Анализ внешней среды организации

Предпринимательские сети

Стейкхолдеры – это группа влияния или, как их иногда называют «участники коалиции» (предпринимательской сети), или любая группа или индивид, которые могут влиять на деятельность орагнизации (рис. 5).

 

Рис. 5 Элементы, влияющие на деятельность ОАО «НЖК»

Рассмотрим влияние факторов внешней (табл. 18) и внутренней среды (табл. 19).

Таблица 18

Сфера воздействия стейкхолдеров

Экономические факторы	Состояние экономики влияет на стоимеость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары. Если, например прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых органиезацией ресурсов и провести с рабочими преговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Если прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить планв расширения предприятия до лучших времен. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую Центробанком РФ.
Правовое регулирование	Законы и государственные учреждения также влияют на положение организации. Каждое предприятие имеет определенный правовой статус и именно это определяет, как предприятие может вести свои дела и какие налоги должно платить. Предприятие обязано соблюдать не только федеральные и иные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а талже вводят собственные требования, имеющие силу закона
Политический фактор	Стабильная политическая обстановка в стране благоприятино влияет на деятельность организации.
Социальные факторы	Не оказывают значительного влияния на предприятие
Технологические факторы	Научно-техническое развитие оказывает на деятельность большое влияние, что обусловлено необходимостью быстрее приспасабливаться к возможным изменениям техники и технологий для сожранения конкурентоспособности.
Экологический фактор	Климатический фактор и меет важное значение, поскольку от урожайности зависят и объемы производства продукции и ценовая политика предприятия, что в свою очередь влияет на объемы реализации готовой продукции

 

Из проведенного анализа можно сделать вывод, что на работу всей организации оказывают влияние ряд внешних факторов, таких как: экономические, политические, правовые, технологические, экологические. Эти факторы корректируют стратегию развития организации на том или ином этапе, заставляя ее быть более адаптивной.

 

Таблица 19

Сфера прямого влияния

Покупатель	Постоянные клиенты организации оказывают решающее воздействие на благополучие фирмы, и потеря одного из таких клиентов может привести к значительным убыткам.
Конкуренты	Лидерами рынка в регионах, как правило, являются местные производители — в этом плане потребители масложировой продукции консервативны. В Новосибирской области наибольшая доля по всем сегментам отрасли приходится на продукцию холдинга «Солнечные продукты», в основном представленном продукцией Новосибирского жирового комбината (холдинг занимает 68,6% рынка майонеза и 91% рынка маргарина). По мнению специалистов компании «Юнилевер Русь», в связи с такими потребительскими предпочтениями в регионе наблюдается достаточно низкая конкуренция
Рынок рабочей силы	Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой грамотных специалистов. ОАО «НЖК» в достаточной мере снабжен квалифицированными работниками

К сфере прямого влияния относятся покупатели, конкуренты, рвнок рабочей силы. Каждый из них оказывает непосредственное влияние на деятельность организации. В зависимости от того или иного фактора корректируется поведение организации, которая приспосабливается к новым ситуациям, стараясь получить максимальную прибыль.

Сил конкуренции» Портера

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму, делается с целью идентифицировать благоприятиные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

М. Потрет предложил для этого модель «пяти сил».

Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможностей увеличивать цели иприбыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.

Рассмотрим как влияют поставщики на ОАО «НЖК».

1-я сила. Соперничество среди существующих фирм. ОАО «НЖК» является одним из самых конкурентоспособных и динамично развивающихся крупных предприятий города, успешно укрепляющий свои позиции на потребительском рынке и пользующийся активной поддержкой жителей Новосибирска. На рынке майонезов и маргаринов ОАО «НЖК» не является монополистом - более того, рынок высоко конкурентный. Однако продукция ОАО «НЖК» является самой покупаемой в Новосибирске (в совокупности занимает около 69% рынка майонезов, около 92% рынка маргаринов фасованных) и достаточно хорошо покупаемой в других городах (входит в группу самых покупаемых).

2-я сила. Возможность «торговаться» поставщиков. Поставщиками предприятия являются фирмы, занимающиеся оптовой реализацией.

Поставщики предлагают рассрочку платежа, скидки. Форма оплаты любая. Цены на товар зависят от суммы закупки или количества купленного товара.

3-я сила. Возможность «торговаться» покупателей. Контингент потребителей продукции комбината чрезвычайно широк. Особенностью компании является удовлетворение потребностей широких слоев населения. Компания выпускает продукцию высокого качества и по доступным ценам.

4-я сила. Угрозы заменяющих продуктов. Вероятность преключения покупателя на продукцию со схожими характеристиками практически равнв нулю. В течение 90 лет предприятие прочно закрепилось на рынке. Потребтители довольны качеством продукции, так что спрос постоянно растет.

5-я сила. Риск входа потенциальных конкурентов.

ОАО «НЖК» находится на высококонкрентном рынке с большим числом предприятий. Товар одинаковый, имеющий специфические отличия. Вход и вход на такой рынок легкий (нет никаких барьеров). Существует некоторая возможность влиять на цену.

Проведем оценку факторов внешней среды прямого воздействия (табл. 20).

Таблица 20

Количественная оценка факторов внешней среды прямого воздействия

Факторы	Важность для отрасли(x)	Влияние на организацию (у)	Направленность влияния (z)	Степень важности s=x*y*z
Конкуренты	3	1	-1	-3
Поставщики	2	2	+1	+4
Потребители	3	3	+1	+9

Оценка важности фактора для отрасли (х):

3-большое значение;

2-умеренное значение;

1-слабое значение.

Оценка влияния на организацию (у):

3-большое значение;

2-умеренное значение;

1-слабое значение;

0-отсутствие влияния.

Оценка направленности влиянипя (z):

+1-позитивная направленность влияния;

-1-отрицательная направленность влияния.

Таким образом, внешняя среда прямого воздействия имеет довольно благоприятный характер, так как конкуренты оказывают слабое влияние и негативную напрвленность влияния. Поставщики влияют на предприятие умеренно. Покупатели имеют самое большое влияние, но это влияние позитивно сказывается на деятельности ОАО «НЖК».

SWOT -анализ

SWOT-анализ (силы, слабости, возможности, угрозы) является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внутренней и внешней среды. Применяя метод SWOT, удаутся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями (табл. 21, 22, 23).

Таблица 21

SWOT-анализ деятельности ОАО «НЖК»

Сильные стороны 1. Широкий ассортимент продукции 2. Постоянный рынок сбыта 3. Высокое качество продукции 4. Признанный рыночный лидер 5. Четко сформулированная стратегия 6. Производственные мощности	Возможности 1. Возможность обслуживания дополнительных групп покупателей 2. Появление новых поставщиков 3. Политическая стабильность 4. Снижение ставки рефинансирования 5. Наращивание производственных мощностей 6. Расширение производства 7. Снижение себестоимости продукции
Слабые стороны 1. Высокая конкуренция в отрасли 2. Ценовая политика	Угрозы 1. Ужесточение конкуренции 2. Снижение спроса на продукцию 3. Увеличение стоимости сырья 4. Повышение налогов 5. Политическая нестабильность 6. Несвоевременное исполнение компанией финансовых обязательств 7. Неблагоприятиные изменения на рынке рабочей силы

 

Таблица 22

Количественный SWOT-анализ

Факторы	Важность (х)	Влияние (у)	Результат
Сильные стороны
1. Широкий ассортимент продукции 2. Постоянный рынок сбыта 3. Высокое качество продукции 4. Признанный рыночный лидер 5. Четко сформулированная стратегия 6. Производственные мощности	3 3 3 3 2 2	2 3 3 2 2 2	6 9 9 6 4 4
Слабые стороны
1. Высокая конкуренция в отрасли 2. Ценовая политика	3 2	3 3	9 6
Возможности
1. Возможность обслуживания дополнительных групп покупателей 2. Появление новых поставщиков 3. Политическая стабильность 4. Снижение ставки рефинансирования 5. Наращивание производственных мощностей 6. Расширение производства 7. Снижение себестоимости продукции	2   2 2 2 3 3 3	3   2 1 2 3 3 3	9   4 2 4 9 9 9
Угрозы
1. Ужесточение конкуренции 2. Снижение спроса на продукцию 3. Увеличение стоимости сырья 4. Повышение налогов 5. Политическая нестабильность 6. Несвоевременное исполнение компанией финансовых обязательств 7. Неблагоприятиные изменения на рынке рабочей силы	3 3 2 1 2 2   1	2 3 1 1 1 3   2	6 9 2 1 2 6   2

 

Оценка важности фактора для организации (х):

3-большое значение;

2-умеренное значение;

1-слабое значение.

Оценка влияния на организацию (у):

3-большое значение;

2-умеренное значение;

1-слабое значение;

0-отсутствие влияния.

Таблица 23

Матрица SWOT

	Возможности 1. Возможность обслуживания дополнительных групп покупателей 2. Появление новых поставщиков 3. Политическая стабильность 4. Снижение ставки рефинансирования 5. Наращивание производственных мощностей 6. Расширение производства 7. Снижение себестоимости продукции	Угрозы 1. Ужесточение конкуренции 2. Снижение спроса на продукцию 3. Увеличение стоимости сырья 4. Повышение налогов 5. Политическая нестабильность 6. Несвоевременное исполнение компанией финансовых обязательств 7. Неблагоприятиные изменения на рынке рабочей силы
Сильные стороны 1. Широкий ассортимент продукции 2. Постоянный рынок сбыта 3. Высокое качество продукции 4. Признанный рыночный лидер 5. Четко сформулированная стратегия 6. Производственные мощности	Поле «Сила и возможности» Стратегия по использованию сильных сторон организации 1. Увеличение рынка сбыта путем привлечения новых клиентов 2. Увеличение доходов за счет ускорения оборота продукции и уменьшения ее себестоимости за счет увеличения производительности труда	Поле «Сила и угрозы» Стратегия по использованию силы организации для устранения угроз 1. Дальнейшее увеличение качества и доступности товара 2. Расширение ассортимента 3. Увеличение финансовых резервов и запасов сырья
Слабые стороны 1. Высокая конкуренция в отрасли 2. Ценовая политика	Поле «Слабости и возможности» Стратегия по устранению существующих слабостей 1. Увеличение доступных предприятию финансовых ресурсов за счет постепенного расширения производства	Поле «Слабости и угрозы» Стратегия, которая позволит избавиться от слабостей и предотвратить угрозы 1. Увеличение финасовых резервов 2. Проведение конкурентной политики 3. Освоение новых отраслей производства

Данная матрица позволила рассмотреть и сопоставить варианты взаимодействия внешней среды и сильных или слабых сторон организации и на основе вывода выбирать способы действия и характер поведения.

У предпритяития существуют следующие альтернативные пути выбора соответствующей стратегии:

1. Перейти в наступательную позицию, а именно: расширять рынок сбыта путем привлечения новых клиентов, увеличить свои доходы за счет ускорения оборота продукции и уменьшения ее себестоимости за счет увеличения производительности труда и внедрения новых технологий, увеличить качество и ассортимент продукции для привлечения новых клиентов, направлятьприбыль не только на расширение производства, но и на создание финансовых резервов.

2. Прейти в оборонительную позицию, а именно: закрепление на своей части рынка, накопление резервного капитала для осуществления стабильности функционорования и закрепление в своей отрасли.

 

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒

Поделиться: