Тема 2. Теория поведения человека в организации

Стр 1 из 2Следующая ⇒

Тема 2. Теория поведения человека в организации

План:

1) Целевая функция человеческого поведения;

2) Аргументы целевой функции человеческого поведения;

3) Теория «X» и «Y», теория «A» и «Z»;

4) Теория ожидания;

5) Теория подкрепления;

6) Сущность партисипативности;

7) Законы поведения человека в организации.

Целевая функция человеческого поведения

Целевая функция представляет собой функцию, при помощи которой оптимизируют какое-либо явление или действие. Под оптимизацией понимается выбор наилучшего из возможных вариантов.

Целевая функция человеческого поведения связана с вопросами управления организацией и показателями социально-экономической эффективности работы организации, такими как:

1) производительность труда;

2) трудоваядисциплина;

3) текучесть кадров;

4) удовлетворенность работой;

Производительность труда измеряется:

1) количеством продукции в натуральном или денежном выражении, произведенным одним работником за определенное, фиксированное время (час, день, месяц, год);

2) либо количеством времени, затрачиваемым на производство единицы товарной продукции.

Производительность зависит от таких показателей, как эффект и эффективность. Эффект – это достижение целей, поставленных организацией (т. е. полученный результат). Например, увеличение объема производства и продаж товара. А эффективность – это отношение полезного результата к затратам, обусловившим его достижение. Например, прибыль.

Дисциплина – это обязательное подчинение установленным порядкам и правилам. Применительно к организации, дисциплина представляет собой строгое соблюдение установленного порядка на производстве.

Трудовая дисциплина предусматривает своевременный приход на работу, соблюдение установленной продолжительности рабочего дня, рациональное использование времени для наиболее производительного плодотворного труда, точное исполнение распоряжений администрации Важным показателем дисциплины является неявка на работу. Например, неявки на работу по болезни могут свидетельствовать о наличии высокого уровня стресса у работников, следствием чего является повышение уровня заболеваемости.

Текучесть кадров – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

При высоком уровне текучести кадров в организации увеличиваются расходы на подбор и обучение персонала; чаще всего для организации текучесть кадров означает потерю работников, которых не хотелось бы терять. То есть это разрушительный фактор, негативно влияющий на работу организации.

Удовлетворенность работой – это отношение работника к различным сторонам своей трудовой деятельности. Работники, удовлетворенные своей деятельностью, как правило, более мотивированы и достигают более высоких результатов.

Теория «X» и «Y», теория «A» и «Z»

В основе данной теории, разработанной Дугласом Мак-Грегором, лежит отношение человека к труду.

Д. Мак-Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что менеджер может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя – задания, которые получает подчиненный, а также качество их выполнения:

1) время получения задания;

2) ожидаемое время выполнения задания;

3) средства, имеющиеся для выполнения задания;

4) коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;

5) инструкции, полученные подчиненным;

6) убеждение подчиненного в посильности задания;

7) убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

8) размер вознаграждения за проведенную работу;

9) уровень вовлечение подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от менеджера (в той или иной мере) и влияют на работающего, определяя качество и интенсивность его труда. В связи с этим, Мак-Грегор сформулировал 2 различных подхода к управлению, которые он назвал теорией «X» и теорией «Y». В соответствии с этой теорией существуют 2 типа управления, отражающих 2 типа работников.

Теория «X» базируется на следующих предпосылках:

- в мотивах человека преобладают биологические потребности;

- обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы;

- по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия, необходимые для достижения целей производства;

- средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

- качество работы низкое, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства (использовать авторитарный стиль руководства).

Теория «X» описывает плохого работника. Естественным является применение в качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного – материального поощрения.

Теория «Y» является антиподом теории «X» и ориентирована совсем на другую группу людей.

В основе теории «Y» следующие предпосылки:

- в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

- физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе;

- нежелание работать не является наследственной чертой, присущей человеку. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда;

- внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей;

- ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении;

- обычный воспитанный человек готов брать на себя ответственность и стремится к этому;

- многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.

Модель по теории «Y» отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в теории «Y» располагаются в следующем порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Очевидно, что удельный вес работников, описываемых этой теорией невелик (около 15–20% от общей численности коллектива). Чаще всего они индивидуалисты и не могут полностью раскрыть свои таланты в социальной группе.

Американский профессор Уильям Оучи, дополняя идеи Мак-Грегора, предложил теорию «A» и теорию «Z» (на базе исследования американских и японских моделей управления людскими ресурсами).

Оучи сформулировал принципиальные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться высокой результативности их деятельности (см. Таблицу 2.1 ).

Таблица 2.1

Теория ожидания

Поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности.

Человек соотносит поставленные перед ним задачи и возможное вознаграждение за их решение со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями. Он настраивает себя на определенное поведение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату.

Согласно теории ожидания, наличие потребности не является единственным необходимым условием для мотивации работника. Человек также должен надеяться (ожидать), что выбранный им тип поведения действительно приведёт к намеченной цели.

Теория ожидания Виктора Врума представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Основные элементы теории ожиданий

Ожидания согласно этой модели можно расценивать как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается взаимосвязь трёх элементов:

· затраты – результаты;

· результаты – вознаграждение;

· валентность (удовлетворённость вознаграждением).

Модель Врума можно представить следующим образом:

Мотивация =

(Е=> Р) * (Р=> О) * Валентность,

где (Е=> Р) – ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;

(Р=> О) – ожидания того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;

Валентность – ожидаемая ценность вознаграждения.

Если значение одного из этих факторов будет мало, то и мотивация будет низкой.

Поэтому для успешного проведения процесса мотивирования необходимо, чтобы работник представлял, что:

- от его усилий зависят результаты его труда;

- из результатов труда вытекают для него определенные последствия;

- результаты, получаемые им, в конечном счете имеют для него определенную ценность.

Таким образом, по теории ожидания человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Теория подкрепления

В основе теории подкрепления лежат многочисленные исследования, среди которых важное место занимают работы Берреса Скиннера и Альберта Бандуры.

Теория подкрепления базируется на принципе модификации организационного поведения, обозначающем систематическое поощрение (подкрепление) желательного организационного поведения и неподкрепление или наказание нежелательного организационного поведения работника.

Приверженцы теории исследуют проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказаний.

Средства подкрепления

Комплекс методов, посредством которых на основе теории подкрепления менеджер стремится к изменению поведения сотрудников, получил название «регулирование поведения». Основное предположение, на котором основываются методы регулирования поведения, – так называемый закон эффекта, согласно которому индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения и, наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкрепляемые действия.

Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения.

Выделяют 4 основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и угасание. Каждый тип подкрепления является реакцией менеджера на поведение работника, которое представляется желательным либо не должно повториться. Различные типы подкреплений представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Изменение поведения посредством подкрепления

Позитивное подкрепление представляет собой вознаграждение желаемого поведения сотрудников (похвала за своевременное прибытие на рабочее место, за перевыполнение рабочего задания). Такого рода «приятные неожиданности» стимулируют индивидов к повторению подобных действий.

Отказ от нравоучений означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Иногда данный метод называют негативным подкреплением. В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены поступать «правильно» с точки зрения руководителя и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения (высокие показатели выполнения рабочих заданий не дают повода для выговоров со стороны начальника).

Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Например, начальник может устроить разнос подчиненному за то, что тот не выполнил свое задание. Менеджер ожидает, что негативный результат послужит наказанием и вероятность того, что подобное поведение повторится в будущем, уменьшится. Исследователи высказывают противоречивые мнения относительно эффективности наказаний. Данный метод подвергается критике за то, что подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало вести себя.

Угасание предполагает полный отказ руководителя от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а значит, он вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения (премия или продвижение по службе), он вскоре поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желанных результатов.

Использование положений теории подкрепления позволяет некоторым менеджерам добиться положительных результатов.

Графики подкрепления

В большинстве исследований на тему подкрепления желаемого поведения отмечается, что скорость обучения работников во многом определяется графиком (т.е. частотой и интервалами) подкрепления. Выделяют пять типов графиков подкрепления: один – постоянного подкрепления и четыре – частичного.

Постоянное подкрепление. В случае если подкрепление носит постоянный характер, поощряться должно каждое проявление желаемого поведения. Такой график особенно эффективен на ранних стадиях обучения новым типам поведения, так как каждое усилие сотрудника сопровождается выгодным для него результатом.

Частичное подкрепление. В реальной действительности подкрепление всех желаемых образцов поведения сотрудника менеджером не представляется возможным. Поэтому проводится частичное подкрепление, когда поощрение происходит лишь в определенных случаях. Выделяют четыре основных графика частичного подкрепления: с фиксированным интервалом, с фиксированным уровнем, с переменным интервалом и с переменным уровнем.

а) Подкрепление с фиксированным интервалом. В данном случае работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени. Если он демонстрирует надлежащее поведение каждый день, то подкрепление может производиться раз в неделю. Примерами подкрепления с фиксированным интервалом являются регулярные выплаты премий и других бонусов.

б) Подкрепление с фиксированным уровнем. Подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения, скажем, через каждые пять раз. Например, когда за сборку 10 кг перца работнику платят $ 3, 50 – это подкрепление с фиксированным уровнем. На таком графике подкрепления основано большинство сдельных систем оплаты.

в) Подкрепление с переменным интервалом. В этом случае подкрепление производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени. Пример – обход цехов директором завода, во время которых он лично благодарит наиболее усердных работников.

г) Подкрепление с переменным уровнем. В данном случае переменным является не временной период, а число повторов желаемого поведения. Поощрение работника может производиться через 5, 10 или 20 «правильных поступков» (как в случае с игральными автоматами: человек ожидает, что джек-пот будет выпадать через определенное число игр, но на самом деле число игр носит переменный характер).

Дополнительные характеристики различных графиков подкрепления представлены в таблице 2.2. Постоянное подкрепление является наиболее эффективным в тех случаях, когда менеджмент стремится к освоению сотрудниками новых образцов поведения, но даже в случае достижения успеха сохраняется высокая вероятность постепенного угасания «угольков». Частичное подкрепление наиболее адекватно задаче поддержания желаемого поведения в течение длительного времени. Самым эффективным из рассмотренных нами графиков является подкрепление с переменным уровнем, позволяющее добиться закрепления поведения на длительный срок (так как поощрение производится через значительные интервалы времени).

Таблица 2.2

Примеры графиков подкрепления

График подкрепления	Природа подкрепления	Влияние на поведение при подкреплении	Влияние на поведение при отказе от подкрепления	Пример
Постоянное	Поощрение после каждого проявления желаемого поведения	Быстрое обучение новому поведению	Быстрое угасание	Похвала
С фиксированным интервалом	Поощрение через определенные промежутки времени	Среднее и нерегулярное поведение	Быстрое угасание	Еженедельная оплата
С фиксированным уровнем	Поощрение после получения определенного результата	Быстро приводит к очень эффективному и стабильному поведению	Быстрое угасание	Сдельная оплата труда
С переменным интервалом	Поощрение через разные промежутки времени	Умеренно эффективное и стабильное поведение	Медленное угасание	Оценка деятельности и вознаграждение через случайные промежутки времени
С переменным уровнем	Поощрение после достижения различных положительных результатов	Очень эффективное поведение	Медленное угасание	Бонусы продавцам, привязанные к числу контактов с покупателями, с нерегулярными проверками

Сущность партисипативности

Партисипативность является одним из методов мотивации и регулирования поведения работников и представляет собой вовлечение работников в решение и анализ проблем, а также принятие решений и их реализацию.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что человек проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, как его работа сказывается на деятельности организации.

Партисипативное управление поведением работников направлено на раскрепощение их творческой активности, создание простора для индивидуальных достижений талантливых людей. Наглядным примером являются кружки качества, широко используемые в управлении.

С развитием партисипативного управления возрастает зрелость работников, усиливается действенность реализуемых решений, обеспечивается лучшее понимание решений и проблем их реализации, повышается информированность работников, создается механизм для роста рядовых работников и руководителей низового звена, улучшается коммуникация, а также повышается эффективность организационных нововведений.

Партисипативное управление предоставляет работникам возможность:

1) самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность;

2) привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы;

3) осуществлять контроль за качеством и количеством собственного труда и соответственно устанавливать ответственность за конечный результат;

4) участвовать в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию собственной работы и работы отдельных подразделений, а также организации в целом;

5) формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе, кооперироваться в групповой деятельности.

Следует учитывать, что различные категории работников предъявляют различные требования к характеру своего участия в управлении.

Так, рабочие на первое место ставят распределение премий, выдвижение передовых работников для материального и морального поощрения. На втором месте по важности стоит участие в распределении заданий между членами коллектива, подведение итогов работы, затем – участие в разработке планов работы, планов повышения квалификации.

Для специалистов на первом месте стоит участие в выдвижении членов коллектива на повышение в должности. Меньший интерес специалисты проявляют к участию в системе материального и морального стимулирования.