сохранению (увеличению) объемов продаж, в том числе за счет привлечения потребителей, ранее обслуживаемых конкурентами.

Переоценка позиции в конкурентной борьбе. Конкуренция усиливается, ее характеризуют качественные изменения. Она становится все более жесткой, создавать конкурентные преимущества все тяжелее. Глобализация и концентрация капитала приводят к усилению власти крупных компаний — производителей и торговых посредников, сетей торговых организаций. Наблюдается сокращение числа конкурентов при росте количества торговых марок и разновидностей продуктов в одной продуктовой категории. Рынки все более фрагментируются на малые сегменты и ниши. В условиях кризиса конкурентная ситуация на определенных рынках может быстро меняться. Все это предопределяет важность переоценки своей конкурентной позиции в новых условиях, не позволяет полагаться полностью на прежние оценки. Вначале следует определить привлекательность отрасли и только с учетом таких оценок, позволяющих установить, имеет ли данная отрасль, данное предприятие хорошие перспективы своего развития, уже рассматривать конкретные пути повышения конкурентоспособности в самой отрасли. Подобные исследования также помогают определить потенциальных конкурентов. Целесообразно сравнивать характеристики производимого предприятием продукта с характеристиками всех продуктов, которые составляют реальную или могут составить потенциальную угрозу его конкурентоспособности. Переоценка создания конкурентных преимуществ также осуществляется с учетом изменений и возможностей, имеющих место у данной организации и ее конкурентов в данный момент времени и в ближайшей перспективе. В то же время желательно, чтобы на основе этих конкурентных преимуществ, создать которые, как правило, достаточно сложно, можно было планировать развитие организации в будущем.

Уточнение рыночных сегментов и позиции на рынке. В кризисных условиях необходимо провести уточнение обслуживаемых рыночных сегментов и позиции продуктов на этих сегментах. Следует изучить изменения в структуре и количестве потребителей на отдельных рыночных сегментах и составить о них уточненное представление по основным атрибутам, используемым при их сегментировании (возраст, пол, образование, социальная принадлежность, частота покупки товаров и т. д.). Возможен поиск новых рыночных сегментов и ниш. Выявление новых рыночных сегментов предполагает возрастание роли нововведений, больше внимания следует уделять разработке новых продуктов. Новые продукты могут создать новые рыночные сегменты, а на существующих сегментах помогают потеснить конкурентов. Если зачастую приоритеты отдавались минимизации риска выхода на рынок с новым продуктом, то в условиях кризиса приоритеты смещаются в сторону как можно более динамичного изменения направлений рыночной деятельности, стремления стать пионером этих изменений. Уточнение рыночных сегментов и позиции на рынке помогут организации сконцентрировать и направить свои усилия на деятельность в тех сегментах рынка, которые менее подвержены кризисным явлениям или более выгодны в данных условиях. В результате переоценки рыночных возможностей, состояния конкурентной борьбы и позиции на рынке происходит уточнение целей деятельности организации в условиях кризиса, определение направлений деятельности, которые следует поддерживать (осваивать заново) или сокращать (ликвидировать).

Оптимизация использования инструментов комплекса маркетинга:

Корректировка продуктовой политики. Необходимо выделить группы продуктов, приносящие предприятию наибольшую прибыль. Для этого проводится ABC-анализ прибыльности продукции предприятия. Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить, прежде всего, на первой группе (А) продуктов. Для этого создается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по разным категориям продуктов. Пересмотр продуктовой политики может привести к сокращению ассортиментных позиций, числа торговых марок.

Снижение затрат и уточнение ценовой политики. Пересмотр ценовой политики предприятия целесообразно осуществлять как в сторону уменьшения нормы прибыли, так и в сторону снижения издержек своей деятельности, отказа от услуг экономически не оправданных посредников. Дополнительного внимания требует анализ ценовой эластичности спроса в условиях развития кризисных явлений. Снижение цен на продукты, приобретение которых можно отложить (замена существующей модели автомобиля, посещений фитнес­центров, увеселительно-развлекательных учреждений и т. п.), или даже отказ от их приобретения, то есть продуктов, обладающих высокой ценовой эластичностью, может сохранить спрос на данные продукты. В то же время маркетинговые решения относительно продуктов с низкой ценовой эластичностью, например, многих видов лекарств, услуг ЖКХ, требуют иных ценовых решений.

Для того чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек — один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие должно воспользоваться для стабилизации финансового положения. Для снижения затрат предприятия в условиях кризиса необходимо следующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью предприятия, ликвидация непрофильных активов. Разработка мероприятий по снижению затрат должна проводиться одновременно с уточнением точки безубыточности для каждой категории продуктов и сопоставлением ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности не обеспечена реальными объемами продаж какого-либо из наименований продуктов, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого продукта. Если возможные ценовые решения не обеспечивают минимального уровня прибыли, то должны рассматриваться другие варианты преодоления кризиса вплоть до снятия продукта с производства.

Оптимизация с бытовой политики. Прежде всего необходимо проанализировать эффективность различных каналов сбыта путем сопоставления объема продаж через каждый канал с затратами на его создание и функционирование. Результаты данного анализа дадут возможность наметить комплекс мер по улучшению функционирования каких-то каналов сбыта, открытию новых каналов и, что не исключено, по ликвидации ряда существующих каналов. Одним из результатов такого анализа может быть отказ от некоторых дистрибьюторов. С целью экономии затрат и времени в условиях кризиса увеличивается роль создания вертикальных и горизонтальных маркетинговых систем.

Создание вертикальной маркетинговой системы (ВМС) предполагает согласованные действия производителей, оптовых и розничных торговцев. Поскольку усилия отдельных участников ВМС объединены, их маркетинговая деятельность может быть скоординирована, и в ней исключено дублирование. Создание горизонтальной маркетинговой системы предполагает соглашение между организациями одного уровня канала распределения (предприятия, выпускающие однородную продукцию; дистрибьюторы; розничные торговые организации) о совмест­ных действиях в условиях кризиса с целью использования инструментов маркетинга для преодоления этих кризисных явлений. В рамках такого соглашения организации могут объединить свои капиталы, производственные и маркетинговые ресурсы. Участ­никами такого соглашения могут быть как конкурирующие, так и неконкурирующие организации.

Корректировка к оммуникационной политики. Из всех коммуникационных инструментов, наиболее широко применяемых в условиях кризиса, являются связи с общественностью (антикризисный PR). Главная цель подобных мероприятий — не столько снижение затрат, сколько создание положительного имиджа руководства, формирование у общественности благоприятной репутации компании. Что касается рекламы, то в условиях кризиса она должна быть более целенаправленной и менее затратной. Не исключено, что уточнение рыночных сегментов, перепозиционирование продуктов может изменить целевую аудиторию, что приведет к необходимости пересмотра рекламной деятельности в целом, выбора отдельных рекламных средств. Важно измерять конечную торговую эффективность рекламы, ее влияние на объем продаж и прибыль. Измерение коммуникативной эффективности при использовании экспресс-оценок и экономии затрат имеет меньшее значение. Пересмотр методов стимулирования сбыта (продаж) предполагает, прежде всего, переоценку ранее применявшихся систем скидок и льгот для покупателей (купонные продажи, клубные карты, накопительные скидки и многое другое). На основе клиентской базы данных целесообразно использование прямой адресной почтовой рассылки, содержащей стимулирующие предложения, Интернета и других средств передачи сообщений. Для получения дополнительной информации о потребителях рекомендуется установление с ними обратных связей после покупки. Ключевые потребители всегда чем-то недовольны, зато они говорят, в каком направлении надо совершенствовать свою деятельность.

 

Ролевая структура деятельности и современные требования к арбитражному управляющему

Требования к арбитражному управляющему

Арбитражный управляющий — обобщенное понятие, обозначающее одного из центральных участников дела о банкротстве. Арбитражным управляющим признается гражданин Российской Федерации, являющийся членом одной из саморегулируемых организаций арбитражных управляющих.
Саморегулируемая организация арбитражных управляющих устанавливает следующие обязательные условия членства в этой организации:

наличие стажа работы на руководящих должностях не менее чем год и стажировки в качестве помощника арбитражного управляющего в деле о банкротстве не менее чем шесть месяцев или стажировки в качестве помощника арбитражного управляющего в деле о банкротстве не менее чем два года, если более продолжительные сроки не предусмотрены стандартами и правилами профессиональной деятельности арбитражных управляющих, утвержденными саморегулируемой организацией (далее - стандарты и правила профессиональной деятельности);

сдача теоретического экзамена по программе подготовки арбитражных управляющих;

отсутствие наказания в виде дисквалификации за совершение административного правонарушения либо в виде лишения права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью за совершение преступления;

отсутствие судимости за совершение умышленного преступления.

Арбитражным судом в качестве временных управляющих, административных управляющих, внешних управляющих или конкурсных управляющих не могут быть утверждены в деле о банкротстве арбитражные управляющие:

которые являются заинтересованными лицами по отношению к должнику, кредиторам;

которые полностью не возместили убытки, причиненные должнику, кредиторам или иным лицам в результате неисполнения или ненадлежащего исполнения возложенных на арбитражного управляющего обязанностей в ранее проведенных процедурах, применяемых в деле о банкротстве, и факт причинения которых установлен вступившим в законную силу решением суда;

в отношении которых введены процедуры, применяемые в деле о банкротстве;

которые дисквалифицированы или лишены в порядке, установленном федеральным законом, права занимать руководящие должности и (или) осуществлять профессиональную деятельность, регулируемую в соответствии с федеральными законами;

которые не имеют заключенных в соответствии с требованиями настоящего Федерального закона договоров страхования ответственности на случай причинения убытков лицам, участвующим в деле о банкротстве;

которые не имеют допуска к государственной тайне установленной формы, если наличие такого допуска является обязательным условием утверждения арбитражным судом арбитражного управляющего.

 

⇐ Предыдущая12345

Поделиться: