Действовать как проводники изменений

Во-первых, эти новые руководители действуют как проводники изменений, вынуждая людей думать о неопределенности будущего и готовиться к ней. Эти лидеры не просто принимают вызовы, бросаемые традиционным концепциям, установленным правилам и нормам, а требуют таких вызовов. Например, Бартлетт и Гхошал описывают, как Йо-ран Линдал, член исполнительного комитета компании ABB, стремится использовать проводимые раз в два месяца встречи с руководителями действующих по всему миру отделений ABB для того, чтобы встряхнуться и создать среду для обучения:

 

«Вместо предметных и наглядных бюджетных обзоров Линдал использует такие встречи для упражнений по планированию на случай непредвиденных обстоятельств. Он может, например, попросить собравшихся обдумать, какие возможности или угрозы могут возникнуть в результате принятия некоторых законов о защите окружающей среды; предсказать последствия для инвестиций, которые ABB делает в развивающихся странах, в том случае, если разразятся конфликты между северными и южными странами; оценить, какое воздействие окажет на глобальную систему поставок компании ABB успешное завершение неких переговоров о торговле. Посредством таких гипотетических сценариев Линдал надеется подготовить своих управляющих, стимулировать их мышление и генерировать свежие инициативы»⁴⁹.

 

Лидеры новой формации сосредоточивают внимание не столько на поведении работников и на контроле этого поведения, сколько на разви-

­ Конец страницы 44 ­

¯ Начало страницы 45 ¯

тии инициативы и поддержке возникающих у них идей. Ливио Д.ДеСи-моне, председатель Совета директоров и высший управляющий компании ЗМ, описывает новую роль руководителя как «роль созидателя и разрушителя, который поддерживает личные инициативы служащих, сокрушает бюрократизм и цинизм»⁵⁰ и устраняет препятствия на пути к прогрессу. Такой руководитель идет впереди авангарда. Он не столько тянет подчиненных за собой, сколько расчищает им путь. Он работает для подчиненных и на подчиненных, а не они работают на него. В крайнем проявлении этой роли руководитель становится скорее слугой тех, кого он ведет, нежели командиром, контролером или архитектором систем.

Служение другим

Концепция лидера-служителя, по сути дела, выведена из учения покойного Роберта К.Гринлифа, бывшего директора компании AT& T по исследованиям проблем управления. В середине 1960-х гг. Гринлиф открыл для себя творчество немецко-швейцарского писателя Германа Гессе, лауреата Нобелевской премии. Одна из книг Гессе, «Journey to the East»*, произвела на Гринлифа огромное впечатление и вдохновила его на разработку нового подхода к проблеме руководства. Свое открытие Гринлиф сформулировал в произнесенной им в 1984 г. речи в колледже Алверно в Милуоки (штат Висконсин):

 

«„Journey to the East" — это рассказ о мистическом путешествии, предпринятом группой людей в поисках Востока. Главный герой книги — Лео, сопровождающий компанию в качестве слуги. Лео выполняет обязанности слуги, но в то же время оказывает остальным путешественникам духовную поддержку, поет им. Это человек, которого отличает необычайное присутствие духа. Всё идет хорошо до тех пор, пока Лео не исчезает. После этого группа рассыпается в беспорядке и путешествию приходит конец. Путешественники не могут продолжать свой путь без слуги Лео. Рассказчик — а это один из путешественников — после нескольких лет поиска находит Лео, и за этот подвиг его принимают в орден, спонсировавший поиски. Став членом ордена, рассказчик обнаруживает, что Лео, которого он поначалу знал как простого слугу, в действительности является главой ордена, его вдохновителем, великим и благородным вождем.

О жизни и творчестве Гессе существует много вымыслов, отчасти замкнутых на этой истории, которую критики считают самой невероятной. Но для меня она имеет вполне очевидный смысл: величайшим лидером является тот человек (быть может, и незначительный по своему положению), в котором вначале видят только слугу, поскольку это его подлинная глубокая сущность. Лидер-

___________________

* См. русск. изд.: Гессе Г. Паломничество в страну Востока. Избранное. М.: Радуга, 1991. — Примеч. ред.

­ Конец страницы 45 ­

¯ Начало страницы 46 ¯

ство возлагается на человека, по природе своей являющегося настоящим служителем для других. Лидерство — это нечто дарованное человеку или принятое им на себя, т.е. нечто такое, что можно отобрать. Сущность Лео как слуги была подлинной сущностью этого человека, которую ему не даровали, которую он не принимал на себя и которую нельзя у него отобрать. Лео изначально, по сути своей, был служителем»⁵¹.

 

Впоследствии Гринлиф разработал концепцию лидера как служителя в ряде работ, самой знаменитой из которых является книга «Servant Leadership» («Лидерство слуг»). Гринлифа считают создателем современной концепции наделения властью в бизнесе. Он оказал существенное влияние на нескольких экспертов в области управления. Вот некоторые ключевые отличия созданного Гринлифом типа лидера-служителя от руководителя традиционного типа.

 

• Руководитель традиционного типа спрашивает подчиненных о результатах, процессах, методах и поведении, задавая вопросы «Ты сделал это? », «Ты сделал то? », «Какова ситуация с тем-то? » и т.п. Лидер-служитель задает вопросы, которые помогают выяснить, чем он сам может быть полезен другим. Он спрашивает людей, что они ожидают от него и как он может им помочь⁵².

• Руководитель традиционного типа измеряет производительность организации объемом продукции, выпускаемой за один человеко-час, или другим количественным показателем. Лидер-служитель полагает, что самой эффективной организацией является та, в которой достигнут «наибольший объем добровольной деятельности, когда работники делают все то, что оптимизирует совокупную эффективность организации, и делают это тогда, когда надо. Они знают, как действовать, хотя и не получают на то никаких инструкций»⁵³.

• Приверженные традиционному стилю управленцы высшего ранга видят в людях в лучшем случае ценный ресурс, рассматривая себя как начальников, а свою роль как производство прибыли для акционеров. Лидеру-служителю свойственно внутреннее убеждение в том, что люди важнее всего. Руководитель такого типа рассматривает себя как первого среди равных, а свою роль видит в «развитии лидерских способностей у других людей»⁵⁴.

• Лидера традиционного типа воспринимают как строгого, требовательного начальника, имеющего сомнительную, эгоистическую мораль. Лидер-служитель подчеркивает важность нравственного поведения и не ведет двойной жизни. Подчиненные описывают такого руководителя как человека, доверяющего другим, отзывчивого, открытого новым идеям, гибкого и жизнерадостного, мудрого, проницательного, наделенного воображением, положительного, обладающего чувством юмора и способного смеяться⁵⁵.

­ Конец страницы 46 ­

¯ Начало страницы 47 ¯

• Руководитель традиционного типа стимулирует конкуренцию между работниками своей компании. Лидер-служитель убежден в том, что «конкуренцию между людьми надо если не уничтожать, то хотя бы приглушать. Служение и соперничество — это антитезы»⁵⁶.

• Руководитель, приверженный традиционному стилю управления, собирает специальную группу для проведения анализа проблем и выработки рекомендаций и, пока группа работает, исчезает. Лидер-служитель также собирает специальную группу для выработки рекомендаций, «но слушает участников группы, учит их и помогает им ставить правильные вопросы, чтобы совместными усилиями они смогли найти ответы, представляющие мнение каждого»⁵⁷.

• У руководителя традиционного типа нет времени на общение с другими. Лидер-служитель уделяет время людям.

• Обычный руководитель играет роль посредника между спорящими. Лидер-служитель не только выступает в этой роли, но и «замечает людей, мнения которых не слышны при сложившемся стиле общения и которые без нужды раздражают других. Лидер-служитель находит время на то, чтобы вразумить людей, считаясь с их индивидуальными особенностями и поддерживая их. Он общается с ними в такой форме, которая позволяет сохранить суть его наставлений, но устраняет дистанцию между людьми, что ободряет индивидуумов и укрепляет команду»⁵⁸.

• Руководитель традиционного типа стремится найти последователей, поддерживающих конкретные меры и выполняющих обязанности так, как это предписано компанией. Лидер-служитель взаимодействует со своими последователями для того, чтобы «обнародовать хорошие идеи, обеспечить их серьезное изучение и там, где это возможно, испытать их, чтобы в конце концов возникло общее видение»⁵⁹.

• Руководители традиционного типа представляют организацию в виде пирамиды, а самих себя рассматривают как главных архитекторов и зодчих. Лидеры-служители воспринимают организацию как сад, а себя как садовников.

• Приверженные традиционному стилю руководители требуют повиновения и стремятся переделать людей по своему собственному образу и подобию. «Лидер-служитель всегда исполнен сочувствия и всегда принимает человека таким, каков он есть, хотя порой отказывается признать его деяния хорошими. Лидер-служитель питает слишком большое уважение к самому себе и слишком заботится о других, чтобы позволить им работать не в полную силу». Он говорит: «Моей любовью, терпением и твердостью я даю вам возможности и наделяю вас властью. Я люблю вас так, что не позволяю вам работать хуже, чем вы можете. Но я не пытаюсь осрамить и унизить вас; я предлагаю вам осознать свои возможности, чтобы реализовать их»⁶⁰.

­ Конец страницы 47 ­

¯ Начало страницы 48 ¯

• Руководитель традиционного типа убежден, что конечную проверку руководство проходит на уровне показателей прибыльности и финансовых результатов. Лидер-служитель уверен, что конечной проверкой качества руководства являются ответы на вопросы: «Развиваются ли как личности люди, которым служат их руководители; становятся ли они более здоровыми, более мудрыми, более свободными, обретают ли большую автономность и большую способность служить другим? И каково воздействие лидеров на наименее преуспевающих членов общества; получат ли [они] выгоды или, по меньшей мере, не претерпят ли [они] еще большие лишения? »⁶¹.

 

Лидер-служитель резко отличается от заурядного руководителя, известного большинству из нас. Скорее всего, лидер-служитель никогда не был вашим начальником, и, соответственно, у вас нет представления об этой роли. Если, как утверждают наши гуру, вам необходимо принять более ориентированный на людей стиль руководства и стать преуспевающим лидером-служителем, то каким образом вы сможете развить эти навыки? Какую подготовку вам следовало бы пройти? Какую ученую степень получить? Где и когда начинать формировать себя как выдающегося лидера XXI столетия? Можно ли научиться лидерству? Мы завершим данную главу обсуждением этого последнего важного вопроса.

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться: