Второй подход: мышление обучающихся систем

Если Аргириса и Шёна волнует наша способность осознавать собственные интеллектуальные модели причинно-следственных связей, то наиболее видные представители следующей группы экспертов, профессора Массачусетского технологического института Джей У.Форрестер и Питер Сенге, озабочены самими нашими интеллектуальными моделями. Форрестер — инженер и первопроходец в сфере системной динамики — в период создания первых современных вычислительных машин изобрел оперативную память. Его подход к оказанию нам помощи в более эффективном обучении требует привлечения эксперта, который тщательно и систематически исследует наши интеллектуальные модели,

­ Конец страницы 114 ­

¯ Начало страницы 115 ¯

а затем построит изощренную компьютерную модель, ясно показывающую ошибку в наших рассуждениях.

Сенге несколько дипломатичнее. Вместо того чтобы тыкать нас носом в ошибки нашего мышления, он предпочитает обучить нас науке системного мышления, с тем чтобы мы сами смогли открыть дефекты наших интеллектуальных моделей. Безотносительно ко всему и Форрес-тер, и Сенге уверены в том, что большинство наших причинно-следственных интерпретаций мира ложны и что блага обучающейся организации сами придут к нам, если мы сумеем осознать свои заблуждения.

Заколъцованностъ мира

Подходы Форрестера и Сенге к организационному и индивидуальному обучению зачастую тонут, как в трясине, в техническом жаргоне, но на самом общем уровне они сводятся к следующему: наши интеллектуальные модели неправильно отражают реальность, вследствие чего мы боремся с симптомами наших проблем, вместо того чтобы выявлять и исправлять глубинные причины их возникновения. Форрестер формулирует это так: «Отчасти слабость [наших интеллектуальных моделей]. обусловлена их неполнотой и внутренней противоречивостью. Но более серьезная причина кроется в неспособности нашего ума делать правильные динамичные выводы»¹⁸. Наши интеллектуальные модели рисуют картины «однонаправленного мира, в котором проблема приводит к действию, а действие к решению»¹⁹. Наши интеллектуальные модели построены просто, например, так:

 

информация о проблеме действие результат.

 

«Но это неверно, — утверждает Форрестер. — Мы живем в постоянном кругообороте. в котором каждое действие отталкивается от существующих в данный момент условий, причем наши сегодняшние действия влияют на эти условия, а изменившиеся условия становятся основой будущих действий. У этого процесса нет ни начала, ни конца. Люди взаимосвязаны. Многие кольца спарены. Через длинные каскады цепочек действий каждый человек постоянно реагирует на отзвуки своих уже совершенных в прошлом поступков, а также на прошлые поступки других людей»²⁰. Реальный мир, говорит Форрестер, выглядит, скорее, как структура, приведенная на рисунке 3.8.

Короче говоря, наши теоретики систем утверждают, что мир — это заполненное петлями (кольцами) взаимосвязей пространство, в кото-

 

Рисунок 3.8. Закольцованность мира по Форрестеру

­ Конец страницы 115 ­

¯ Начало страницы 116 ¯

Рисунок 3.9. «Спирали каузальности»

 

ром причины и следствия постоянно сменяют друг друга как большие «спирали каузальности» (см. рис. 3.9). В действительности ничто никогда не начинается и не заканчивается; существуют лишь причины и следствия, причины и следствия, непрерывно и бесконечно сменяющие друг друга. Эта пружина может раскручиваться упорядоченно, но может распрямляться внезапно, вдруг, через долгие промежутки времени между действием и результатом. Если цикл непоследователен и непредсказуем, то мы утрачиваем ощущение взаимосвязанности мира. Безумие и иррациональность мира вводят нас в заблуждение именно потому, что они совсем не соответствуют нашим ожиданиям. Форрестер объясняет это так:

 

«С раннего детства мы узнаем, что между причиной и следствием есть тесная связь. Если дотронуться до горячей плиты, непременно обожжешь руку. Когда ребенок спотыкается о порог, причина непосредственна и очевидна — ребенок не поднял ногу достаточно высоко и сразу же упал. Все простые процессы обратной связи, которые нам вполне понятны, усиливают то же знание — причина

­ Конец страницы 116 ­

¯ Начало страницы 117 ¯

и следствие находятся в тесной связи. Однако в более сложных системах эти заученные с младых ногтей знания оказываются вопиюще обманчивыми.

В системах, состоящих из множества взаимодействующих контуров обратной связи, при длительных отсрочках проявления следствий причины наблюдаемых симптомов могут лежать в совершенно иной части системы и в отдаленном прошлом.

Такие системы делают ситуацию еще более обманчивой, предоставляя именно те доказательства, к которым люди привыкли и которые приучены ожидать. Очевидные причины, выдерживающие тест на тесную связь во времени и пространстве, встречаются в изобилии.

Однако эти очевидные причины на самом деле обычно являются совпадающими симптомами, порожденными более отдаленной причиной. Из-за этого люди предпринимают шаги, не имеющие ни малейшего отношения к решению конкретной проблемы»²¹.

 

Форрестер и Сенге утверждают, что главный порок, мешающий нашему обучению, которым страдает большинство людей, заключается в нашей неспособности признать — хотя бы частично — петлеообраз-ность (закольцованность) мира, вследствие чего мы сами себе создаем массу проблем. Другими словами, мы неспособны установить правильные связи и выявить истинные отношения между причиной и следствием, возникающими в любой конкретной ситуации.

Представьте себе, с каким безграничным множеством таких ситуаций вы сталкиваетесь в деловой среде. Конечно, в этом случае проблема причин и следствий состоит в их множестве. Некоторые системные теоретики были убеждены в том, что с помощью методов компьютерного моделирования они смогут придать смысл всем бесконечным сочетаниям и перестановкам причинно-следственных отношений, какие только могут существовать. К несчастью для тех из нас, кто не является специалистом по системному мышлению, результаты такого моделирования зачастую оказываются непостижимыми и, следовательно, непригодными к использованию. К счастью, благодаря усилиям Innovation Associates, консалтинговой группы Питера Сенге, есть более простой и легкий способ понять наш закольцованный мир.

В середине 1980-х гг. группа Innovation Associates взялась за выполнение весьма сложной задачи упрощения системного мышления. Ее специалисты должны были документировать категории обычно наблюдаемых типов поведения, в которых присутствуют стандартные ошибки системного мышления, и представить их в понятном виде. Этот проект завершился созданием того, что называют «детским бегунком для передвижения по полю системного мышления»²², — серии архетипов, или шаблонов поведения.

По определению архетип — это «оригинальный шаблон, или модель, от которой произведены все вещи одного с архетипом рода, т.е. прото-

­ Конец страницы 117 ­

¯ Начало страницы 118 ¯

тип. или совершенный, идеальный образец типа или группы»²³. Сенге и его ученики задокументировали набор таких прототипов (или совершенных образцов) часто наблюдаемых шаблонов поведения. Эти прототипы должны были использоваться в качестве инструментов диагностики и решения проблем. Впоследствии набор архетипов был расширен и модифицирован, но, в сущности, он состоит из восьми шаблонов поведения. Опираясь на объяснения Дэниела Кима и других экспертов, мы обобщаем эти архетипы во врезке «Восемь архетипов системного мышления». Для каждого из них мы выделяем наиболее близкую задачу из области бизнеса, на решение которой данный архетип оказывает воздействие, даем описание и пример архетипа, предлагаем методы, с помощью которых вы можете определить, наличествует ли данный архетип, а также приводим некоторые стратегии, рекомендуемые нашими гуру в том случае, если данный архетип действительно присутствует.

От архетипов к микромирам

Архетипы — это инструменты, дающие возможность постигать взаимосвязанность мира. Питер Сенге и его последователи описывают архетипы как средства диагностики, которые помогут вам начать думать в категориях системного анализа. Но для наших гуру системного мышления редко бывает достаточно. Они требуют идти еще дальше. Джей Форрестер описывает разницу между системным мышлением новичков и идеалом, которому он отдает предпочтение:

 

«Системное мышление, по-видимому, является обдумыванием систем, обсуждением их характеристик, признанием их важности, дискуссией о некоторых сокровенных тайнах системных архетипов и рассмотрением опыта столкновения людей с системами. Системное мышление может быть своего рода ключом от волшебной двери и источником, побуждающим углубиться в изучение систем. Но я считаю, что системное мышление. изменит очень немногие интеллектуальные модели. Системное мышление составляет не более 5% науки о системах.

Вместе с тем динамическое моделирование систем представляет собой обучение на рабочих местах. Люди учатся на собственных ошибках, когда их осознают. Системное моделирование — это активная деятельность методом проб и ошибок. Я убежден, что глубокое погружение в активную деятельность способно изменить интеллектуальные модели людей.

Для того чтобы оценить природу систем, люди, изучающие их, должны иметь обширный личный опыт работы с системами. Это означает опыт создания их компьютерных моделей, моделирования поведения систем, изучения реакций на изменения в структурах и деятельности, сравнения моделей с реальным поведением систем»²⁴.

­ Конец страницы 118 ­

¯ Начало страницы 119 ¯

 

Восемь архетипов системного мышления Первый архетип: исправление недостатков   Проблема бизнеса, к которой данный архетип имеет отношение: решение проблем.   Описание. Применение кратковременных корректирующих средств к симптомам проблемы может на время затормозить ее проявление, но в конечном счете лишь усугубит саму проблему.   Примеры:   • Сенге рассказывает притчу о торговце, у которого был ковер, горбившийся посередине. Всякий раз, когда торговец наступал на пузырь, чтобы выровнять его, пузырь появлялся в другом месте. Наконец, торговец поднял край ковра, и из-под ковра выползла разъяренная змея. Торговец сосредоточивал свое внимание на симптоме — горбе (или пузыре) — и не обнаружил змею — реальную проблему, которую и надо было устранить. • Рассмотрим в качестве примера случай с одним из наших клиентов, который, столкнувшись с планируемым снижением объемов продаж в четвертом квартале, предложил покупателям, сделавшим заказ до конца года, существенную скидку. Этот стимул дал больший эффект, чем тот, на который надеялась компания, и продажи в четвертом квартале превзошли все ожидания. К несчастью, решение, принятое под конец года, в следующем году обернулось катастрофой. Удвоив и даже утроив свои обычные заказы, чтобы воспользоваться предновогодним снижением цен, большинство покупателей в первом квартале следующего года сократили заказы почти до нуля, и компании пришлось пережить самое тяжелое в своей истории падение сбыта. Выявление архетипа. Чтобы выяснить, имеете ли вы дело с архетипом «исправление недостатков», задайте себе следующие вопросы1):   • Были ли краткосрочные меры предприняты без учета их отдаленных последствий? • Предпринимались ли аналогичные краткосрочные действия в прошлом в ответ на сходные ситуации? • Не ловили ли вы себя на том, что говорите: «В прошлом это всегда срабатывало, так почему бы этому не сработать и теперь»?   Стратегии подхода к этому архетипу:   • Отделите симптомы проблемы от самой проблемы. • Признайте, что коррективы дают лишь временное облегчение, устраняя симптомы. • Рассмотрите долгосрочные, отдаленные последствия любого решения проблемы и выберите то, последствия которого наименее вредны. Второй архетип: трагедия общих ресурсов   Проблема бизнеса, к которой данный архетип имеет отношение: распределение ресурсов.   Описание. «Трагедия общих ресурсов», в сущности, является архетипом жадности. Когда каждый человек пытается максимизировать собственные выгоды за счет общих ресурсов, страдают все. (продолжение на следующей странице)

­ Конец страницы 119 ­

¯ Начало страницы 120 ¯

 

Восемь архетипов системного мышления(продолжение) Пример:   Этот архетип получил свое название по событиям, произошедшим в Сахе-ле — регионе Африки, расположенном южнее Сахары. Некогда плодородный регион, кормивший 100 тыс. пастухов и полмиллиона голов скота (зебу), ныне превратился в голую пустыню. В книге «The Fifth Discipline» Сенге описывает «трагедию общих ресурсов» следующим образом: «Причиной трагедии Сахеля стал постепенный рост численности населения и скота между 1920 и 1970 годами. Необычно обильные дожди и помощь международных организаций, которые финансировали бурение глубоких водяных скважин, стали причиной ускорения этого роста в период между 1955 и 1965 годами. Каждый скотовод в этих местах был заинтересован в росте поголовья своего скота, поскольку это обеспечивало не только экономическое положение, но и социальный статус. Проблемы отсутствовали до тех пор, пока пастбища могли прокормить все более многочисленный скот. Но уже в начале 1960-х нагрузка на пастбища стала чрезмерной. Оскудение пастбищ сопровождалось ростом нагрузки на них, что способствовало их дальнейшему вырождению. Опустынивание ускорялось и под воздействием ветровой эрозии. Положение все ухудшалось, а в 1960-е и 1970-е годы случилось несколько засушливых лет. К началу 1970-х от 50 до 80% скота пало от бескормицы, а большая часть населения Сахеля впала в нищету»2).   Выявление архетипа. Чтобы выяснить, имеете ли вы дело с архетипом «трагедия общих ресурсов», задайте себе следующие вопросы:   • Имеют ли многочисленные лица или подразделения организации неограниченный доступ к общему ограниченному ресурсу? • Является ли доступ к этому ресурсу саморегулируемым? • Перевешивают ли индивидуальные побуждения групповые побуждения? • Задавались ли вы вопросом, почему когда-то этого ресурса было вдоволь, а теперь его больше нет?   Стратегии подхода к этому архетипу. Дэниел Ким рекомендует использовать следующий подход к «трагедии общих ресурсов»3).   • Выявите распределяемый(ые) общий(е) ресурс(ы). • Установите, что побуждает людей использовать данный ресурс. Эти побуждения могут быть личными или действующими в компаниях стимулами. • Сделайте перспективу долгосрочной потери или деградации данного общего ресурса более реальной для отдельных пользователей. Установите связь между результатами действий отдельных пользователей и общими производственными задачами. • Проведите переоценку самой природы общего ресурса. Выясните, имеются ли другие ресурсы, которые можно было бы использовать для разрядки ситуации. • Выявите конечного арбитра, ограничивающего доступ к общим ресурсам. Таким арбитром может быть общее видение, система оценок или человек, наделенный полномочиями распределять ресурсы.

 

­ Конец страницы 120 ­

¯ Начало страницы 121 ¯

 

Восемь архетипов системного мышления(продолжение) Третий архетип: эскалация   Проблема бизнеса, к которой данный архетип имеет отношение: конкуренция.   Описание. В эскалационном архетипе лицо или организация (сторона А) предпринимает действия, которые сторона Б воспринимает как угрозу. Сторона Б отвечает аналогичными действиями и усиливает угрозу стороне А. Сторона А переходит к эскалации, а сторона Б отвечает еще более угрожающими действиями. Цикл «реакция—эскалация» раскручивается все сильнее и выходит из-под контроля.   Пример:   Вы ведете тотальную войну за место на рынке. Вы снижаете цены, для того чтобы переманить некоторых покупателей у вашего конкурента. Чтобы не быть удавленным в схватке, ваш конкурент снижает цены еще сильнее. Вы реагируете на это еще большим понижением цен. Конкурент отвечает тем же. Ваши покупатели и покупатели вашего конкурента просто обожают такие игры. Они мечутся между вами и вашим конкурентом в поисках более выгодной следующей сделки. А вы и ваш конкурент прогораете.   Выявление архетипа. Чтобы выяснить, имеете ли вы дело с архетипом эскалации, задайте себе следующие вопросы:   • Существуют ли две или несколько компаний, действия которых другие могут воспринимать как угрозу? • Обладает ли каждая из этих компаний способностью к адекватному и симметричному возмездию? • Использую ли я такую логику: «Если наши конкуренты замедлили бы свои усилия, мы смогли бы прекратить это самоубийство»?   Стратегии подхода к этому архетипу4):   • Выявите конкурентную основу вашей компании или отрасли — что отличает вас от ваших конкурентов. • Определите ключевых участников эскалации. • Уясните, что действительно находится под угрозой и с реальной ли угрозой вы боретесь. • Определите, можно ли сместить фокус конкуренции с одного показателя на другой (цены, качество, скорость обслуживания и т.д.). • Выявите более крупные цели и структурируйте систему для достижения этих целей. Есть ли способы расширить рынок, вместо того чтобы резать его на мелкие кусочки?   Четвертый архетип: перекладывание нагрузки на «героев»   Проблема бизнеса, к которой данный архетип имеет отношение: координация работ в организации.   Описание. Если за какой-либо краткосрочной коррективой следуют, казалось бы, положительные результаты, то, скорее всего, этот способ будут применять снова и снова. Чем больше его используют, тем меньше и меньше применяются долгосрочные методы, которые становятся все менее эффективными. (продолжение на следующей странице)

­ Конец страницы 121 ­

¯ Начало страницы 122 ¯

 

Восемь архетипов системного мышления(продолжение) Примеры:   • Происходит крупный сбой в компьютерной системе, и Джон вступает в дело как спасатель, запуская систему вновь. Джон становится героем информационных систем. На следующей неделе подвиг совершает Мери, которая прорывается сквозь все бюрократические препоны и в последний миг спасает запускаемый в производство новый продукт. Теперь героем дня становится Мери. Вы видите, как это происходит, и, возможно, сами пытаетесь разок-другой стать героем. Это называется кризисным героизмом, к которому привыкают как к наркотику. Когда люди узнают, что могут заслужить похвалы, просто устраняя симптомы, они только этим и занимаются. Реальным исправлением — тем, на что могут уйти годы и что требует выполнения огромных объемов тяжкой работы, — могут так никогда и не заняться. • У одного клиента нашего банка есть программа обработки отчетов, которая каждый месяц выходит из строя. И каждый месяц члены специальной команды программистов и аналитиков, получив вызов, среди ночи выскакивают из постелей и несутся сломя голову устранять сбой. Они всегда успешно латают программу и запускают ее как раз вовремя, что делает их героями. Когда мы спросили управляющего отделением, почему не устраняют саму причину сбоев, он посмотрел на нас загадочно и сказал: «Ясно, что вы ничего не понимаете в том, чем мы занимаемся. Тушить пожары — это наша работа».   Выявление архетипа. Чтобы выяснить, имеете ли вы дело с данным архетипом, задайте себе следующие вопросы:   • Мы занимаемся решением реальных проблем или только устраняем их симптомы? • Не переключают ли наши действия внимание с фундаментальных решений на краткосрочные коррективы? • Завоевывают ли сотрудники организации звание «героев» регулярно? • Доводилось ли вам слышать высказывание: «До сих пор это давало нужные результаты, так зачем же мне беспокоиться о том, что может случиться в будущем? » или «Вы просто делаете из мухи слона»? Стратегии подхода к этому архетипу:   • Выявите симптом(ы) проблемы. • Выявите любую или все коррективы, применяемые для борьбы с этими симптомами. • Определите воздействие, которое эти коррективы оказывают на сотрудников, участвующих в их реализации. • Найдите долгосрочное, системное решение проблемы. • Сообщите о долгосрочных видениях или целях реализации этого решения. • Уменьшите вашу зависимость от выявленных вами краткосрочных корректив и опасайтесь замены одних краткосрочных корректив другими, столь же быстро превращающимися в дурную и неискоренимую привычку.   Пятый архетип: пределы роста   Проблема бизнеса, к которой данный архетип имеет отношение: планирование пределов роста.   Описание. «Механизм обратной связи обеспечивает период ускоренного роста или экспансии. Затем рост начинает замедляться (обычно необъяснимо для участников) и, наконец, останавливается, а может даже перейти в ускоренный спад.

 

­ Конец страницы 122 ­

¯ Начало страницы 123 ¯

 

Восемь архетипов системного мышления(продолжение)   Фаза роста определяется одним или несколькими усиливающими процессами обратной связи. Замедление возникает под действием процесса уравновешивающей обратной связи, которая включается по достижении определенной границы". Роль границы может сыграть недостаток ресурсов либо внутренняя или внешняя реакция на рост. Ускоренный спад есть результат изменения в направлении ускоряющего механизма обратной связи»5).   Пример:   Вы осуществляете программу повышения качества. Вы создаете команды качества, и всех обучают решению проблем и статистическому контролю над процессом. Первый год все идет замечательно. Команды находят сотни способов повышения качества и снижения издержек. Но к началу второго года вы исчерпываете свои возможности. Команды «сорвали все низко висевшие плоды», т.е. нашли легкие и очевидные способы совершенствования, и добиваться дальнейших улучшений становится труднее. Вы достигли пределов успеха. Вы не можете по-прежнему повышать качество и уменьшать издержки, бесконечно прибегая к одним и тем же приемам.   Выявление архетипа. Чтобы выяснить, имеете ли вы дело с архетипом «пределы роста», задайте себе следующие вопросы:   • Не перестали ли действовать некогда успешные меры и не стали ли они давать результаты, противоположные желаемым? • Есть ли пределы ресурсов, которые, возможно, ограничивают рост или экспансию? • Не ловили ли вы себя на мысли, что чем больше вы трудитесь, тем упорнее сопротивление новшествам?   Стратегии подхода к этому архетипу:   • Выявите процессы, способствующие росту. • Определите темпы роста и, соответственно, точку, по достижении которой вы превзойдете нынешнюю производительность. • Выявите потенциальные пределы ресурсов или мощностей, проанализировав следующие категории: физические мощности — новые заводы, капиталовложения; информационные системы; персонал; управленческий опыт; отношение к работе. • Определите способы преодоления всех выявленных вами пределов и сроки, в которые каждое намеченное изменение должно быть осуществлено. • Найдите равновесие между ожидаемым ростом и потенциальными пределами ресурсов или мощностей. Это может потребовать ограничения усиливающих процессов обратной связи ради сдерживания роста. • Пересмотрите вашу стратегию роста. Как напоминает нам Дэниел Ким, «компании могут так зациклиться на предотвращении спада, что начинают пренебрегать планированием на случай успеха»6). (продолжение на следующей странице)

­ Конец страницы 123 ­

¯ Начало страницы 124 ¯

 

Восемь архетипов системного мышления(продолжение) Шестой архетип: деньги к деньгам (успех порождает успех)   Проблема бизнеса, к которой данный архетип имеет отношение: распределение ресурсов.   Описание, Двое или большее число людей, групп, проектов и так далее конкурируют за одни и те же ресурсы. Тот, кому досталось больше ресурсов, имеет больше шансов на успех и вследствие этого успеха в будущем получит дополнительные ресурсы. В то же время люди, группы и проекты, обладающие меньшими ресурсами, скорее потерпят неудачу, вследствие которой в будущем получат еще меньше. Другими словами, успех порождает успех.   Примеры:   • Классический пример — конфликт между работой и семьей. Чтобы добиться успеха и зарабатывать больше денег для семьи, которая сможет жить лучше, вы много работаете. Усердие, с которым вы работаете, и ваша преданность делу вознаграждаются. Вы продвигаетесь по службе и получаете прибавку к жалованью. Начальник и коллеги хвалят вас и радуются вашей успешной карьере. Но чем чаще вы задерживаетесь на работе, тем больше конфликтов возникает в семье. Супруг(а) и дети жалуются на то, что вас практически нет дома. Чтобы избежать кошмара дома, вы беретесь за выполнение дополнительных заданий и проводите на работе еще больше времени, что усиливает напряженность в семье и заставляет вас еще сильнее избегать ее. • Вы пишете свой первый роман, который имеет неплохой коммерческий успех. Затем Опра Уинфри называет ваш роман одной из своих любимых книг. Внезапно объем продаж увеличивается втрое. Читатели громко требуют в магазинах вашу книгу и ставят ее на видное место на полках. Продажи снова возрастают. Затем ваш издатель выпускает большой плакат с вашим портретом, фотографией вашей книги и лестным отзывом Опры. Продажи продолжают расти. Издатель не успевает выпускать книгу тиражом, достаточным для удовлетворения спроса. Когда книга попадает в список бестселлеров «New York Times», продажи взлетают до небес, начинаются звонки из Голливуда, а издатели начинают говорить о семизначных суммах авансов за вашу следующую работу, которая пока и не предвидится. Успех порождает успех.   Выявление архетипа. Чтобы выяснить, имеете ли вы дело с архетипом «успех порождает успех», задайте себе следующие вопросы:   • Не приходит ли успех только к одной профессии, группе людей или отдельному человеку, в то время как другие аналогичные профессии, группы и люди ведут безуспешную, отчаянную борьбу? • Не устроена ли существующая система таким образом, что победитель может быть только один?   Стратегии подхода к этому архетипу:   • Выясните, не происходит ли распределение ресурсов по принципу «победитель получает все». • Сделайте ваших работников, ваши группы, команды, проекты и т.д. сотрудниками, а не конкурентами. • Установите задачи и цели, определяющие успех, на более высоком уровне, чем уровень индивидуального работника (группы, команды).   Седьмой архетип: смещение целей   Проблема бизнеса, к которой данный архетип имеет отношение: акцентирование задач и целей.

 

­ Конец страницы 124 ­

¯ Начало страницы 125 ¯

 

Восемь архетипов системного мышления(продолжение)   Описание. Различного рода давление — производственные стандарты, меры кон-роля за издержками, акционеры и т.д. — может отвлечь внимание от целей, которых пытаются достичь группы или отдельные люди, что приводит к архетипу смещение целей». Акценты смещаются с того, что действительно важно, стандарты становятся шаткими.   Пример:   Сенге использует в качестве примера случай с компанией-производителем высокотехнологичного оборудования, которая обнаружила, что ее теснят на рынке, и это несмотря на то, что предлагаемый ею продукт хорош и компания постоянно его совершенствует. Компания настолько сосредоточилась на разработках, что никогда не контролировала график производства. Когда ее руководителям сообщили, что потребители все более недовольны задержками поставок и уходят к конкурентам, руководство отреагировало на эту новость расширением временных рамок поставок и ограничением их объема, а не внесением корректив в графики и решением проблемы в целом.   Выявление архетипа. Чтобы выяснить, имеете ли вы дело с архетипом «смещение целей», задайте себе следующие вопросы:   • Не происходит ли эрозия ваших целей и стандартов? • Ваше внимание сосредоточено на достижении ваших целей или на поиске краткосрочного лечения симптомов проблемы? • Говорили ли вы сами или слышали ли вы от кого-то из сотрудников компании такие высказывания: «Можно допустить некоторое отступление от этих стандартов до тех пор, пока не закончится кризис»?   Стратегии подхода к этому архетипу:   • Выявите те меры обеспечения производительности, которые ухудшились или изменяются. • Выявите все явные или подразумеваемые цели, которые противоречат заявленным вашей компанией целям. Например, усилия, направленные на снижение издержек, могут неявным образом противоречить провозглашенным целям обеспечения качества. • Установите, насколько реальное положение дел отличается от провозглашенных целей. • Выясните, не произошла ли эрозия самих целей ради удовлетворения краткосрочных нужд. • Равняйтесь на лучшие примеры на стороне.   Восьмой архетип: рост и недоинвестирование   Проблема бизнеса, к которой данный архетип имеет отношение: планирование инвестиций.   Описание. Рост компании подходит к некоему пределу, который можно преодолеть или отодвинуть посредством достаточных инвестиций в производственные мощности. Вместо этого, чтобы оправдать недостаточность инвестиций, снижают принятые стандарты, что ведет к оправданию дальнейшего, еще большего сокращения финансирования. (окончание на следующей странице)

­ Конец страницы 125 ­

¯ Начало страницы 126 ¯

 

Восемь архетипов системного мышления(окончание) Пример:   Сенге приводит пример компании People Express Airlines, которая обнаружила, что не может наращивать свои мощности настолько быстро, насколько это нужно для того, чтобы угнаться за спросом. «Вместо того чтобы увеличить вложения в подготовку персонала или замедлить рост (за счет, например, небольшого повышения цен на авиабилеты), фирма пыталась решить проблемы с помощью ускоренного роста. Результатами были снижение качества обслуживания, падение трудовой этики и обострение ценовой конкуренции. Чтобы устоять в конкурентной борьбе, компания еще сильнее экономила на расходах на подготовку персонала, так что клиенты совсем отвернулись от нее»7).   Выявление архетипа. Чтобы выяснить, имеете ли вы дело с архетипом «рост и недоинвестирование», задайте себе следующие вопросы:   • Принимают ли решения о капиталовложениях скорее в ответ на рост, а не ради обеспечения роста? • Решения о капиталовложениях принимают из-за связанных с ростом проблем, а не на основе долгосрочного планирования? • Доводилось ли вам слышать такое оправдание: «Когда-нибудь мы снова будем лидировать на рынке, но в настоящий момент нам надо беречь ресурсы и не допускать чрезмерных капиталовложений»?   Стратегии подхода к этому архетипу:   • Создавайте производственные мощности до того, как произойдет повышение спроса. • Минимизируйте временной разрыв между снижением показателей деятельности и приобретением дополнительных мощностей. • Проверьте эффективность ваших производственных стандартов, прежде чем использовать их в качестве основы для принятия решений о капиталовложениях. • Избегайте самоисполняющихся пророчеств. Если вы без достаточной оценки перспектив заявляете, что такой-то продукт будет неудачным, то, вероятно, так и произойдет.   1) Kim D.H., Lannon С. Applying Systems Archetypes. Cambridge, Mass.: Pegasus Communications, 1977, p.3; Senge P. The Fifth Discipline., p.388 [См. русск. изд.: Сенге П. Пятая дисциплина., с. 378]. 2) Senge P. Ibid., р.294. [См. русск. изд.: Сенге П. Там же, с.283.] 3) К/т D.H. Systems Archetypes II. Cambridge, Mass.: Pegasus Communications, 1994, p.24—25. 4) Ibid., p.12—13. 5) Senge P. The Fifth Discipline., p.379. [См. русск. изд.: Сенге П. Пятая дисциплина., с.370.] 6) Kim D.H. Systems Archetypes II, p.19. 7) Senge P. The Fifth Discipline., p.390. [См. русск. изд.: Сенге П. Пятая дисциплина., с.380.]

 

В тех случаях, когда эти модели используют как обучающие, они становятся важным компонентом подхода системных теоретиков к индивидуальному и организационному обучению. В главе 1 мы процитировали слова Манфреда Кетса де Фриса о важности опыта в деле формирования навыков будущих лидеров. Кете де Фрис отметил, что, когда он брал интервью у лидеров мирового бизнеса о том, как они научились руководить, все они поведали весьма схожие истории. Они рассказывали, что, когда им было лет под тридцать или немного за тридцать, им поручили сложные задания — организацию строительства завода, реор-

­ Конец страницы 126 ­

¯ Начало страницы 127 ¯

 

Образцы программ «Микромиры» и «Моделируемые миры»   • Beefeater™ Restaurants, • Boom & Bust Enterprises™ Simulator, • Commercial Real Estate Management, • International Oil Tanker Management Flight Simulator, • People Express Management Flight Simulator™, • Service Quality Microworld™.   Программы, предлагаемые компанией MicroWorlds, Inc. (Кембридж, Массачусетс):   • Copex Management Flight Simulator, • Electronic Beer Game, • Competitive Dynamics Simulator, • Sharebuilder.   Программы, предлагаемые компанией Gould-Kreutzer Associates (Кембридж, Массачусетс):   • Maintenance and Service Strategies Explorer, • World3-91 Explorer, • Urban Game.   Примечание: Данные получены у компании Ventana Systems (Гарвард, Массачусетс).

 

ганизацию торгового представительства, создание совместного предприятия — или направили на решение иных задач, потребовавших от них бессонных ночей. Лидеры научились руководить, с максимальным напряжением выполняя эти трудные задания²⁵.

Для создания того, что Сенге называет «полигонами» или «учебными лабораториями», в которых люди могут проверить свои интеллектуальные модели и посмотреть, как работает динамика систем в свободной от риска среде, он использует компьютерные модели. Эти компьютеризованные и интерактивные деловые игры, получившие названия «Микромиры» и «Моделируемые миры», позволяют теперешним и будущим лидерам упражняться в управлении предприятиями так, как пилоты используют симуляторы полетов для отработки маневров, не боясь разбиться. Ныне существующие модели (см. врезку «Образцы программ „Микромиры" и „Моделируемые миры" ») отличаются такой изощренностью и создают настолько похожие на реальную жизнь ситуации, что участвующие в этих играх описывают свои впечатления, уподобляя их впечатлениям от первого в жизни столкновения с гироскопом. Сжатие времени в играх позволяет их участникам начать видеть встроенные в систему стимулы, напряжения и петли. Эти игры развивают способность оценивать взаимосвязанность событий, более глубокую, чем та, которую можно передать через архетипы систем. Игроки выносят из полученного ими опыта интуитивное понимание следующих истин:

 

• «Правильных» ответов не существует. Есть лишь набор потенциальных действий, каждое из которых приносит некоторые желаемые и некоторые непредвиденные последствия.

­ Конец страницы 127 ­

¯ Начало страницы 128 ¯

• Системы не поддаются расчленению и исправлению по частям. Системы обладают целостностью, и необходимо работать с целым, а не с его отдельными частями. Как говорит Сенге, «разделив слона пополам, вы не получите двух маленьких слоников».

 

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Поделиться: