Механизмы антикризисной устойчивости.

 

Антикризисная устойчивость-это способность предприятия возвращаться в состояние экономического равновесия после кризиса.

 

При этом проводится диагностика антикризисной устойчивости:

· диагностика финансовой устойчивости.

· диагностика потенциала кадрового состава.

· диагностика и адаптация организационных структур к изменяющимся условиям.

· диагностика изменения НТП.

· диагностика экономической ситуации в организации.

 

Основные показатели финансовой устойчивости:

1. Коэффициент автономности он характеризует степень финансовой независимости предприятия от кредиторов. Исчисляется как доля собственных средств в общей сумме актива баланса. Не более 0.5 и 0.6

 

2. Коэффициент соотношения заёмных и собственных средств. Это отношение привлечённого капитала к собственному.

 

3. Коэффициент финансовой зависимости- это обратная величина коэффициента автономности.

 

4. Коэффициент долгосрочного привлечения заёмных средств. Рассчитывается путём деления суммы долгосрочных обязательств на суммы собственных средств.

 

5. Коэффициент покрытия инвестиций характеризует долю собственных средств и долю долгосрочных обязательств в общей сумме активов предприятия равен 0.9.

 

6. Коэффициент манёвренности собственных средств. Это отношение собственных оборотных средств к общей сумме источников собственных средств.

 

7. Коэффициент обеспеченности и затрат собственными источниками. Он рассчитывается путём деления собственных оборотных средств на стоимость запасов и затрат. Равен 0.6.

 

8. Коэффициент покрытия платежей по кредитам это соотношение прибыли и платежей по кредитам.

 

9. Коэффициент обеспеченности инвестиций показывает, какая доля инвестируемого капитала складывается из собственного капитала и долгосрочных обязательств.

 

Понятие санации и её роль в АУ

 

Санация- это комплекс реорганизационных мероприятий по восстановлению платёжеспособности и жизни способности предприятия и предупреждение банкротства.

 

Согласно закону РФ санация не относится к процедурам банкротства, в законе определяется понятие " досудебная санация" - это единовременное выделение денежных средств внешним инвесторам на оздоровление и предотвращение банкротства предприятия.

 

Проведение санации базируется на следующих принципах:

 

1. Принцип улучшенных возможностей. Чем раньше будет осознанно необходимость реорганизации бизнеса, тем легче предприятию будет преодолеть зону не благополучия.

2. Принцип динамичности экономических процессов. Несмотря на то, что сроки не ограничиваются её проведение должно носить оперативный характер, поэтому в программу санации в основном включаются тактические и быстро окупаемые мероприятия.

3. Принцип малозатратности антикризисных мероприятий, этот принцип актуален для любого плана при остром дефиците ресурсов и убыточности предприятия, мероприятия должны носить низкий уровень затрат.

4. Принцип прозрачности всех санационных мероприятий. Без объяснения персоналу цели и задачи санации программа оздоровления обречена на неудачу.

5. Принцип соблюдения компромисса между интересами:

-собственников

-менеджеров

-работников

-кредиторов

-инвесторов

6. Принцип сотрудничества с персоналом. Привлечение сотрудников к разработке программы санации способствует её эффективной реализации.

Процедура санации-это упрошенная совокупность слабо формализованных последовательно и параллельно осуществляемых управленческих действий, которые создают условия для эффективного оздоровления предприятия.

Основные процедуры санации:

1. Санация инвестиционного потенциала предприятия.

2. Разработка программной санации

3. Санация кадрового потенциала

Санация предприятия производится в трёх основных случаях:

1. До возбуждения кредиторами дела о банкротстве. Если предприятие в попытке выхода из кризисного состояния прибегало к внешней помощи по своей инициативе.

2. Если само предприятие, обратившееся в арбитражный суд с заявлением о банкротстве, одновременно предлагает условия своей санации.

3. Если решение и проведение санации выносит арбитражный суд по поступившим предложениям от желающих удовлетворить требования предприятия должника и выплатить его обязательства перед бюджетом.

Различают два вида санации:

А) Санация предприятия направленная на реорганизацию долга без изменения статуса юр. лица.

Такой вид санации осуществляется для помощи, если его кризисное состояние является временным. Оно финансируется за счёт средств бюджета (гос. предприятия) или за счёт банковского кредита.

Перевод долга на другое юр.лицо, выпуск облигаций, ценных бумаг под гарантию санатора.

Б) Санация предприятия с изменение статуса юр.лица- это форма санации называется реорганизацией предприятия и требует осуществления ряда реорганизационных процедур связанная со сменой и формой собственности, организационно правовой формы деятельности, преобразование в акционерное общество, передача в аренду.

Этот вид санации осуществляется при более глубоком кризисном состоянии предприятия.

Санация не должна превышать 18 мес. арбитражным судом её срок может продлиться не более чем на 6 месяцев.

 

Реорганизация предприятия

Может проходить в виде:

1.Слияние - когда на базе прекращающих деятельность одного или нескольких предприятий образуется новое юр. лицо.

2.Присоединение, при котором одно предприятие вливается в другое и перестаёт существовать само по себе.

3.Разделение - это когда на базе прекратившего деятельность юр.лица возникает новое.

4.Выделение - это возникновение новой организации на базе продолжающего существование юр.лица.

5.Преобразование - это когда одно предприятие прекращает свою деятельность и на его базе возникают одно или несколько новых предприятий.

Требования при реорганизации предприятий:

1. Соблюдать требования гражданского права, которые регулируют реорганизацию предприятия.

2. Соблюдать нормы антимонопольного законодательства.

3. Соблюдать правила о правопреемстве установленных налоговым законодательством.

Процедура реорганизации регулируется:

1. Гражданским кодексом РФ и законом об АО

2. Закон об ООО

3. В соответствии о реорганизации общества в форме его преобразования в АО предполагает следующие варианты:

а) преобразование АО - его уставной капитал должен быть равен уставному капиталу ООО.

б) акции созданного АО оплачиваются путём обмена на них долей участника.

в) в уставном капитале АО сохраняется такая же структура что и в уставном капитале ООО.

При создании общества путём выделения учитываются следующие требования:

1. Выделение обществом по итогам реорганизации должно иметь суммы чистых активов не менее чем их уставной капитал.

2. Налоговые долги не могут переходить при реорганизации путём выделения юр.лицу.

3. При смене договора о смене устава учредительный договор и передаточный акт каждая организация является основными документами которые утверждают основные формы.

 

 

Контролинг в АУ

Это основная форма АУ, которая представляет синтез мониторинга контроля, экономического анализа и диагностики, а также планирование для принятия управленческих решений.

Задачи контролинга:

1. Укрепление и развитие антикризисного потенциала, который позволяет противостоять неблагоприятным внешним и внутренним факторам.

2. Координация деятельности систем управления.

3. Подготовка аналитической информации для принятия управленческих решений.

Выделяют две системы контролинга: стратегический контролинг-это подготовка решения по быстрому реагированию на негативные изменения внутренней и внешней среды особое внимание уделяется внешней.

1. Мониторинг финансово экономического состояния

2. Управление оборотным капиталом и затратами

3. Управление инвестициями, которые не всегда доступны при финансовых затруднениях, но могут кардинально улучшить финансовое состояние предприятия.

 

Функции контролинга:

1. Мониторинг состояния и изменения организации по всем сферам

( экономической, технологической, социальной).

2. Информационное обеспечение управленческих решений.

3. Контроль и мотивация исполнения решений.

4. Оценка устойчивости развития организации.

5. Установление границ отклонений от действующих норм.

6. Анализ причин отклонений.

7. Прогнозирование развития на ближайшую и дальнейшую перспективу.

8. Контроль затрат и регулирование использования ресурсов.

9. Разработка методологии планирования.

10. Корректировка планов по критическим ситуациям.

 

Эффективность АУ

Оно зависит от роста позитивных изменений потенциала, за счёт наличия необходимых ресурсов и условий правильного их использования.

Основные факторы АУ:

1. Специальная подготовка, профессиональные методы управления, знания, навыки и опыт.

АУ должно быть необходимым элементов любого управления

( стратегического, производственного, финансового).

2. Индивидуальность управления ( анализ, тестирование менеджеров)

3. Методология разработки рисковых решений (своевременность, острота отражения проблем, конкретность).

4. Научный анализ обстановки или прогнозирование тенденций ( видения будущего).

5. Корпоративность- это понимание и принятие всеми работниками целей организации и совместного их достижения.

6. Лидерство определяется не только личностью, но и стилем работы, авторитетом.

7. Оперативность и гибкость управления.

8. Стратегия и качество АК программ ( стратегические планы могут, манятся и при этом разрабатываются специальные программы где акцент делается на качество.

9. Человеческий фактор (лидерство, искусство управления, действия команды).

10. Эффективность системы мониторинга при кризисных ситуациях.

 

Разработка антикризисной стратегии в организации

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса.

Кризисные ситуации могут возникнуть на всех стадиях жизненного цикла.

Краткосрочные кризисные ситуации не мешают существованию предприятия и устраняются с помощью оперативных мероприятий.

Если предприятие затронуло более глубокий кризис, то он имеет затяжной характер его остроту можно снизить с помощью стратегического управления.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса:

а) анализ макросферы (политика, экономика, социальная технологическая сфера).

б) анализ конкурентной среды предприятия по отраслям (поставщики, покупатели).

Получив обширную информацию о внешней среде производится её синтез и создаётся сценарий, то есть описание какие могут проявиться в той или иной отрасли в будущих периодах.

Для того чтобы учитывать факторы которые могут негативно влиять на предприятие используют SWOT анализ.

Анализ состояния предприятия находящегося в кризисной ситуации.

Проводятся углублённые исследования реального состояния. разрабатываются АК стратегия.

 

Анализируя стратегию предприятия нужно обратить внимание:

1. На эффективность текущей стратегии

2. Силу и слабость, возможности и угрозы для предприятия (SWOT анализ).

3. Конкурентно способность цен и издержек предприятия (должно быть известно какие цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов, проводится анализ издержек)

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия

5. Выявление проблем которые вызвали кризис на предприятие

Процесс стратегического планирования формирования методов стратегического анализа и выхода предприятия из кризиса выбирая правильную стратегию.

 

 

Планирование в АУ

АУ- это процесс предотвращения или преодоления кризиса так как:

а)кризисы можно (предвидеть, ожидать, вызывать)

б)кризисы можно (ускорять и отодвигать)

в) к кризисом можно (готовится)

г) кризисы можно (смягчать)

Так как они могут быть управляемые и поэтому процессу выхода из кризиса можно минимизировать.

АК планирование в отличие от внутрифирменного планирования, которое осуществляется в рамках финансово здорового предприятия, АК планирование происходит в различных фазах кризиса(нерентабельность, убыточность, не платёжеспособность) и в рамках до арбитражных (досудебной санации) и арбитражных процедур.

Система планов имеет структуру и содержание, в содержательном аспекте система антикризисного планирования в отличие от внутри фирменного планирования имеет типовую цель-финансовое оздоровление предприятия, при котором должны решаться задачи:

1. устранение не платёжеспособности

2. восстановление финансовой устойчивости

3. расчёт с кредиторами

 

Эти цели и задачи определяют специфику АК планирования по факторам:

а) чёткость целенаправленность содержание всех планов

б) совпадение стратегической и тактической концепций

в) сделать акцент на финансовых, реструктурных и маркетинговых мероприятиях

г) включение в процесс реструктуризация долгов и расчёт с кредиторами

д) повышение удельного веса финансового оздоровления среди других планов

е) связь между планом внешнего управления, бизнес планом и планом финансового оздоровления

ж) применение экстремальных методов и их планирования

 

Конфликты в развитии организации их причины и роль в АУ

Конфликт не всегда можно определить как конструктивный или деструктивный, он может выполнять и позитивную и негативную функцию, иметь отрицательные и положительные последствия

 

Негативные функции деструктивного конфликта	Позитивные функции конструктивного конфликта
1)Появление дополнительных материальных затрат которые связаны: А)отвлечение сотрудников от основной работы Б)снижение производительности труда В)увольнение 2)Формирование противоборственных позиций 3)Ухудшение социально-психологического климата 4)Уменьшение степени сотрудничества 5) Большие эмоциональные затраты которые ведут к снижению работоспособности	1)Стимулирование к изменению и развитию организации 2)Разнообразие мнений при принятии решений 3)Удовлетворение работников от того что их мнение принимается во внимание 4)Уменьшение трудозатрат при реализации совместно принятых решений. 5) Предрасположенность к дальнейшему сотрудничеству. 6) Сплочённость коллектива.

 

Наиболее опасным негативным последствия конфликта является его заряжения, которые могут, сочетается с политическими и экономическими факторами, что приводит к кризисной ситуации.

Вместе с тем предприятие само порождает конфликты, хотя наличие конфликтов не всегда говорит о том что, организация находиться в кризисе.

Причины конфликта:

1. от трудового процесса. Конфликты возникают в ходе установления и достижения целей, распределение и выполнение должностных полномочий и задач, распределение ресурсов и реализация коммуникаций.

2. связанное с психологическими особенностями.

3. связанное с личными взаимоотношениями (чувства, эмоции )

 

Стации возникновения конфликта.

1-я стадия а) Напряжённые отношения б) Конфликтная ситуация

2-я стадия а) Возникновение повода для столкновения б) Инцидент

3-я стадия а) Кризис в отношениях б) Конфликт

4-я стадия а) Завершение процесса развития кризиса б)Разрешение/затяжение конфликта

 

Управленческие решения и воздействия и урегулирование процессов конфликта возможно на любой стадии.

При факторах:

а) причины конфликта

б) субъекты конфликта

в) прогноза

Этапы управления конфликтом

Анализ конфликта

Определение предмета конфликта

Формулирование основной проблемы

Определение субъекта

 

 

Определение причин

 

Выбор путей решения конфликта

 

 

Организационно структурные методы управления конфликтом: А) Формирование задач прав и полномочий. Б) Использование координационных механизмов В) Разработка структуры поощрения.

Административные методы управления конфликтом: А) Распределение участников конфликтов по целям и средствам. Б) Решение конфликтов на основе приказа руководства и решения суда

Межличностные методы: А) Уклонение Б) Компромисс В) Сотрудничество

 

 

⇐ Предыдущая123

Поделиться: