Как быстро командам следует совершать переход?

Сьюзен Мормен и группа специалистов из Центра изучения организационной эффективности отмечают, что решение вопросов, насколько далеко продвигаться командам по описанным выше стадиям роста и как быстро это следует делать, зависит от ряда факторов, включая описанные ниже²⁴.

• Степень взаимозависимости членов команды. Если задачи, выполняемые командой, взаимосвязаны настолько тесно, что работа одного члена команды критически важна для работы остальных, то, наверное, есть необходимость в формальном руководителе, который регулирует нерешенные вопросы, проводит собрания и гарантирует участие нужных людей в принятии важнейших решений. Когда уровень взаимозависимости невелик или она распылена, существует большая вероятность того, что члены команды самостоятельно, без вмешательства формального лидера, справятся с внутренней координацией.

• Размеры команды. По мере увеличения размеров команды пропорционально возрастает количество взаимосвязей, решений, точек зрения, которые необходимо учитывать, и, соответственно, объем необходимого планирования. Три человека запросто могут координировать свои

­ Конец страницы 163 ­

¯ Начало страницы 164 ¯

действия без формальной помощи. Однако, утверждают Мормен и ее коллеги, команде, состоящей из 20 человек, координировать свои действия гораздо труднее. Следовательно, чем многочисленнее команды, тем выше вероятность того, что они будут по-прежнему нуждаться в людях, играющих роль формальных руководителей.

• Функциональное (профессиональное) разнообразие членов команд. Чем больше представителей различных профессий в команде, тем большее число точек зрения необходимо учитывать. Члены команды, выполняющие различные функции и виды работ, думают о проблемах и подходят к ним по-разному, так что интеграция людей, имеющих разные профессии, может потребовать помощи «переводчиков», обладающих разнообразной профессиональной подготовкой и выступающих в роли руководителей.

• Степень автономности команды. Степень автономности команды влияет на сложность обработки информации. Если команда обладает необходимыми ей ресурсами, то координация и принятие решений становятся ее внутренним делом. Если команда не автономна, т.е. связана с другими командами или лицами, сложность обработки информации возрастает неизмеримо. Иногда для управления отношениями между командами достаточно интегрирующих групп, но для управления сложными межподразделенческими функциями могут быть необходимы формальные руководители или «связные».

• Масштабы изменений. Любые обстоятельства, в том числе непредвиденные технические трудности, изменение стратегий организации и распределения ресурсов, неожиданности, которые приносит конкуренция, способны изменить миссию и (или) стратегию команды. Чем больше такие отклонения, тем больше обрушивающееся на команду бремя решений, которые необходимо принимать. Способность команды быстро и адекватно реагировать на подобные ситуации можно повысить, выдвинув на роль руководителя или управляющего того, кто сможет обеспечить команду критически важной для нее информацией.

• Технические навыки и опыт. Способность команды нести ответственность за профессиональную подготовку новых людей и за наставничество над ними, а также за соблюдение технических стандартов зависит главным образом от имеющихся у членов команды опыта и набора навыков. Менее опытные команды могут нуждаться в человеке, выполняющем роль формального лидера и обеспечивающем техническое руководство.

• Срок жизни команды. Если люди раньше не работали в самоуправляемых, достигших зрелости командах, а выполняемый командой проект краткосрочен, наверное, нет смысла вкладывать ресурсы и тратить время на то, чтобы развить команду полностью. Вместо этого она может существовать на первой стадии, имея назначенного руководи-

­ Конец страницы 164 ­

¯ Начало страницы 165 ¯

теля, который проводит собрания, составляет графики, обеспечивает справедливое распределение работы и управляет отношениями с другими командами.

Высокоэффективные команды требуют новых навыков

Если людям придется брать на себя новые обязанности и играть незнакомые им прежде роли в высокоэффективной организации, то очевидно, что им потребуются новые навыки. Наши гуру делят необходимые в высокоэффективных организациях навыки на четыре категории: технические, административные, навыки межличностных отношений и навыки принятия решений и разрешения проблем.

Технические навыки

Поскольку члены высокоэффективных команд должны обладать знаниями и навыками, необходимыми для выполнения поставленных перед ними задач, значительное внимание следует уделять приобретению этими людьми концептуальных и практических знаний. Сьюзен Элберс Мормен и специалисты из Центра изучения организационной эффективности отмечают, что сочетание навыков в высокоэффективных командах столь же важно, как и глубина знаний в конкретных технических сферах, а может быть, и важнее. Они доказывают, что членов команды легче обучить конкретным предметам в рамках любой дисциплины, с которой они уже знакомы, чем растолковывать им начала новых дисциплин. Мормен и ее коллеги считают, что, например, «фармацевтическая группа, отвечающая за коммерциализацию нового лекарства... должна иметь в своем составе врачей, маркетологов и специалистов по клиническим исследованиям. Было бы неверным включать в состав такой команды только врачей... а команда, занимающаяся маркетингом продукта, не смогла бы компенсировать отсутствие в ее составе технического специалиста по оформлению соответствующей документации»²⁵. Вопросы профессионально-технической подготовки являются, по существу, вопросами об объеме взаимного обучения, которое будет происходить в команде. Мормен отмечает, что в прототипах высокоэффективных рабочих команд, вроде тех, которые встречаются в промышленности, их членов обучают выполнять все или почти все необходимые виды работ. Такое обширное взаимное обучение, однако, не обязательно для всех команд, особенно если они состоят из высококвалифицированных рабочих. «Разумеется, — пишут эксперты из Центра изучения организационной эффективности, — фармацевтической компании не нужно взаимное обучение, при котором ее специалисты по маркетингу учатся на врачей (и наоборот)... Однако... поводив врачей на встречи с потребителями, их можно до некоторой степени приобщить к видению мира глазами маркетолога. Чтобы решать проблемы, находить компромиссы по мере обсуждения разных и несовпадающих точек зрения и устанавли-

­ Конец страницы 165 ­

¯ Начало страницы 166 ¯

вать в конце концов согласие по поводу направления деятельности, необходимо, чтобы члены команды по меньшей мере представляли себе навыки, которые имеют их товарищи. Знакомство с навыками и познаниями других создает основу для делового общения людей»²⁶.

Административные навыки

От большинства высокоэффективных команд ожидают, что они возьмут на себя задачи, прежде выполняемые управляющими и контролерами (см., например, врезку «Роли и обязанности, выполняемые членами команд», в которой перечислены стандартные контрольные функции высокоэффективной рабочей команды, действующей в промышленной компании). Для успешного выполнения этих функций членам команды необходима по меньшей мере некоторая формальная подготовка, дающая, между прочим, следующие навыки:

 

• умение эффективно вести собрания;

• умение интервьюировать потенциальных членов команды;

• умение сравнивать и оценивать свои достижения;

• способность дисциплинировать членов команды;

• умение вести переговоры по вопросам предоставления ресурсов;

• понимание финансовых отчетов;

• умение составлять графики;

• умение осуществлять планирование;

• способность оценивать результаты выполненной работы и ставить про изводственные задачи;

• умение урегулировать жалобы и претензии;

• умение действовать в условиях разнообразия.

⇐ Предыдущая18192021222324252627Следующая ⇒

Поделиться: