Анализ затрат и их взаимосвязи с объемом производства и прибылью

Руководителю любой организации на практике приходится принимать множество разнообразных управленческих решений. Каж­дое принимаемое решение, касающееся цены, затрат организации, объема и структуры реализации продукции, в конечном итоге сказы­вается на финансовом результате организации. Простым и весьма точным способом определения взаимосвязи и взаимозависимости между этими категориями является установление точки безубыточности — определение момента, начиная с которого доходы организа­ции полностью покрывают ее расходы.

Одним из мощных инструментов в определении точки безубы­точности является методика анализа безубыточности производства. Его еще называют анализом соотношения «затраты — объем — при­быль» (Cost — Volume — Profit, CVP-анализ).

Этот вид анализа является одним из наиболее эффективных средств планирования и прогнозирования деятельности организации. Он помогает выявить оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом продаж, минимизиро­вать предпринимательский риск. Бухгалтеры, аудиторы, эксперты и консультанты, используя данный метод, могут более глубоко оце­нить финансовые результаты и точнее обосновать рекомендации для улучшения работы организации.

Ключевыми элементами анализа безубыточности производства являются маржинальный доход, порог рентабельности (точка без­убыточности), производственный леверидж и маржинальный запас прочности.

Маржинальный доход — это разница между выручкой органи­зации от реализации продукции (работ, услуг) и суммой перемен­ных затрат.

Порог рентабельности (точка безубыточности) — это показа­тель, характеризующий объем реализации продукции, при котором выручка организации от реализации продукции (работ, услуг) равна всем его совокупным затратам, т.е. это тот объем продаж, при кото­ром организация не имеет ни прибыли, ни убытка.

Производственный леверидж — это механизм управления при­былью организации в зависимости от изменения объема реализации продукции (работ, услуг).

Маржинальный запас прочности — это процентное отклонение фактического объема продаж от реализации продукции (работ, ус­луг) от порогового (порога рентабельности).

При планировании производственной деятельности часто ис­пользуют анализ « затраты — объем — прибыль ». Так, если определен объем производства, то в соответствии с портфелем заказов благода­ря этому анализу можно рассчитать величину затрат и продажную цену, чтобы организация могла получить определенную величину прибыли, как балансовой, так и чистой. При помощи данных анали­за легко просчитать различные варианты производственной програм­мы, когда изменяются, например, затраты на рекламу, цены на про­дукцию или поставляемые материалы, структура производства. Иначе говоря, анализ «затраты — объем - прибыль» позволяет получить ответ на вопрос, что мы будем иметь, если изменится один или не­сколько параметров производственного процесса.

Анализ «затраты — объем - прибыль» — это анализ поведения затрат, в основе которого лежит взаимосвязь затрат, объема произ­водства, объема продаж (дохода), и прибыли. Это инструмент управ­ленческого планирования и контроля. Указанные взаимосвязи фор­мируют основную модель финансовой деятельности, что позволяет менеджеру использовать результаты анализа по данной модели для краткосрочного планирования и оценки альтернативных решений.

Анализ соотношения «затраты - объем — прибыль» — один из самых мощных инструментов, имеющихся в распоряжении менедже­ров. Он помогает им понять взаимоотношения между ценой изде­лия, объемом или уровнем производства, прямыми затратами на единицу товара, общей суммой постоянных затрат, смешанными за­тратами и прибылью. Он является ключевым фактором в процессе принятия многих управленческих решений. Эти решения касаются вопросов определения ассортимента выпускаемых изделий, объема производства, типа маркетинговой стратегии и т.д. Благодаря тако­му широкому спектру применения анализ «затраты - объем — при­быль», несомненно, является лучшим средством управления, чтобы добиться максимально возможной в данных условиях прибыли орга­низации.

Для проведения анализа безубыточности производства необ­ходимым условием является деление затрат организации на посто­янные и переменные. Для расчета объема выручки, покрывающего постоянные и переменные затраты, производственные организации в своей практической деятельности используют такие показатели, как маржинальный доход, его средняя величина и норма.

Под средней величиной маржинального дохода понимают раз­ницу между ценой продукции и средними переменными затратами. Средняя величина маржинального дохода отражает вклад единицы изделия в покрытие постоянных затрат и получение прибыли.

Нормой маржинального дохода называется доля величины мар­жинального дохода в объеме продаж или (для отдельного изделия) доля средней величины маржинального дохода в цене товара.

Использование этих показателей способствует быстрому реше­нию некоторых задач, например определению размера прибыли при различных объемах выпуска.

Очевидно увеличение как постоянных, так и переменных за­трат, что обусловливается ростом объема производства.

Анализ «затраты — объем — прибыль» часто называют анали­зом величин в критической точке. Под критической точкой понима­ется та точка объема продаж, в которой он равен затратам.

Цель анализа величин в критической точке состоит в нахожде­нии уровня деятельности (объема производства), когда объем про даж становится равным сумме всех переменных и постоянных за­трат, причем прибыль организации равна нулю, т.е. это тот объем продаж, при котором организация не имеет ни прибыли, ни убытка. Таким образом, критической является точка, с которой организация начинает зарабатывать прибыль.

Анализ соотношения «затраты — объем — прибыль» на прак­тике иногда называют анализом точки безубыточности. В литерату­ре часто можно встретить обозначение этой точки как ВЕР (break­even point), т.е. точка или порог рентабельности.

Для вычисления точки безубыточности (порога рентабельно­сти) используются три метода: графический, уравнений и маржи­нального дохода.

При графическом методе нахождение точки безубыточности (порога рентабельности) сводится к построению комплексного гра­фика «затраты — объем — прибыль». Последовательность построе­ния графика заключается в следующем.

Наносят на график линию постоянных затрат, для чего прово­дят прямую, параллельную оси абсцисс. Выбираем какую-либо точ­ку на оси абсцисс, т.е. какую-либо величину объема. Для нахожде­ния точки безубыточности рассчитываем величину совокупных затрат (постоянных и переменных). Строим прямую на графике, отвеча­ющую этому значению.

Вновь выбираем любую точку на оси абсцисс и для нее нахо­дим сумму выручки от реализации. Строим прямую, отвечающую этому значению. Точка безубыточности на графике — это точка пересечения прямых, построенных по значению затрат и выручки.

Изображенная на рисунке точка безубыточности (порога рен­табельности) — это точка пересечения графиков валового объема продаж и совокупных затрат. В точке безубыточности объем продаж равен совокупным затратам, при этом прибыль равна нулю. Объем производства (продаж) в точке безубыточности называется порого­вым объемом производства (продаж). Если организация продает про­дукции меньше порогового объема продаж, то она терпит убытки, если больше — получает прибыль.

Для определения точки безубыточности (порога рентабельно­сти) в международной практике также используют метод уравнений, основанный на исчислении прибыли организации по формуле

Объем продаж - Переменные затраты - Постоянные затраты = Прибыль. (1)

Детализируя порядок расчета показателей формулы, ее можно представить в следующем виде:

(Цена за единицу х Количество единиц товара) – (Переменные затраты на единицу х

х Количество единиц товара) - Постоянные затраты = Прибыль. (2)

Чтобы найти точку безубыточности (порог рентабельности), необходимо ответить на вопрос: до какого уровня должна упасть выручка организации, чтобы прибыль стала нулевой? Нельзя просто сложить переменные и постоянные затраты, так как при снижении выручки переменные затраты также снизятся.

Точку безубыточности можно рассчитать также в денежных единицах. Для этого достаточно умножить количество единиц про­дукции в точке безубыточности на цену единицы продукции:

Запас финансовой прочности показывает, на сколько можно снизить объемы продаж товара, прежде чем будет достигнута точка безубыточности. Если рентабельность отрицательная, то и показа­тель запаса финансовой прочности не рассматривается (запаса нет).

Маржинальный запас прочности — это величина, показывающая превышение фактического объема продаж над пороговым, обеспечива­ющим безубыточность продаж, т.е. отношение разности между теку­щим объемом продаж и объемом продаж в точке безубыточности к текущему объему продаж, выраженное в процентах (Financial safety margin):

 

Маржинальный запас прочности = (Фактический объем продаж – Пороговый объем продаж) х (100%): Фактический объем продаж

(3)

Запас финансовой прочности организации показывает, в каких пределах можно уменьшать выпуск продукции за год, оставаясь при этом безубыточным. Чем выше маржинальный запас прочности, тем это лучше для организации.

Для определения цены продукции при безубыточной реализа­ции можно воспользоваться следующей формулой:

Цена безубыточности = Пороговый объем продаж

Объем продаж в натуральном выражении (4)

 

Производственный леверидж (англ. leverage — рычаг) — это механизм управления прибылью организации, основанный на опти­мизации соотношения постоянных и переменных затрат. С его помо­щью можно прогнозировать изменение прибыли организации в за­висимости от изменения объема продаж, а также определить точку безубыточной деятельности.

Необходимым условием применения механизма производствен­ного левериджа является использование маржинального метода, основанного на подразделении затрат организации на постоянные и переменные. Например, чем ниже удельный вес постоянных затрат в общей сумме затрат организации, тем в большей степени изменяется величина прибыли по отношению к темпам изменения объема продаж организации. Операционный рычаг — это количественная оценка из­менения прибыли в зависимости от изменения объема продаж.

При управлении постоянными затратами следует иметь в виду, что высокий их уровень в значительной мере определяется отрасле­выми особенностями деятельности, определяющими различный уро­вень фондоемкости производимой продукции, дифференциацию уров­ня механизации и автоматизации труда. Кроме того, следует отметить, что постоянные затраты в меньшей степени поддаются быстрому изменению, поэтому организации, имеющие высокое значение про­изводственного левериджа, теряют гибкость в управлении своими затратами.

Однако, несмотря на эти объективные ограничители, у каждой организации имеется достаточно возможностей снижения, при необ­ходимости, суммы и удельного веса постоянных затрат. К числу та­ких резервов можно отнести:

—существенное сокращение накладных расходов (расходов по управлению) при неблагоприятной конъюнктуре товарного рынка;

—продажу части неиспользуемого оборудования и нематери­альных активов с целью снижения потока амортизационных отчис­лений;

—широкое использование краткосрочных форм лизинга ма­шин и оборудования вместо их приобретения в собственность;

сокращение объема ряда потребляемых коммунальных ус­
луг и др.

При управлении переменными затратами основным ориенти­ром должно быть обеспечение постоянной их экономии, так как между суммой этих затрат и объемом производства и продаж существует прямая зависимость. Обеспечение этой экономии до преодоления организацией точки безубыточности ведет к росту маржинального дохода, что позволяет быстрей преодолеть эту точку. После преодоле­ния точки безубыточности сумма экономии переменных затрат бу­дет обеспечивать прямой прирост прибыли организации. К числу основных резервов экономии переменных затрат можно отнести:

— снижение численности работников основного и вспомога­тельных производств за счет обеспечения роста производительности их труда;

— сокращение размеров запасов сырья, материалов и готовой
продукции в периоды неблагоприятной конъюнктуры товарного рынка;

— обеспечение выгодных для организации условий поставки
сырья и материалов и др.

Использование механизма производственного левериджа (опе­рационного рычага), целенаправленное управление постоянными и переменными затратами, оперативное изменение их соотношения при меняющихся условиях хозяйствования позволит увеличить по­тенциал формирования прибыли организации.

Операционный рычаг показывает, на сколько процентов изме­нится прибыль при изменении выручки на 1%. Он связан с уровнем предпринимательского риска: чем выше операционный рычаг, тем выше риск; чем выше риск, тем больше возможное вознаграждение (также как и возможные потери).

Для продукта с высоким значением операционного рычага положение ниже точки безубыточности сопряжено с большими убыт­ками; достижение уровня безубыточности вознаграждается прибы­лью, быстро растущей с увеличением продаж. Ситуация с низким операционным рычагом сопряжена с меньшим риском, но наряду с этим и с меньшим вознаграждением в форме прибыли — тем выше, чем ближе к точке безубыточности «расположен» объем продаж, но при этом возможен высокий риск. При одинаковых суммарных за­тратах операционный рычаг тем больше, чем меньше доля перемен­ных затрат или чем больше доля постоянных затрат в общей сумме издержек.

Операционный рычаг зависит от отрасли, где находится орга­низация. Высокий уровень рычага соответствует фондоемким отрас­лям — машиностроению, судостроению, низкий — пищевой и легкой

промышленности, торговле. Если рентабельность позиции отрица­тельная (общая себестоимость больше объема продаж), то в знаме­нателе появляется минус, что делает бессмысленным показатель операционного рычага (в таком случае он удаляется из расчета).

79.

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться: