Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


Технология разработки стратегии



Формирование конкретной стратегии фирмы - процесс доста­точно сложный и длительный. Целью этого процесса является вы­бор стратегической альтернативы, которая повысит эффектив­ность деятельности фирмы в долгосрочной перспективе.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Основные из них следующие.

1. Склонность высшего руководства к риску. Риск является фактором жизни компании. Традиционно руководство компаний стремится минимизировать риск, что служит надежной тактикой в средне- и краткосрочной перспективе. Но, заглядывая далеко впе­ред, что является целью стратегического планирования, необходи­мо отметить, что подобный подход может привести к гибели дела, так как он неизбежно ведет к сокращению масштабов дела. Сегод­ня рискует тот в бизнесе, кто не рискует. Подробно проблема рис­ка в планировании будет рассмотрена ниже.

2. Опыт применения стратегий в прошлом. Применение раз­личных стратегий в стратегическом планировании в предшеству­ющие периоды позволяет фирмам накопить как положительный, так и отрицательный опыт их использования. Это позволяет более обоснованно подойти к выбору стратегических альтернатив, избе­жать ошибок в их применении. Сознательно или бессознательно руководство фирмы всегда находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив.

3. Реакция владельцев имущества предприятия. Следует иметь в виду, что владельцы акций, имеющие право участия в управле­нии фирмой, ограничивают гибкость решений, принимаемых при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. Несмотря на то, что решения, предусмат­риваемые в стратегическом плане, касаются значительных отрез­ков времени (более пяти лет), время на их принятие часто измеря­ется часами. Поэтому фактор времени при составлении стратеги­ческого плана может способствовать успеху или неудаче в его реализации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к ее краху.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы: оценку текущей стратегии; анализ портфеля продукции;

выбор стратегии; оценку выбранной стратегии, разработку страте­гического плана, разработку системы бизнес-планов (рис. 7.4).

Оценка текущей стратегии

Оценка текущей стратегии очень важна потому, что нельзя спланировать будущее, не имея четкого представления о том, в ка­ком состоянии находится организация и какие стратегии она реа­лизует.

Специалисты в области стратегического планирования пред­лагают ряд факторов, позволяющих оценить текущую стратегию фирмы:

1. Внешние факторы:

• размах деятельности фирмы;

• разнообразие производимой продукции;

• степень диверсификации фирмы;

• приобретения фирмы за анализируемый период;

• продажа своей собственности фирмой;

• направленность деятельности и структура бизнеса фирмы;

• внешние угрозы;

• новые возможности, появившиеся в анализируемом периоде.

2. Внутренние факторы:

• цели и задачи фирмы;

• объем и структуру инвестиций;

• отношение руководства к риску;

• состояние НИОКР;

• функциональные стратегии.

Фирма - это хозяйствующий субъект, который в бизнесе мо­жет быть представлен совокупностью предприятий, называемой " портфелем". Весь портфель в целом, в отличие от входящих в не­го отдельных предприятий, может быть не связан с какой-либо от­раслью производства. Поэтому анализ стратегии следует начинать с анализа портфеля фирмы.

Каждое предприятие должно быть оценено отдельно с точки зрения его положения в отрасли и привлекательности отрасли с позиций рентабельности и возможностей развития. Здесь важно уяснить логику отрасли, поскольку она позволяет выявить факто­ры успешной деятельности предприятия в отрасли.

Определить логику отрасли можно на основе ответов на следу­ющие вопросы:

• Какова структура потребностей, порождающих спрос в дан­ной отрасли?

• Какие характеристики продукции способствуют успеху на рынке и в какой мере этот успех связан с иррациональными моти­вами покупки?

• Какова структура отрасли?

• Каковы входные и выходные барьеры существуют в отрасли?

• Каковы ключевые факторы успеха есть в отрасли?

Наиболее важным фактором среди вышеназванных является структура отрасли, под которой понимается совокупность эконо­мических и технологических факторов, определяющих остроту и характер конкуренции в отрасли. Она складывается в результате деятельности следующих субъектов:

• поставщиков;

• потребителей;

• конкурентов;

• правительства и местных органов государственной власти;

• вновь созданных фирм;

• исчезнувших фирм.

На основе приведенных критериев можно провести сравни­тельный анализ отраслей, в которых работают предприятия фир­мы, в целях оценки риска, их потенциальной прибыльности и выя­вить, насколько существующая в фирме деловая стратегия соот­ветствует возможностям и специфике хозяйствования в этих отраслях.

Анализ портфеля продукции

Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Слово " портфель" применяется для того, чтобы показать, что портфель, как единое целое, существенно отличается от суммы его составля­ющих и гораздо важнее для фирмы, чем состояние его отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сба­лансированы такие важные факторы бизнеса, как доходы и расхо­ды, риск, инвестиции, сменяемость продукции и т.п.

С анализа портфеля продукции и начинается процесс стратеги­ческого планирования. На основе его анализа дается комплексная оценка всех функциональных стратегий. Следует подчеркнуть, что при локальной оценке каждой функциональной стратегии (без связи с другими) невозможно выявить причины их низкой эффек­тивности, поскольку они часто замыкаются сами на себя. Ком­плексный анализ выявляет их граничные области, взаимные инте­ресы, противоречия и позволяет в конечном счете согласовать их цели с конечными целями фирмы. Анализ продукции детализирует и дополняет сведения, полученные при оценке текущей стратегии.

Ниже изложены некоторые методические рекомендации по анализу портфеля продукции, позволяющие обосновать конкрет­ную стратегию предприятия. Выделяют шесть этапов алгоритма анализа:

1. Выбор уровней анализа. Известно, что в изготовлении и реа­лизации продукции участвуют все уровни управленческой и про­изводственной иерархии фирмы. Структурные подразделения фирмы, находящиеся на этих уровнях, вносят свой вклад в этот процесс. Поэтому перед началом анализа портфеля продукции необходимо установить уровни анализа, начиная с уровня отдельного продукта и завершая уровнем фирмы в целом.

2. Выделение объектов анализа. Традиционные объекты анализа хозяйственной деятельности, например, такие, как производственные операции, сложно использовать в стратегическом планировании. Поэтому при анализе портфеля приходится вводить специальные объекты, называемые " стратегическими единицами бизнеса" - СЕБ. Очень часто СЕБ отличаются от производствен­ных объектов. Они могут охватывать один продукт или несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности. Иногда под СЕБ понимаются продуктово-рыночные сегменты. В практике планирования СЕБ иногда носят названия центров прибыли или стратегических зон хозяйствования. В организационной структуре управления фирмой выделяется подразделение, ответственное за стратегию в СЕБ.

3. Определение параметров матриц, применяемых при анализе портфеля продукции. Данная процедура необходима для того, что­бы сформировать систему показателей, по которым будет оцени­ваться портфель продукции. Например, изучение привлекатель­ности отрасли может проводиться с помощью таких показателей, как размер рынка, степень защищенности от инфляции, рентабель­ность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире. Для измерения масштабов бизнеса могут применяться следующие показатели: доля рынка, увеличение доли рынка, доля рынка по от­ношению к ведущей марке (относительная доля); лидерство в ка­честве или издержках и т.п. При этом важно, чтобы выбранные по­казатели имели количественную и качественную определенность.

4. Сбор, систематизация и анализ данных. Эта процедура мо­жет проводиться по четырем направлениям:

• привлекательность отрасли с учетом наличия положитель­ных и отрицательных факторов, характера и степени риска и т.п.;

• конкурентная позиция фирмы в отрасли, общая конкурентная позиция фирмы;

• возможности фирмы и угрозы ей;

• наличие у фирмы потенциала, необходимого для проведения ^конкурентной борьбы в отрасли.

5. Построение и анализ матриц портфеля продукции. Данная процедура должна дать представление о текущем состоянии порт­феля продукции и путях его совершенствования. При этом должны быть разработаны четыре сценария изменения динамики матриц.

Первый сценарий базируется на экстраполяции существую­щих тенденций на будущее; второй — на том, что состояние внеш­него окружения фирмы будет благоприятным; третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы; четвертый отража­ет наиболее благоприятное (желаемое) для фирмы развитие.

Матрицы разрабатываются для того, чтобы выяснить следую­щие характеристики портфеля продукции:

• включает ли портфель достаточное количество продуктов в различных отраслях, привлекательных с точки зрения бизнеса;

• какие неясности, вопросы и сомнения порождает портфель продукции;

• имеется ли в фирме достаточное количество " денежных ко­ров" для того, чтобы выращивать " звезды" и финансировать " воп­росительные знаки". Принципы классификации продукта приве­дены на рис. 7.5;

• рентабельность портфеля в целом;

• чем уязвить портфель в случае проявления негативных тен­денций;

• сколько в портфеле продуктов, слабых в смысле конку­ренции.

Ответы на данные вопросы помогают высшему руководству в процессе стратегического планирования сформировать новый портфель продукций.

6. Оценка существующего портфеля продукции.

Следует сказать, что матрицы портфеля продукции сами по се­бе не являются инструментом принятия решения. Они только по­казывают соответствие портфеля сложившемуся состоянию биз­неса, которое должно учитываться руководством при формирова­нии портфеля.

В конечном счете проведенный анализ стратегии и продукции фирмы должен дать четкое представление о философии бизнеса, внешней и внутренней эффективности, способности фирмы к стратегическому планированию.

Философия бизнеса - это видение, идеальное представление о состоянии бизнеса, в соответствии с которым высшее руководство хочет вести дело. Оно ведет дело, достигая определенных целей, которые могут воплощаться в прибыли, доле рынка, параметрах продукции и т.д. Важным элементом философии является виде­ние. Видение позволяет установить желаемую " высоту планки" для данного дела и служит уровнем притязаний высшего руковод­ства при стратегическом планировании.

Внешняя эффективность отражает знание структуры потреб­ностей и степени удовлетворения их фирмой, которая определяется, в частности, долей фирмы на рынке и тенденциями ее изменения. Она показывает способность фирмы к созданию новых сфер биз­неса, демонстрирует деловые возможности фирмы и ее потенциал.

Внутренняя эффективность показывает состояние затрат, ис­пользование капитала и динамику производительности.

Способность к стратегическому планированию позволяет оце­нить, как руководство компании справляется с разработкой стра­тегии, насколько оно способно выработать эффективный курс и вести этим курсом фирму.

Делая заключительный анализ, очень важно составить пред­ставление обо всей картине в целом и не концентрировать внима­ние на мелких деталях, которые могут быть проработаны на ста­дии реализации стратегии.

Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на ос­нове трех составляющих: ключевых факторов, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтерна­тивных вариантов стратегий. Указанные компоненты были рас­смотрены нами выше.

Среди основных ключевых факторов из всей совокупности факторов, определяющих стратегию фирмы, в первую очередь должны быть учтены следующие (рис. 7.6).

1. Преимущества фирмы и отрасли, в которой фирма осущес­твляет свою деятельность. Преимущества, которыми располага­ет фирма, должны играть решающую роль при выборе стратегии. В зависимости от наличия конкурентных преимуществ и конку­рентных барьеров все фирмы в укрупненном плане можно разде­лить на две группы: сильные и слабые. Подход к выбору стратегии у них различен.

Политика сильных фирм сводится к следующему:

• максимальному использованию преимуществ их лидирую­щего положения, укреплению положения;

• развертыванию бизнеса в новых для фирмы отраслях;

• если в отрасли наблюдается упадок, то ставку следует делать на диверсификацию;

• если отрасль развивается, то выбор стратегии должен падать на концентрированный или интегрированный рост.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому:

• они должны выбирать стратегии, которые ведут к их росту;

• если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки укрепиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не дают желаемого результата, то фирма должна выбрать одну из страте­гий сокращения.

Американские специалисты в области стратегического плани­рования предложили матрицу выбора стратегии (рис. 7.7). На этом рисунке представлены наиболее предпочтительные стратегии в за­висимости от двух параметров: динамики роста рынка и конкурен­тной позиции фирмы.

2. Цели фирмы. Цели конкретизируют выбранную стратегию, придают ей оригинальность. В целях отражается то, к чему стремится фирма. Например, если цели не предполагают интенсивного роста, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все соответствую­щие предпосылки, как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

3. Интересы и отношение высшего руководства. Субъектив­ный взгляд на развитие фирмы руководства часто не совпадает с объективными условиями развития бизнеса. Нередки случаи, ког­да руководство не хочет пересматривать ранее принятых решений, даже если открываются новые возможности. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, избегать риска, в то время как этот фактор может быть решающим при выборе стратегии. Личные симпатии или антипатии к другим участникам бизнеса иногда могут играть решающую роль при принятии решений о по­купке или продаже предприятий, например чтобы свести счеты с соперником.

4. Финансовые ресурсы. Реализация той или иной стратегии всегда связана с определенными финансовыми затратами. Поэто­му фирмы, имеющие финансовые ресурсы или доступ к ним, при выборе стратегии оказываются в более привилегированном поло­жении, чем фирмы с ограниченными ресурсами.

5. Квалификация менеджерского персонала. Данный фактор наравне с финансовыми ресурсами является весьма существенным ограничением при выборе стратегии. Например, наличие квалифи­цированного инженерно-технического персонала является реша­ющим фактором в пользу стратегий перехода к новым производ­ствам или обновлению продукции.

6. Обязательства фирмы. Реализация стратегий, как правило, связана с принятием фирмой определенных обязательств, напри­мер, кредитов, договоров поставки и т.п. Отказаться от них при пе­реходе к новым стратегиям порой невозможно, что создает некото­рую инерционность при выборе новых стратегий. Часто эти обяза­тельства являются решающими при выборе стратегии или некоторое время будут оказывать влияние на процесс реализации новых стратегий. Поэтому их следует учитывать в стратегическом плане как ограничения.

7. Степень зависимости от внешней среды. Иногда внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе страте­гии фирмы, чем все остальные факторы. Сюда входит зависимость фирмы от поставщиков и покупателей, антимонопольного законо­дательства, социальных факторов, природной среды и т.п.

8. Фактор времени. Фактор времени также должен принимать­ся во внимание, поскольку возможности и угрозы для фирмы, пла­нируемые изменения имеют временные границы. Следует иметь в виду, что фирма не в любой момент может осуществлять свою стратегию, а только в те периоды, когда появляются определенные возможности. Очень часто успеха добивается та фирма, которая " чувствует" время, умеет управлять процессами во времени.

Оценка выбранной стратегии

. Оценка стратегии осуществляется в виде анализа того, как уч­тены решающие факторы при ее формировании.

Результаты оценки позволяют определить, приведет ли выб­ранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Если страте­гия соответствует целям фирмы, то проводится дополнительный анализ, чтобы установить следующее:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требовани­ям окружающей среды (динамике рынка, жизненному циклу изде­лия, конкурентным преимуществам и другим факторам);

• соответствие потенциалу и возможностям фирмы (другим стратегиям, структуре фирмы, потенциалу и т.д.);

• приемлемость риска, заложенного в стратегии (реалистич­ность предпосылок, негативные последствия, насколько оправдан риск).

5. Разработка стратегического плана

Принятая стратегия служит основой для разработки стратеги­ческого плана предприятия. В зависимости от комбинации выб­ранных стратегий стратегический план может быть наступатель­ным или оборонительным.

Наступательный план предполагает деловое развитие пред­приятия. Он создается, как правило, крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом. Наступательный план предполага­ет освоение и производство новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции и т.д.

Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка, банкротство предприятия. Стратегический план должен отвечать на следующие вопросы:

• Условия спроса в планируемом периоде, каких товаров и ус­луг ожидают потребители от предприятия?

• Какие виды продукции должны быть сняты с производства?

• Каков должен быть объем ресурсов для производства плани­руемых товаров и услуг?

• Каковы должны быть организационно-экономические спо­собы создания новых производств (приобретение, слияние, новое строительство, собственные НИОКР, покупка патентов и т.д.)?

• Какие организационно-технические изменения следует про­извести на предприятии, чтобы достичь запланированных резуль­татов и т.д.?

В отличие от тактического и оперативного планов, стратеги­ческий план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций. Тем не менее, в последнее время наметилась общепринятая гипотети­ческая структура стратегического плана, позволяющая судить о том, как предприятие и его структурные подразделения распоря­жаются своими ресурсами.

Структура стратегического плана представлена в табл. 7.1. В соответствии с ней план может включать следующие разделы.

1. Корпоративная миссия. Отражает существующую на рынке возможность удовлетворения конкретных видов потребностей, поставляя продукцию для данной категории потребителей в усло­виях конкуренции с определенной группой других изготовителей. В данном разделе должны быть четко сформулированы решения, касающиеся характера выпускаемой продукции, нахождения для товаров оптимальных товарных ниш и стратегии обслуживания товаров.

Таблица 7.1 Структура стратегического плана  
Наименование раздела Показатели  
   
1. Корпоративная миссия   1.1. Цели и задачи предприятия 1.2. Сферы деятельности 1.3. Структура и темпы роста бизнеса 1.4. Характер удовлетворения потребностей клиентов 1.5. Особенности выпускаемой продукции 1.6. Стратегия продукта 1.7. Стратегия предпродажного и послепродажного обслуживания 1.8. Партнеры 1.9. Покупатели, клиенты 1.10. Поставщики 1.11. Ценности фирмы, кадровая политика, мотивация персонала 1.12. Организационная структура управления 1.13. Доходы (величина, рентабельность, доход на акцию и т.д.) 1.14. Социальная деятельность 1.15. Благотворительная деятельность 1.16. Культура и имидж фирмы  
2. Продукция   2.1. Укрупненная номенклатура выпускаемой продукции 2.2. Номенклатура осваиваемой новой продукции 2.3. Номенклатура снимаемой с производства продукции 2.4. Номенклатура сопутствующих товаров 2.5. Количество потенциальных покупателей 2.6. Емкость рынка и объем продаж 2.7. Рентабельность продукции 2.8. Ценовая политика 2.9. Качество продукции 2.10. Сроки разработки и освоения новой продукции 2.11. Затраты на НИКОР 2.12. Скорость обслуживания клиентов 2.13. Количество претензий и рекламаций  
3. Конкуренция   3.1. Уровень обслуживания клиентов 3.2. Степень дифференциации продукции 3.3. Уровень издержек 3.4. Входные барьеры 3.5. Выходные барьеры 3.6. Интенсивность конкуренции 3.7. Мероприятия по использованию преимуществ  

 


Продолжение табл. 7.1  
l    
  3.8. Мероприятия по преодолению слабых сторон 3.9. Мероприятия по реализации возможностей 3.10. Мероприятия по предотвращению угроз  
4.Рынки   4.1. Границы рынков сбыта 4.2. Существенность сегментов рынков 4.3. Мощность каналов сбыта 4.4. Транспортная сеть 4.5. Доступность сегментов рынка 4.6. Динамика изменения рынков 4.7. Потенциальные конкуренты 4.8. Прогноз появления товаров - заменителей 4.9. Стратегия продвижения товаров на рынки 4.10. Система распределения продукции 4.11. Концентрация продаж на рынках 4.12. Доля рынка 4.13. Относительная доля рынка  
5. Ресурсы   5.1. Величина и структура основного и оборотного капитала 5.2. Активы фирмы 5.3. Производственная мощность 5.4. Кредиторская и дебиторская задолженность 5.5. Прогноз изменения цен на ресурсы 5.6. Величина и направления вложений инвестиций 5.7. Эффективность использования ресурсов 5.8. Кредиты 5.9. Рентабельность предприятия  
6. Деловой " портфель"   6.1. Производственная структура предприятия 6.2. Продажа собственности 6.3. Покупка собственности 6.4. Слияние собственности 6.5. Степень диверсификации предприятия 6.6. Эмиссия ценных бумаг  
7. Инновации   7.1. Создание, освоение и повышение качества продукции 7.2. Внедрение новой технологии 7.3. Механизация и автоматизация производства 7.4. Совершенствование управления 7.5. Экономия ресурсов 7.6. Защита окружающей среды и т.д.  
8. Инвестиции   8.1. Реальные 8.2. Портфельные, интеллектуальные  

 


2. Продукция. Этот раздел содержит укрупненную номенкла­туру и объем продаж продукции, доступность сегмента рынка для предприятия и прибыльность.

Объем продаж характеризует емкость рынка, показывает, ка­кое количество и на какую сумму было продано конкретных изде­лий в предшествующем периоде, наличие потенциальных покупа­телей в границах сегмента рынка и на сколько может быть увели­чен объем продаж в планируемом периоде.

Доступность сегмента рынка для предприятия позволяет опре­делить возможность обеспечения предприятия каналами сбыта, их мощность, надежность транспортной сети для доставки продук­ции потребителям.

Прибыльность характеризует рентабельность деятельности предприятия на данном сегменте рынка.

3. Конкуренция. Задача данного раздела стратегического плана - оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конку­ренты и какие мероприятия следует выполнить, чтобы в полной мере использовать преимущества предприятия. Наиболее распространенные меры:

• достижение уровня удовлетворения потребностей, превы­шающего уровень конкурентов;

• выбор эффективных рынков сбыта и дифференциация про­дукции;

• обеспечение уровня издержек ниже среднеотраслевого и нормы прибыли выше отраслевой;

• создание входных конкурентных барьеров за счет издержек переориентации потребителей, дифференциации продукции, не­доступности для конкурентов каналов распределения продуктов, отсутствия земельных участков, недостатка опыта и ноу-хау, сни­жения цен и т.д.

• создание выходных барьеров за счет высокой капиталоемкости производства, ликвидации крупных производственных мощ­ностей, списания крупных инвестиций и т.д.

4. Рынки. В данном разделе должны быть указаны границы рынка. Они определяются не только его географией, но и особен­ностями использования продукции. При определении границы рынка учитываются существенность сегмента рынка и интенсив­ность конкуренции.

Существенность сегмента тесно связана с характеристикой сег­мента по объему продаж, но учитываются и тенденции его развития. Интенсивность конкуренции характеризует сегмент с точки зрения наличия на нем конкурентов, т.е. в какой степени они готовы усту­пить свою долю рынка. Учитывается также возможность появления новых конкурентов в будущем, их слабые и сильные стороны.

5. Ресурсы. В стратегическом плане ресурсы используются для поддержки стратегии. Планируется величина и структура основ­ного и оборотного капитала, производственная мощность пред­приятия, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д. Особое внимание уделяется инвестициям, их величине и направлениям использования. Направления предопределяются характером стра­тегии. Планируется общий объем инвестиций и направления их вложений. При разработке этого раздела плана необходимо оце­нить, как долго данные инвестиции могут быть рентабельными по сравнению с возможными альтернативными направлениями и ка­кую прибыль они могут принести.

6. Деловой " портфель". Этот термин применяется для обозна­чения группы хозяйственных подразделений, принадлежащих од­ному хозяйствующему субъекту (владельцу). Портфель в зависи­мости от специфики его формирования может быть диверсифици­рованным, синергическим или смешанным. В плане должны быть предусмотрены структурные изменения портфеля, т.е. планируе­мые приобретения и продажи предприятия и его структурных под­разделений; способы деления предприятия на более мелкие под­разделения в процессе реструктуризации и разукрупнения (деле­ние в соответствии с дифференциацией продукции, покупателей,

рынков сбыта).

7. Инновации. В широком смысле под инновациями понима­ется применение новых возможностей для решения проблем. В узком смысле инновации - это мероприятия, направленные на создание, освоение и повышение качества выпускаемых видов продукции, внедрение прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства, совершенствование управления основным, вспомогательным и обслуживающим производством, экономию материалов, топлива, энергии и т.д.

Инновационная деятельность объединяет все разделы страте­гического плана и включает не только процессы зарождения идеи, но и ее коммерческой реализации. Данный раздел содержит пере­чень всех инноваций, предусматриваемых к реализации в плани­руемом периоде. Подробное технико-экономическое обоснование каждой инновации осуществляется в соответствующем биз­нес-плане. Поэтому на практике малые и средние предприятия иногда стратегический план отдельным документом не оформля­ют, а все стратегические решения отражают в бизнес-планах. Од­нако такой подход не исключает необходимости выполнения всех вышерассмотренных процедур стратегического планирования.

6. Разработка системы бизнес-планов

Бизнес-планы являются составной частью стратегического плана. Однако бизнес-планирование и стратегическое планиро­вание - не тождественные понятия. Различия между ними в сле­дующем.

Во-первых, в отличие от стратегического плана, бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей предприятия, а только од­ну из них, связанную с созданием и развитием нового бизнеса.

Во-вторых, стратегические планы - это перспективные долгос­рочные или среднесрочные планы с растущим горизонтом време­ни. В отличие от них бизнес-планы имеют четко очерченные вре­менные границы. По форме бизнес-план напоминает проект с его обязательностью и детальной проработкой отдельных элементов. Прототипом бизнес-плана может служить технико-экономическое обоснование, являющееся составной частью проектно-технической документации. Подробно методика бизнес-планирования рас­смотрена в главе 8.

Процесс выработки стратегии не завершается какими-либо не­посредственными действиями. Он заканчивается установлением общих направлений роста фирмы, на основе которых разрабатыва­ются конкретные мероприятия. Успех выбранной стратегии во многом зависит от инвестиционной и инновационной политики предприятия.


Глава 8

ПЛАНИРОВАНИЕ ИНВЕСТИЦИЙ


Поделиться:



Последнее изменение этой страницы: 2017-05-05; Просмотров: 859; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2024 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.068 с.)
Главная | Случайная страница | Обратная связь