Принципы повышения квалификации руководителей и специалистов.

1. Всестороннее развитие личности слушателя по сферам человеческой деятельности (управленческая, экономическая, экологическая, научная, художественная, педагогическая, физкультурная и медицинская).

2. Целевая интенсивная подготовка на базе широкого набора учебных модулей.

3. Широкое использование методов активного обучения (МАО) с доведением их до 60-75% от общего фонда учебного времени. К ним относят: дело вые и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, аукционы идей, круглые столы, социально-психологические тренинги и др.

4. Привлечение высококвалифицированных ученых, педагогов и руководителей и ориентация обучения на личность преподавателя.

5. Гибкая обратная связь со слушателями.

6. Комплексная оценка потенциала слушателей.

7. Индивидуально-групповой метод обучения.

8. Автоматизация учебного процесса с использованием современных технических средств, прежде всего персональных компьютеров, учебного телевидения, кодоскопов, аудиовизуальных технических средств, видеокамер и видеомагнитофонов, средств программированного обучения и др.

Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей.Учебный модуль представляет собой законченный элемент определенной дисциплины, с четкой структурой плана, целей и задач работы, исходных данных, методики проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний.

Методы обучения персонала:

1) методы обучения персонала на рабочем месте (производственный инструктаж, ротация, наставничество и др.)

2) методы обучения вне рабочего места (чтение лекций, конференции, дискурсии, деловые игры и др.)

3) кроме обучения на рабочем месте и вне его, возможно со­четание того и другого метода (опытное или эмпирическое обучение — обучение путем само­стоятельной работы, но в некотором логическом порядке; демонстрация и практика под руководством — обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает воз­можность сделать это самому работнику, но под его руковод­ством; программируемое обучение — книга или машина, которая «ве­дет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов; обучение с помощью компьютера — собственно программиру­емое обучение путем взаимодействия с компьютером, исполь­зование сети Интернет).

Подходы к внутрифирменному обучению:

Def: Внутрифирменное обучение — особая сфера подго­товки взрослых. Как правило, программы внут­рифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. Представление о технологии организационных изменений в общем виде зафиксировано в представлениях о консультационных технологиях.

Подходы к орга­низации внутрифирменной подготовки в организации.

Экспертный подход — предполагает возможность реализации программы развития организации с решением серьезных проблем организации путем подготовки управленческого персонала на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультант выступает как носитель экс­пертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в ходе своей профессиональной деятельности.

Цель обучения - преимущественно является передача вполне конкретных знаний.

 

Процессуальный подход — предполагает возможность реализации программы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации.

В рамках данного подхода проект предполагаемых действий может быть создан и главное — реализован только при активном участии управ­ленческого персонала организации. Естественно, что в рамках та­кою подхода к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с его ориентацией на парт­нерское взаимодействие с преподавателем-тренером и возможностью активного участия в учебном процессе. В отличие от первого подхода в данном случае у слушателей, помимо набора про­фессиональных знаний, должна быть сформирована установка на и уточнение, овладение новыми способами решения проблем как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоения эффективных и иных приемов групповой работы.

7. Виды, модели, типы, этапы деловой карьеры. Управление кадровым ре­зервом.

Деловая карьера — поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Виды карьеры:

• Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
• Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей, профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть спе­циализированной и неспециализированной.
• Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры.
• Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не на какой-либо отдельной функции.
• Карьера вертикальная —подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).
• Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.
• Карьера ступенчатая — вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры.

· Карьера скрытая — вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания 4 основных моделей:

· Карьера «трамплин» распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. После работы в высшей для должности – уход на пенсию («прыжок с трамплина») (рис. 4.).

Рис. 4. Модель служебной карьеры «трамплин»

Модель карьеры «трамплин» была характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет.

Модель карьеры «лестница» предусматривает постепенный подъем работника по ступенькам служебной лестницы. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением все менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом (см. рис. 5). Реализация на практике модели карьеры «лестница» психологически затруднена из-за нежелания руководителей уходить с «первых ролей», поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления, например, советом директоров, правлением.

Рис. 5. Модель служебной карьеры «лестница»

Модель карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение работника с пребыванием в одной должности 1-2 года на другую. После изучения конкретных функций управления на данном уровне управления работник переводится на вышестоящую должность (см. рис. 6). Реализация модели «змея» предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, а, следовательно, планирование карьеры каждого работника. Наибольшее распространение эта модель получила на крупных предприятиях Японии.

Рис. 6. Модель карьеры «змея»

Модель карьеры «перепутье» предполагает после определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение работником комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о его повышении, перемещении или понижении в должности (см. рис. 7). Модель карьеры «перепутье» широко распространена на предприятиях, применяющих трудовой договор в форме контракта.

Рис. 7. Модель служебной карьеры «перепутье»

Основные типы карьеры:

1. Суперавантюрная карьера предполагает очень высокую скорость продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельности. Выделяют 2 типа суперавантюрных карьер:
– Случайные (в их основе лежит удачное стечение обстоятельств);
– Совместные (продвижение с более сильным лидером или с членами семьи, друзьями).

Исторический опыт свидетельствует о том, что суперавантюрные карьеры часто заканчиваются крахом.

2. Авантюрная карьера допускает пропуск двух должностных уровней или достаточно высокой скорости продвижения или существенное изменение сферы деятельности работника. Рост авантюрных карьер обусловлен чаще всего потребностью части руководителей в подборе кадров по принципу личной преданности.

3. Традиционная или линейная карьера – это постепенное продвижение вверх, иногда с пропуском одной ступени, иногда с непродолжительным понижением в должности. Скорость продвижения определяется управленческими способностями конкретного человека, особенностями карьеры в отдельных отраслях производства, отчасти протекцией и связями.

4. Последовательно – кризисный тип карьеры характерен для периодов революционных преобразований, которые предполагают адаптацию руководителей к переменам. Невозможность адаптации снижает должностной уровень, ориентирует на борьбу за сохранение занимаемой позиции и личные интересы.

5. Прагматичный или структурный тип карьеры – это изменение сферы деятельности в зависимости от изменения внешней среды. Перемещения осуществляются в рамках одного уровня управления. Преимущества отдается личным интересам.

6. Отбывающий тип карьеры, характерен для руководителей, карьера которых завершена: перемещение вниз маловероятно, а движение вверх невозможно Ориентация на личные интересы – удержать занимаемую позицию.

7. Преобразующий тип карьеры связывают с «завоеванием мира», он характеризуется высокой скоростью продвижения (расширения влияния), обусловленной сменой сферы деятельности, либо реализацией выдающейся идеи. Это, как правило, новая позиция в обществе и целеустремленность в будущее.

8. При эволюционном типе карьеры должностное продвижение (рост влияния) осуществляется вместе с ростом организации. Руководители ориентированы на дальнейшее продвижение, на совмещение общественных и личностных интересов.

Этапы карьеры менеджера

Этап карьеры	Возраст, лет	Содержание этапа
Предвари­тельный	До 25 лет	Учеба, испытания на разных работах.
Становления	До 30 лет	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя.
Продвижения	До 45 лет	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации.
Сохранения	До 60 лет	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя, повышение квалификации, обучение молодежи.
Завершения	После 60 лет	Подготовка к уходу на пенсию, смены и к новому виду деятельности.
Пенсионный	После 65 лет	Занятие новым видом деятельности.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.

8. Резерв кадров – это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемых должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Исходные данные для формирования резерва:

§ профессиональный отбор кадров;

§ модели рабочих мест;

o результаты аттестации кадров

§ философия организации (философия организации - это совокупность внут­риорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаи­моотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персо­налом и подчиненная глобальной цели организации);

§ кадровые (личные) дела сотрудников;

§ штатное расписание организации;

планы служебной карьеры

Различают следующие типы резерва:

1. По виду деятельности:

резерв развития – группа специалистов или руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при разработке новых товаров и технологий). Дан­ные сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры – либо профессиональ­ную, либо руководящую.

резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, кото­рые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации.

Данные сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

1. По времени назначения:

группа А – это кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоя­щие должности в настоящее время;

группа В – это кандидаты, выдвижение которых планируется в ближай­щие 1-3 года.

 

Принципы формирования резерва:

принцип актуальности резерва.

При применении этого принципа должна учитываться реальная потребность в за­мещении должностей, и резерв на должности должен формироваться из расчета, что со­трудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность.

принцип соответствия кандидата должности и типу резерва.

При применении этого принципа должны учитываться требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

принцип перспективности кандидата.

При применении данного принципа должны учитываться:

- ориентация на профессиональный рост;

- требования к образованию;

- возраст; стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом;

- состояние здоровья.

 

Источники резерва кадров на руководящие должности:

руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предпри­ятий;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомен­довавшие себя в производственной деятельности;

молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

 

Работа по формированию резерва складывается из следующих эта­пов:

1) Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководя­щих кадров.

2) Оценка деловых личностных качеств кандидатов в резерв на выдвиже­ние.

3) Определение кандидатов в резерв.

4) Принятие решения о включении в резерв.

5) Согласование списка кандидатов включенных в резерв, с вышестоя­щими организациями.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются сле­дующие факторы:

- требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка произво­дительности труда;

- профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успеш­ной работы в соответствующей должности;

- перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

- предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

- результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенно­стей кандидатов на резервируемую должность;

- значение приоритетов кандидатов в резерв;

- выводы и рекомендации последней аттестации;

- мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совет трудо­вого коллектива;

- результаты оценки потенциала кандидатов (возможный уровень руково­дства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подго­товительную работу:

§ по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв;

§ затем составляется предварительный список кандидатов, достойных для зачис­ления в резерв;

§ список кандидатов обсуждается на заседании постоянно действующей комис­сии по работе с резервом.

Задачи комиссии по работе с резервом: способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В со­став комиссии включаются:

q председатель комиссии - руководитель организации (заместитель, отвечаю­щий за работу с кадрами) (отвечает за работу с резервом);

q секретарь комиссии - руководитель кадровой службы (ведет делопроизвод­ство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом);

q председатель профсоюзной организации;

q представитель психологической службы и юрист, а также специалисты по на­правлению профессиональной деятельности.

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: