Результаты имитирования реальной ситуации капитальных вложений

Норма прибыли	Процент ситуаций -	Кумулятивная
на капиталовложения, %	вероятность наступления	величина вероятностей
30-40
20-30
10-20
0-10
-10-0
-30—-10

5. Построение кривой риска на основе кумулятивной величины вероятностей (рис. 3.6).

Из рис. 3.6 и табл. 3.1 видно, например, что вероятность получе­ния прибыли на планируемые капитальные вложения составляет 78 %, а вероятность того, что они окажутся убыточными, равна 22 %. Имеется 5 шансов из 100, что норма прибыли составит 30-40 %.

Если руководство фирмы считает, что вероятность убытков слишком велика, можно получить иные вероятностные распреде­ления, имитируя изменение ситуации различными действиями. Например, в нашем случае мы получим другой вид зависимости, если изменим соотношение объемов выпуска различной продук­ции, или проведем реконструкцию завода, или изменим стратегию сбыта или цены. Имитирующая модель может быть затем проигра­на снова для определения влияния подобных изменений. Прежде чем принимать оперативные решения, управляющие могут про­анализировать риск, связанный с осуществлением различных ва­риантов политики в области капиталовложений.

Вершиной достижений имитационного моделирования можно считать модель Джея Форрестера, охватывающую большую часть производственно-хозяйственной деятельности предприятия и по­лучившую название индустриальной динамики, являющейся од­новременно и концепцией планирования, и моделью.

Вот как характеризует свой метод сам Форрестер. Индустри­альная динамика представляет собой изучение деятельности пред­приятия как системы с обратной связью, с тем чтобы показать, как влияют на успешную работу предприятия организационная струк­тура, опережение и запаздывание. Она рассматривает взаимодей­ствия между потоками денежных средств, заказов, материалов, ра­бочей силы и оборудования, связанными воедино через информа­ционную сеть [6, с. 188]

Форрестер в своей модели рассматривает фирму как электри­ческую схему и определяет информационную структуру предпри­ятия, факторы, вызывающие запаздывание, величину запазды­вания в каждом структурном звене, а также политику и прогнозы, которые ведут к усилению возмущающего воздействия. Модель определяет последовательные связи между этими факторами и описывает их через математические уравнения. Поскольку число уравнений велико, потребовалось создать специальный язык, по­зволяющий перейти от системы уравнений к написанию рабочих программ ЭВМ. Такой язык был разработан и получил название " динамо".

Подобная модель позволяет управляющим в ситуации, пред­ставленной графиком на рис. 3.7, достичь гораздо большей ста­бильности (рис. 3.8) в работе. Оба рисунка представляют в весьма упрощенном виде довольно сложные графики, построенные с по­мощью ЭВМ на основании динамической модели программного предприятия.

Модель позволяет сформулировать политику, дающую воз­можность улучшить взаимосвязи между переменными и соответ­ствующим образом осуществлять планирование и контроль.

Широкое распространение в планировании получил метод Монте-Карло, особенно при анализе риска. Этот метод имитации применим для решения почти всех задач при условии, что альтер­нативы могут быть выражены количественно. Построение модели начинается с определения функциональных зависимостей в реаль­ной системе, которые впоследствии позволяют получить количес­твенное решение, используя теорию вероятности и таблицы слу­чайных чисел.

Модель Монте-Карло не столь формализована и является бо­лее гибкой, чем другие имитирующие модели. Причины здесь сле­дующие:

1) при моделировании по методу Монте-Карло нет необходи­мости определять, что именно оптимизируется;

2) нет необходимости упрощать реальность для облегчения ре­шения, поскольку применение ЭВМ позволяет реализовать моде­ли сложных систем;

3) в программе для ЭВМ можно предусмотреть опережения во времени.

Типичным примером задачи, которая может быть решена на основе модели Монте-Карло, может быть задача на обслуживание. Например, при планировании стратегии развития ресторана быс­трого обслуживания необходимо знать, как долго в среднем при­ходится посетителю ждать обслуживания (среднее значение ожи­дания). Работа ресторана характеризуется следующими парамет­рами. Посетители обслуживаются последовательно на одной кухне. Прибытие клиентов носит случайный характер. Поступле­ние заказов характеризуется следующими данными: интервалы поступления требований до 10 мин составляет 40 %, случаев от 10 до 20 мин. - 60 %. Продолжительность обслуживания в зависимос­ти от вкусов клиентов - также величина случайная. В 80 % случаев на обслуживание требуется 10 мин., в остальных случаях-30 мин.

В табл. 3.2. представлены результаты решения задачи на осно­ве имитационной модели Монте-Карло, в которой интервалы меж­ду прибытием клиентов и временем обслуживания представлены последовательностью случайных чисел.

Для интервалов между прибытиями выберем следующую слу­чайную последовательность: 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 или 9.

Если выбраны числа 0, 1, 2 или 3, то продолжительность интерва­ла между поступлением двух требований составляет 10 мин. Если выбраны числа 4, 5, 6, 7, 8 или 9, продолжительность интервала равна 20 мин. Аналогичным образом определяется время обслуживания, которое наступает после истечения интервала прибытия. Для этого выбирается второе случайное число. Если выбраны числа 0, 1, 2, 3, 4 5, 6 или 7, время обслуживания составит 10 мин. Если выбраны числа 8 или 9, обслуживание клиента длится 30 мин.

Из табл. 3.2 видно, что для 10 испытаний, приведенных в таблице суммарное время ожидания составляет 60 мин., или в среднем по 6 мин. на клиента. Данный пример оставляет без ответа многие воп­росы, и среди них вопрос о необходимом количестве испытаний, поз­воляющем с достаточной точностью определить время ожидания.

Таблица 3.2 Решение задачи обслуживания с применением метода Монте-Карло

Номер образца	Первая случайная цифра	Интервал до прибытия, мин	Время прибытия	Время начала обслуживания	Вторая случайная цифра	Время до обслуживания, мин	Время окончания обслуживания	Время ожидания, мин	Время простоя, мин
	-	-

Примечание. Колонка 8 = колонка 5 + колонка 7,

колонка 9 = колонка 5 - колонка 4,

колонка 10 = колонка 5 - цифра в предшествующем ряду колонки 8.

4. Метод оценки и пересмотра планов (ПЕРТ) В процессе оптимизации плановых решений применяется класс моделей, основанный на математической теории графов. Частным видом таких моделей являются модели сетевого плани­рования.

В зависимости от точности определения продолжительности работ модели сетевого планирования разделяются на:

• детерминистические;

• стохастические.

Идея графического изображения взаимосвязей между работа­ми не нова. Новыми являются метод оптимизации временных и стоимостных параметров, критический путь и обработка информа­ции о ходе работ на ЭВМ. Сочетание нового со старым и привело к созданию ПЕРТ, который явился важным открытием в практике и науке планирования.

ПЕРТ служит - если им правильно пользуются - мощным ин­струментом совершенствования планирования и управления сложными комплексами работ, связанных условиями значитель­ной неопределенности. Благодаря этому методу управляющие могут быстро определить узкие места в выполнении графиков и распределять соответствующим образом ресурсы в целях ликвида­ции отставания. Выходя за рамки организационных структурных подразделений, метод позволяет обозреть весь комплекс работ, предусмотренных в планах компании.

Система ПЕРТ может быть реализована в нескольких вариантах:

• ПЕРТ/время;

• ПЕРТ/затраты.

1. ПЕРТ/время. Этот метод планирования имеет четыре отли­чительные особенности: сетевой график, временные оценки, опре­деление резервов времени и критического пути, принятие в случае необходимости оперативных мер по корректировке графика.

Сетевой график ПЕРТ показывает последовательность этапов, необходимых для достижения заранее поставленной цели. Сете­вой график включает: события, работы и зависимости.

На рис. 3.9 показан фрагмент сетевого графика ПЕРТ.

 

 

Оценки продолжительности работ в методе ПЕРТ/время принима­ются исходя из планируемых ресурсов и нормативов их использования.

Обычно для каждой работы сетевого графика требуется от одной до трех временных оценок.

Первая оценка производится для критического пути. Как видно из рис. 3.9, имеется одиннадцать путей, ведущих из " исходного события" к событию " контракт на производство выдан". Критический путь представляет собой сумму времен 10, 42, 10, 5, 13, 5 и 8 и равен 93 единицам времени, что больше продолжительности любого друго­го пути. Следовательно, ожидаемый срок наступления конечного со­бытия есть 93 (Т_е = 93).

Вторая временная оценка - ожидаемый срок наступления (Т_е) любого события, подсчитывается аналогично. Например, к событию " начало испытаний" ведут пять путей продолжительностью: 26, 57, 57, 60 и 67 единиц времени. Следовательно, т_е = 67.

Третья временная оценка состоит в нахождении самого позднего из " наиболее поздних сроков" (Т_L при котором еще не задерживает­ся выполнение всей программы. На рис. 3.9 (возможно, это просто совпадение) наиболее поздний срок окончания работ также равен 93.

Вот почему в нашем примере резерв времени наступления конеч­ного события, который представляет собой разность между наиболее поздним сроком (Т_L и ожидаемым сроком (T_е), равен 0. Для различ­ных комплексов работ нулевой резерв времени - величина желатель­ная, но во многих случаях недостигаемая.

2. ПЕРП/затраты. Этот метод представляет собой дальнейшее развитие метода ПЕРТ/время в направлении оптимизации сетевых графиков по стоимости. Для метода ПЕРТ/затраты характерны сле­дующие основные этапы:

1. Структурный анализ работ по проекту.

2. Определение видов работ.

3. Построение сетевых графиков.

4. Установление зависимостей между продолжительностью ра­бот и их стоимостью.

5. Периодическая корректировка сети и оценок.

6. Контроль за ходом работ.

7. Проведение при необходимости мероприятий, обеспечиваю­щих выполнение работ по плану.

По методу ПЕРТ/затраты суммарные затраты разбиваются на более мелкие элементы, пока они не достигают таких размеров, при которых становится возможным их планирование и контроль. Эти элементы представляют собой стоимость отдельных видов работ (например изготовление крыла или фюзеляжа). Отдельным видам работ присваиваются стоимостные значения, что позволяет сумми­ровать стоимость групп работ на всех уровнях структуры работ.

По различным источникам методов, близких к ПЕРТ, исполь­зуется более 100 разновидностей. Тем не менее, все они обладают рядом общих характеристик. К ним можно отнести следующие особенности применения ПЕРТ:

• система заставляет тщательно планировать проекты, для ко­торых она используется;

• ПЕРТ делает возможным моделирование и эксперимент;

• применение метода расширяет участие в планировании спе­циалистов низшего звена;

• повышается эффективность контроля;

• метод применим для решения многих планов задач;

• для сложных сетей стоимость применения системы ПЕРТ весьма значительна, что является существенным ограничением в применении на небольших объектах;

• неточность оценок снижает эффективность метода;

• если время осуществления событий нельзя предвидеть (как, например, в научных исследованиях), система не может быть ис­пользована.

В заключение сделаем ряд выводов:

Во-первых, эти методы являются ценными инструментами в руках тех управляющих, которые знают, как ими пользоваться.

Во-вторых, плановым работникам нет необходимости деталь­но разбираться в данных методах, но они должны понимать, как их можно использовать с пользой.

В-третьих, каждый метод имеет свои слабые и сильные сторо­ны. Поэтому эффективность плановых решений во многом зави­сит от их комплексного применения, в котором решающая роль принадлежит традиционным методам.

Глава 4

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

4.1. Сущность стратегического планирования

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управ­ленческих функций, или основой функциональной структуры сис­темы управления. Стратегическое планирование является инстру­ментом, с помощью которого формируется система целей функци­онирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор про­цедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функциониро­вания предприятия. Логика этого определения такова: деятель­ность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей (рис. 4.1).

Процесс стратегического планирования является инструмен­том, с помощью которого обосновываются управленческие реше­ния в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача -обеспечить нововведения и организационные изменения, необхо­димые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс страте­гическое планирование включает четыре вида деятельности (фун­кции стратегического планирования) (рис. 4.2). К ним относятся:

распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

 

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает плани­рование распределения ресурсов, таких как материальные, финан­совые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия фун­кционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производ­ства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между раз­личными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического пла­нирования.

2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интер­претировать в широком смысле слова как приспособление пред­приятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преи­мущества и угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и пред­отвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполня­ются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффек­тивность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут пред­видены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стра­тегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством соз­дания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (пред­приятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и фун­кциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования (см. главу 1), а также на­личием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматри­вает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных орга­низационных преобразований на предприятии: перераспределе­нии функций управления, полномочий и ответственности работ­ников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что харак­терно для ситуационного управления, а были результатом органи­зационного стратегического предвидения.

Стратегическое планирование как обособившийся вид управ­ленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата уп­равления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:

• Первый элемент - умение смоделировать ситуацию. В осно­ве этого процесса лежит целостное (голистическое) представле­ние ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребнос­тей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять пот­ребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратеги­ческого планирования является анализ. Однако сложность и про­тиворечивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стра­тегического планирования, затрудняют возможность моделирова­ния ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способ­ность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном нап­равлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратеги­ческого плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.

• Второй элемент - способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней ры­ночной среды. В условиях монополизма любые изменения направ­лены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представле­ны многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отно­шения компании к риску, включая номенклатуру, качество про­дукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

• готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов в данной отрасли;

• научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на осно­ве учета комбинации известных и неизвестных факторов при­водить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

• Третий элемент - способность разработать стратегию изме­нений. Поиск рациональной стратегии - интеллектуальный, твор­ческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и спе­циалистов предвидеть развитие ситуации, из отдельных разрознен­ных факторов воссоздать " мозаичное полотно" будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различ­ные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

• Четвертый - способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методов стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические мо­дели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ); кривую опыта; мо­дель Мак-Кинси " 75"; график прибыльности " Майсигмы" и т.д. Подробно эти и другие модели стратегического планирования рас­смотрены в работе Б. Карлофа " Деловая стратегия" [10].

• Пятый элемент - способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практичес­кой деятельностью работников предприятия существует двусто­ронняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкреплен­ные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой сторо­ны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприя­тия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

Термин " стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-70-х годов для того, чтобы внести различия между теку­щим управлением на уровне производства и управлением, осущес­твляемым на высшем уровне. Однако из этого не вытекает, что до указанного периода фирмы совершенно не выполняли эту фун­кцию. Необходимость проведения различия между стратегичес­ким и текущим управлением обусловлена, в первую очередь, дву­мя обстоятельствами: особенностями управления капиталом и уп­равления производством; условиями осуществления бизнеса.

Укрупненно систему управления предприятием в рыночной экономике можно представить в виде трех взаимосвязанных, но относительно самостоятельных компонентов (уровней): админис­трации; организации; менеджмента.

Администрация как субъект управления представлена собственниками капитала предприятия, например, в акционерном обществе - акционерами. Для того, чтобы эффективно управлять | предприятием, администрация создает соответствующую организацию, которая представлена аппаратом управления и регламентами его работы. Построением рациональной организации занимаются, кроме собственников капитала предприятия, соответствующие специалисты - организаторы производства и управления. Для эффективного управления предприятием в рамках созданной ор­ганизации администрация нанимает штат руководителей и спе­циалистов, называемых менеджерами. Условность такого деления состоит в том, что один и тот же человек может одновременно находиться в трех блоках, например, акционер может быть слу­жащим компании, т.е. выполнять функции менеджера и организатора. Поэтому принято говорить о трех уровнях менеджмента: высшем, среднем и низшем. Руководители на высшем (институци­ональном) уровне, который представлен администрацией, заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией предприятия к различного рода переменам, управлением отношениями между предприятием и внешней средой, т.е. тем, что мы называем стратегическим пла­нированием. Руководители среднего и низового уровня, который в основном представлен наемными менеджерами, в рамках разрабо­танной на высшем уровне стратегии выполняют функции управле­ния процессами и операциями, что составляет тактику предприятия.

Стратегическое (перспективное) и тактическое (текущее) управ­ление имеют свои особенности, методологию и алгоритмы реализа­ции. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому планированию от текущего управления, явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства на окружение предприятия для того, чтобы своевременно и соответ­ствующим образом реагировать на происходящие в нем изменения.

Различия между стратегическим и оперативным управлением можно видеть на ряде конструктивных признаков, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегичес­кого управления (Ансофф, 1972 г.; Шендел и Хаттен, 1972 г.; Ир­вин, 1974 г.; Пирс и Робертсон, 1985 г. и др.) (табл. 4.1).

 

	Таблица 4.1 Сравнительная характеристика признаков стратегического и оперативного управления
Признаки	Оперативное управление	Стратегическое управление
1. Миссия (предназна­чение) предприятия	Предприятие существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от реализации	Выживание предприятия в долгосрочной перспективе по­средством установления ди­намического баланса с внеш­ней средой
2. Концентра­ция внимания менеджмента	Внутренняя структура предпри­ятия, поиск путей эффектив­ного использования ресурсов	Внешняя среда предприятия, создание конкурентных пре­имуществ и барьеров, отсле­живание изменений во внеш­ней среде, адаптация к изме­нениям в окружении
3. Учет фактора времени	Ориентация на среднесрочную и краткосрочную перспективу	Долгосрочная перспектива
4. Факторы по­строения систе­мы управления	Функции, методы, организа­ционные структуры управле­ния; техника и технология уп­равления; организация и про­цесс управления	Персонал, моральные и мате­риальные стимулы, инфор­мационное обеспечение, рынок
5. Управление персоналом	Взгляд на персонал как на ре­сурс предприятия	Взгляд на работников как на научно-технический потенци­ал, источник благополучия предприятия
6. Оценка эффективности	Эффективность использова­ния ресурсов	Быстрота и адекватность реа­гирования на изменения во внешней среде

 

Стратегическое планирование - это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу дея­тельности предприятия; ориентирует производственную деятель­ность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые пре­образования в организации, адекватные изменениям, происходя­щим во внешней среде, что позволяет предприятию выживать и в долгосрочной перспективе достигать своих целей.

Отсутствие стратегического подхода в управлении предприя­тием зачастую является главной причиной поражения в рыночной борьбе. Это может проявляться в двух формах, характеризующих пели и порядок разработки плана.

Во-первых, предприятие планирует свою деятельность, исходя из предпосылок, что внешняя среда не будет изменяться вообще или что в ней не будут происходить качественные изменения, ко­торые могут отразиться на жизнедеятельности предприятия. На практике такой подход порождает стремление составить долгос­рочные планы, которые жестко регламентируют хозяйственные процессы и операции, не предусматривают возможности их кор­ректировки. В основе такого плана лежит экстраполяция существующей практики ведения бизнеса на перспективу. В то же время стратегический план должен предусматривать, что организация должна делать сегодня, чтобы достичь желаемой цели в будущем, исходя из того, что внешняя среда будет изменяться. Таким образом, основная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы предвосхитить состояние внешнего по отношению к пред­приятию окружения в перспективе и наметить комплекс мер реа­гирования на эти изменения, которые бы обеспечили достижение цели функционирования предприятия.

Во-вторых, при традиционных подходах к планированию разработка плана начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов предприятия. В этом случае, как правило, оказывается, что предприятие не в состоянии достичь своей цели, так как это достижение связано с потребностями рынка и поведением конкурентов. Детальный анализ внутренних возможностей позволяет

определить, какое количество продукции предприятие может произвести, т.е. производственную мощность предприятия и уровень издержек на производство этого количества продукции. Количество проданной продукции и цена продажи при этом остаются неизвестными. Поэтому такая технология составления плана идет вразрез с идеей стратегического планирования, базирующейся на ис­следовании рынка.

4.2. Структура стратегического планирования

На рис. 4.3 представлена принципиальная схема процесса стра­тегического планирования.

Стратегическое планирование можно рассматривать как дина­мическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процес­са на остальные.

Процесс стратегического планирования включает:

• определение миссии предприятия, организации;

• формулирование целей и задач функционирования предпри­ятия, организации;

• оценку и анализ внешней среды;

• оценку и анализ внутренней структуры;

• разработку и анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

• реализацию стратегии;

• оценку и контроль выполнения стратегии.

Как видно из рис. 4.3, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегичес­кое управление иногда рассматривается как синоним термина " стратегическое планирование". Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.

Основные компоненты стратегического планирования:

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фир­мы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины " цели" и " задачи". Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они дол­жны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей:

• количественные цели;

• качественные цели;

• стратегические цели;

• тактические цели и т.д.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

3. Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс счита­ется исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:

• макросреды;

• непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

• состояние экономики;

• правовое регулирование;

• политические процессы;

• природная среда и ресурсы;

• социальная и культурная составляющие общества;

• научно-технологический уровень;

• инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

• покупатель;

• поставщик;

• конкуренты;

• рынок рабочей силы.

4. Анализ и оценка внутренней структуры (среды). Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возмож­ности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в кон­курентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сфор­мулировать ее миссию.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

• кадровый потенциал;

• организация управления;

• финансы;

• маркетинг;

• организационная структура и т.п.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии (этап 5, 6). Этот процесс по праву считается сердце­виной стратегического планирования, поскольку в нем при­нимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффек­тивный стратегический выбор, руководители высшего звена дол­жны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и од­нозначным.

6. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может " провалиться", если не принять мер по его реализации.

Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осущес­твить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

• неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

• непредвиденные изменения во внешней среде;

• неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внут­ренний потенциал.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо струк­турированы, доведены до работников и восприняты ими;

• необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необхо­димыми ресурсами.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: