Деловое и стратегическое развитие предприятия

В экономике под стратегией понимается комплекс долгосроч­ных мер или подходов. В стратегическом планировании под страте­гией понимается комплекс целей и основных задач по их достиже­нию. В более узком смысле стратегия представляет собой план наи­более эффективного распределения ресурсов для достижения целей.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Конкретная стратегия является инструментом делового развития, т.е. каждый тип делового разви­тия имеет свою стратегию. Стратегия и деловое развитие соотно­сится как содержание и форма.

Понятие делового развития используется в экономике для ха­рактеристики комплексного подхода к деятельности в сфере биз­неса, который учитывает как структуру ресурсов, так и потреби­тельскую полезность продукции. И в этом значении деловое разви­тие представляет собой определенного рода стратегию, которая используется для обозначения:

• процесса увеличения бизнеса;

• усилий, направленных на удовлетворение рыночного спроса;

• процесса создания новых сфер бизнеса;

• стимулирования в фирме творчества и инициативы, направ­ленных на развитие бизнеса.

Как процесс деловое развитие решает два класса задач. Первый предполагает ряд действий, которые в отличие от мер, направленных на снижение текущих издержек производства, пре­следует цель расширения операций компании. При этом разумеет­ся, что в долгосрочной перспективе они должны быть рентабель­ными. Тем не менее деловое развитие, как любая перспективная программа, например, программа повышения качества, в текущий момент может оказать отрицательное влияние на рентабельность.

Второй класс задач предусматривает решение проблемы ожив­ления основной деятельности фирмы за счет активизации ее внут­ренних источников. Проблема состоит в том, что многие компании затрачивают значительные усилия и средства на сохранение внут­ренней структуры и организации. Обеспечение стабильности мо­жет незаметно привести к бюрократизации управления, что, в свою очередь, может стать причиной потери компанией конкурен­тоспособности. Сосредоточение аппарата управления на внутрен­них проблемах, как правило, сопровождается снижением воспри­имчивости к изменениям во внешней среде, например потреби­тельскому спросу.

В экономической литературе существуют два противополож­ных взгляда на понимание сути стратегии.

Первая трактовка стратегии вытекает из концепции централизо­ванного планирования. Данная трактовка стратегии предусматрива­ет разработку системы целей, характеризующих результаты про­изводственно-хозяйственной деятельности, которые должны быть достигнуты за длительный промежуток времени. После этого состав­ляется план мероприятий, реализация которого должна обеспечить выполнение поставленных целей. В таком понимании стратегия оз­начает план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии заключается в нахождении цели и составлении долгосроч­ного плана. Такое понимание стратегии базируется на том, что все изменения во внешней среде и внутренней структуре фирмы детер­минированы, управляемы и поддаются полному контролю со сторо­ны аппарата управления фирмой. Опыт показывает, что данная пред­посылка неверна даже для плановой экономики, тем более она не от­ражает процессы, происходящие в рыночной экономике. Поэтому данная концепция не может реализовать преимущества от измене­ний во внешней среде и порождаемых ими возможностей.

Примером данного типа стратегии может служить долгосроч­ный план производства продукции, устанавливающий номенклату­ру и объемы производства, распределенные по плановым периодам.

При второй трактовке стратегия рассматривается как траекто­рия движения фирмы в перспективном периоде, определяющая направление развития, сферы деятельности, систему взаимоот­ношений фирмы с другими субъектами хозяйствования, и при­водящая фирму к ее целям. Если цели фирмы определяют коли­чественные и качественные параметры хозяйственной деятель­ности, к которым стремится фирма, что она хочет получить в результате осуществления своей миссии, то стратегия устанав­ливает, каким способом, с помощью каких средств и методов пла­нируется достичь эти цели в условиях изменяющегося конку­рентного окружения.

В таком понимании стратегии исключается детерминизм в ок­ружающей среде, а сама стратегия предусматривает свободу выбо­ра участников хозяйственной деятельности с учетом изменяющей­ся ситуации. В данной трактовке стратегию можно охарактеризо­вать как долгосрочную задачу поведения фирмы в изменяющейся среде, решение которой должно привести фирму к достижению стоящих перед ней целей.

Примерами стратегий второго типа могут быть следующие: увеличение доли объема продаж на рынке до определенного про­цента, без снижения цены; организация производства конкретного изделия при одновременном сокращении производства другого изделия; увеличение объема продаж за счет изменения рекламной политики и т.п.

Рассмотренные различия между двумя трактовками стратегий носят формальный характер. Принципиальные отличия состоят в следующем.

Первая или традиционная трактовка стратегии во главу угла ставит эффективность использования ресурсов. Именно на это направлены все модели, применяющиеся в планировании до 70-х годов. Подобный подход сформировался в условиях, когда во мно­гих отраслях ощущался недостаток товаров и спрос рассматривал­ся как нечто, не/вызывающее сомнений.

После экономических потрясений середины 70-х годов в стра­тегии корпораций возникло направление, ориентированное на пот­ребительскую ценность производимой продукции, что привело к появлению комплексного подхода к деловому развитию. Однако при этом возникла серьезная проблема, состоящая в том, что ори­ентация производства на потребительскую полезность вступает в противоречие с требованиями эффективного использования ресур­сов. Расширение производства данной продукции и снижение из­держек на единицу продукции позволяют более эффективно ис­пользовать ресурсы, но вместе с тем часто ведут к снижению пот­ребительских качеств и привлекательности товара для потребителя. Например, авиакомпаниям гораздо выгоднее приме­нять крупные авиалайнеры потому, что это снижает их удельные затраты. Но у пассажиров это вызывает неудобства, поскольку сок­ращается количество рейсов и удлиняются интервалы между ни­ми. Подобные противоречия наблюдаются во всех без исключения отраслях. Поэтому вторая трактовка стратегии направлена на раз­решение отмеченного противоречия за счет оптимального сочета­ния цены и полезности.

На рис. 7.1 представлена шкала полезности товара, которая ох­ватывает все стороны потребительской ценности производимых благ. Вместе с поддающимися учету материальными слагаемыми она включает также и другие, менее осязаемые элементы, оценка которых выходит из области рациональных мотивов.

Компании должны стремиться к тому, чтобы их продукция ха­рактеризовалась значениями переменных, расположенными в заштрихованной зоне. В этом случае цена товара соответствует его полезности.

С термином " деловая стратегия" тесно связан термин " функцио­нальная стратегия", который часто применяется в стратегическом планировании и служит для обозначения конкретной функции фир­мы, направления деятельности конкретного звена аппарата управ­ления в рамках общей стратегии предприятия (базовой стратегии).

Понятие функциональной стратегии отражает степень проник­новения идеи стратегического планирования с высшего уровня уп­равления фирмой до низовых структурных подразделений, кото­рые до недавнего времени находились под жестким управленчес­ким воздействием.

Распространение сферы стратегического планирования на бо­лее низкие уровни управления способствует формированию в фир­ме совершенно нового предпринимательского подхода к хозяй­ственной деятельности.

Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск таких решений в рамках заданной функциональной области дея­тельности, которые бы обеспечили реализацию целей долгосрочно­го стратегического плана. Связь между деловой и функциональной стратегией представлена на рис. 7.2. Понимание деловой стратегии справедливо только для верхнего уровня управления организацией.

Для более низких уровней стратегия верхнего уровня превра­щается в цель, хотя на верхнем уровне она является средством. Так, стратегия поведения на рынке, разработанная для фирмы в целом, для службы маркетинга выступает в качестве целей и должна быть реализована соответствующей функциональной стратегией.

Функциональные стратегии содержат в себе огромный резерв повышения эффективности хозяйственной деятельности. С их по­мощью можно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в конечные результаты де­ятельности фирмы, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения.

Типы и элементы стратегии

Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой нахо­дится фирма. Тем не менее существуют некоторые общие подхо­ды к формированию стратегии. Речь идет только о деловой стра­тегии фирмы, функциональные стратегии при этом не рассматри­ваются.

При разработке стратегии руководство фирмы, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти?

Стратегия должна определять:

• что фирма должна делать и чего она не должна делать;

• что более важно, а что менее важно в осуществляемой фир­мой хозяйственной деятельности.

Ведущий специалист в области стратегического управления М. Портер считает, что в рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии.

Первое направление связано с достижением лидерства в облас­ти минимизации издержек производства. В результате самых низ­ких издержек фирма может за счет более низких цен на продукцию завоевать значительную долю рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую технологическую организацию производства, инженерно-конструкторскую базу, систему доставки продукции до потребителей. Маркетинг при этом не дол­жен быть высоко развит.

Второе направление связано со специализацией в производ­стве продукции. Фирма должна быть лидером в производстве дан­ного класса продукции. Это приводит к тому, что покупатели вы­бирают данную марку, даже если цена достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий науч­но-технологический потенциал, высокоспециализированное про­изводство, хорошую систему маркетинга, прекрасную систему обеспечения качества продукции.

Третье направление связано с фиксацией определенного сег­мента рынка и концентрацией усилий фирмы на этом сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работа­ет только на четко определенном сегменте. В своих намерениях она исходит не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных и конкретных клиентов. Фирма может выб­рать три линии поведения:

• стремиться к снижению издержек производства;

• проводить политику специализации в производстве продукта;

• совмещать вышеназванные подходы.

В рамках рассмотренных направлений могут формироваться различные формы стратегий. Однако при всем разнообразии раз­личных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегичес­кие альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить при­чины, почему фирмы применяют одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться ус­пешной. К данным четырем альтернативам относятся: стратегия концентрированного (ограниченного) роста; стратегия интегриро­ванного роста; стратегия диверсифицированного роста; стратегия сокращения (рис. 7.3).

Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают состояние элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из них может находиться в одном из двух состояний: существующее или же новое.

Рассмотрим указанные группы стратегий.

1. Стратегии концентрированного (ограниченного) роста

Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением двух элементов: продукта и (или) рынка и не затрагивают три дру­гих элемента, а именно отрасль, положение фирмы внутри отрас­ли, технологию. В случае следования этим стратегиям фирма пы­тается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. В то же время фирма ведет поиск возмож­ностей улучшения своего положения на существующем рынке ли­бо пытается перейти на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются сле­дующие.

1. Стратегия развития продукта, предполагающая рост за счет производства нового продукта, который планируется реализовать на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма пытается завоевать лучшие позиции, не изменяя ни продукт, ни рынок. Этот тип стратегии требует для реализации больших мар­кетинговых усилий, которые могут быть дополнены " горизонталь­ной интеграцией", предполагающей установление контроля над своими конкурентами.

3. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Вышерассмотренные типы стратегий характеризуются ограни­ченным ростом хозяйствующих субъектов, для которого характер­но установление целей от достигнутого. Стратегии концентриро­ванного роста применяются в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда фирмы в основном удовлетворены своим положением. Эта стратегия привлекательна тем, что содер­жит наиболее удобный и наименее рискованный способ действий. Психология менеджерского персонала такова, что он, как правило, не любит перемен.

2. Стратегия интегрированного роста

Осуществляется путем ежегодного значительного повышения темпов роста по сравнению с предшествующим периодом. Эта стратегия является наиболее часто выбираемой альтернативой в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющейся тех­нологией

Стратегию интегрированного роста поддерживают руководи­тели - приверженцы диверсификации своих фирм с целью поки­нуть рынки, находящиеся в состоянии стагнации. В динамичных (неустойчивых) отраслях отсутствие роста может привести к бан­кротству. Поэтому концепция роста для многих участников дея­тельности фирмы может казаться весьма привлекательной. Напри­мер, для руководителей рост компании означает рост карьеры, власть, для акционеров - прирост благосостояния, для рабочих -повышение заработной платы и стабильность и т.п.

Концепция роста, внешне привлекательная, не лишена опас­ностей. К сожалению, в рыночной экономике краткосрочный рост может означать долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним и внешним. Например, внутрен­ний рост может произойти путем расширения ассортимента това­ров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме гори­зонтального и вертикального роста, например, посредством по­купки другой фирмы, объединения фирм и т.д.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

• Стратегия обратной вертикальной интеграции. Направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками. Фирма может создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать другие фирмы, осуществляющие снабжение.

Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции мо­жет уменьшить зависимость фирмы от колебания цен на сырье, ма­териалы и комплектующие изделия, расходы на снабженческие операции.

• Стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Вы­ражается в приобретении фирмой хозяйствующих субъектов или установке контроля над структурами, находящимися между фир­мой и конечными потребителями ее продукции. Данный тип ин­теграции предпочтителен при росте посреднических услуг, а так­же в случае отсутствия посредников, удовлетворяющих требова­ниям фирмы - производителя.

3. Стратегии диверсифицированного роста. Реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли.

Основные факторы, обусловливающие выбор данной стратегии:

• рынки оказываются насыщенными данным продуктом либо вследствие наступления стадии умирания жизненного цикла про­дукта спрос на продукт резко сокращается;

• фирма располагает свободными денежными средствами, ко­торые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

• новый бизнес в сочетании с существующим может дать синергетический эффект, например, за счет кооперации, лучшего ис­пользования производственного аппарата;

• дальнейшее расширение традиционного для данной фирмы • бизнеса сдерживается антимонопольным законодательством,

• сокращение налоговых платежей;

• облегчение выхода на мировой рынок;

• лучшее использование кадрового потенциала.

Основные стратегии диверсифицированного роста:

1. Стратегия концентрической диверсификации. Основывается на производстве новых продуктов на базе существующего бизне­са. Действующее производство остается, а новое возникает, исхо­дя из возможностей, заключенных в освоенном рынке, используе­мой технологии, на базе отходов производства и т.п.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации. Предполагает рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой. Речь идет об освоении таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. При этом новый продукт должен быть ориен­тирован на потребителя основного продукта и сопутствовать ему.

3. Стратегия конгломератной диверсификации. Состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с традиционно производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для ре­ализации стратегий.

4. Стратегия сокращения. К ней фирма прибегает в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. В этих случаях возникает необходимость целенап­равленного и планомерного сокращения производства. Реализа­ция такой политики проходит не безболезненно для фирм, однако в ряде случаев эта стратегия является единственным путем сохра­нения и развития в перспективе бизнеса.

Четыре типа стратегии сокращения:

1. Стратегия ликвидации - крайний вариант стратегии сокра­щения, применяется в случае невозможности дальнейшего веде­ния дела;

2. Стратегия сиюминутного успеха (в зарубежной практике по­лучила название " сбор урожая" ), предполагающая отказ от дли­тельной перспективы в бизнесе в пользу максимального получе­ния доходов в краткосрочном периоде. Применяется в бесперспек­тивном бизнесе, при котором фирма не может быть прибыльно продана, но может принести в текущий момент неплохие результа­ты. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося имущества. Стратегия сиюминутного успеха рассчи­тана на то, чтобы в период постепенного сокращения бизнеса по­лучить максимальный совокупный доход;

3. Стратегия сокращения - фирма закрывает или продает одно или несколько своих отделений для того, чтобы изменить структу­ру своего бизнеса. Причин здесь может быть много, например, в случае, когда одно из производств плохо сочетается с другим, ког­да необходимо получить средства для развития нового, более пер­спективного бизнеса и т.п.

4. Стратегия сокращения расходов, предполагающая уменьше­ние издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат на ведение дела. Эта стратегия по своему содержанию достаточно близка к стратегии сокращения, однако отличается тем, что прини­маемые меры направлены на ликвидацию ограниченных источни­ков затрат и носят временные меры. Основными мерами здесь могут быть следующие: снижение себестоимости продукции; уволь­нение работников; уменьшение объемов производства; закрытие мощностей, сокращение непроизводительных затрат и т.д. Можно считать, что стратегия сокращения затрат является первой стадией стратегии сокращения.

В заключение следует отметить, что фирма в стратегическом планировании может одновременно применять несколько страте­гий. Такой подход распространен у многоотраслевых компаний. Причем эти стратегии могут реализовываться как параллельно, так и последовательно. Например, фирмы, сокращая свою деятельность и продавая большую часть своих предприятий, одновременно пыта­ются приобрести другие фирмы, реализуя стратегию роста.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: