Стратегия компании и цели реструктуризации

 

 

Для того чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии (табл. 3) [7] происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнес-портфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены [41, с. 96].

Таблица 3

Эталонные стратегии развития компании

Тип стратегий
Стратегии концентрированного роста	Стратегия усиления позиций на рынке
	Стратегия развития рынка
	Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста	Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке поставщиков)
	Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем распространения и торговых структур)
Продолжение таблицы 33
Тип стратегий
Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия центрированной диверсификации
	Стратегия горизонтальной диверсификации
	Стратегия конгломератной диверсификации
Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации
	Стратегия "сбора урожая"
	Стратегия сокращения
	Стратегия сокращения расходов

 

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.

В начале 90-х годов один из профессоров бизнес-школы университета Columbia Фрэнк Лихтенберг провел исследование 17 000 американских заводов. Оно показало, что диверсификация отрицательно влияет на производительность труда. Чем больше число отраслей, в которых ведет деятельность компания-владелец завода, тем меньше производительность труда на отдельно взятом заводе. Работы других исследователей показывают, что и прибыльность корпораций страдает в результате диверсификации.

Она же влияет и на темпы роста бизнеса. Изучение компанией McKinsey истории около 50 компаний, достигших рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год), позволил консультантам сделать следующий вывод: самый характерный элемент стратегии быстрорастущих компаний - это их узкая специализация. Большинство из исследованных компаний сосредотачивают свои усилия на одном конкретном товаре или одной очень привлекательной для потребителя услуге. Лишь некоторые из них предоставляют покупателям комплекс тесно связанных между собой товаров и услуг. Диверсифицированных компаний среди лидеров роста при этом не оказалось.

К тому же и практический опыт экономики США доказал слабость структур типа конгломератов. По информации McKinsey, из 165 конгломератов в 1979 году, 33% распродали непрофильные направления бизнеса и сосредоточились на основном виде бизнеса. Еще 35% конгломератов были поглощены или ликвидированы. Таким образом, для американцев стало очевидно, что управление диверсифицированными структурами не так уж и эффективно, а реализация синергетических эффектов в рамках этих структур происходит далеко не всегда.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:

во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области;

во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности;

в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;

в-четвертых, в этих компаниях нет "пожирателей прибыли", то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных еще во времена СССР.

Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.

Как правило, эффективность реструктуризации может оцениваться в долгосрочной перспективе. Этот период колеблется от 3 до 5 лет, в зависимости от типа компании и производства. Имеется в виду готовность вновь созданной организационной системы по своему уровню, качеству и прочим специфическим параметрам успешно выдержать соперничество с конкурентами за завоевание рыночных позиций. Наиболее комплексным и объективным показателем эффективности мероприятий с этой точки зрения служит оценка изменения стоимости бизнеса, вернее разница между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью, которая достигается посредством реструктуризации. Представляется, что именно этот стоимостной разрыв и характеризует стоимостной эффект реструктуризации:

, (1)

где ∆S – стоимостной разрыв;

S_рест – стоимость компании после проведения реструктуризации;

S_тек - текущая стоимость компании.

Следующим методом оценки эффективности реструктуризации компании может рассматриваться доходный, применяемый по аналогии с недвижимостью.

Следует учитывать и то обстоятельство, что при расчетах необходимо сохранять сопоставимость используемых подходов для оценки текущей стоимости компании и прогноза ее стоимости с учетом проведенной реструктуризации. Таким образом, последовательность шагов по анализу вариантов реструктуризации предприятия выглядит следующим образом:

а) оценивается текущая стоимость компании "как есть" с помощью метода дисконтированного денежного потока;

б)разрабатываются различные варианты реструктуризации операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия;

в) строятся прогнозные модели дисконтированного денежного потока:

(2)

, (3)

причем r ≠ r1;

г) осуществляется сравнение полученных результатов.

Для определения суммарного результата оценки вариантов реструктуризации необходимо внести ряд поправок с учетом отдельных типов объектов, подлежащих отдельной оценке и учету в стоимости: избыточных и нефункционирующих активов; собственного оборотного капитала; обязательств, связанные с проведением природоохранных мероприятий; социальных объектов и неиспользуемых основных фондов.

Величина стоимости, полученная после внесения всех поправок, представляет собой обоснованную рыночную стоимость компании, а разница стоимостей, полученных при сравнении варианта реструктуризации с текущим состоянием - эффект реструктуризации.

Безусловно, достаточно сложно определить один показатель, который бы в полной мере давал полную картину эффективности реструктуризации. В этом плане целесообразно оценивать не только эффективность финансовых инвестиций, но и эффективность маркетинга, менеджмента, социальных вопросов и других направлений деятельности предприятия. По мнению Н. Моннери, в таком случае лучше применять сложные экономические показатели прибыльности, например: доходность инвестиций (cash flow return on investment, CFROI). Этот показатель аналогичен показателю внутренней доходности (IRR) для нового проекта и позволяет сопоставить сумму вложенных и полученных средств, учитывая при этом возраст активов, длительность их эксплуатации и инфляцию. Показатель удобен как планка отсчета, с которой можно сравнивать другие, более простые показатели, и которыми можно пользоваться для ежедневного осуществления оперативного контроля за реализацией про­цесса финансового оздоровления предприятия [46, с. 11] .

Рассмотренные подходы к оценке эффективности различных вариантов реструктуризации компании не позволяют принимать однозначные решения, поскольку не учитывают «неденежных» факторов изменения компании. Таковыми могут служить: повышение качества управления компанией, присутствие информационного эффекта, когда объявление о реструктуризации слиянии может вызвать позитивный (негативный) сдвиг в стоимости акций компании, появление возможности привлечения заемных средств и т.д.

Среди множества мнений и большого набора показателей необходимо выбрать, с одной стороны, наиболее отражающие происходящие процессы, т.е. максимально учитывающие все аспекты деятельности предприятия, с другой – максимально простые и удобные для оперативного контроля за выполнением программы реструктуризации.

В этом плане видится целесообразным анализировать результаты реструктуризации по нескольким направлениям:

1) изменения в организационно-управленческой структуре;

2) изменения в производственной структуре;

3) изменения в финансовой структуре;

4) изменения в информационной структуре;

5) оценка вложений в человеческий капитал [73].

Все вышеперечисленное должно тщательно анализироваться с точки зрения выбранной стратегии развития организации, прежде чем руководство предпочтет тот или иной вариант реструктуризации предприятия.

Таким образом, реструктуризация предприятия представляет собой очень серьезное и рискованное мероприятие, реализация которого может быть обоснована лишь наличием действительно достаточно весомых факторов. Во всех других случаях проведения реструктуризации должно быть заменено на другие менее масштабные и в таких условиях, скорее всего, более эффективные мероприятия. В тех же случаях, когда реструктуризация действительно остается последним средством, способным исправить ситуацию, реструктуризация должна проводиться таким образом, чтобы расходы на ее проведение были минимизированы или компенсированы возникающими выгодами. Естественно, что для этого данные расходы должны быть предусмотрены и спланированы заранее. Особенно внимание при этом необходимо уделять тому, чтобы реструктуризация проводилась исходя из сформулированных долгосрочных экономических целей предприятия и эти экономические цели не подменялись исключительно удовлетворением личных амбиций.

 

РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «НОВОСИБИРСКИЙ ЖИРОВОЙ КОМБИНАТ»

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: