Формирование производственной программы реструктуризации предприятий пищевой промышленности

Производители самостоятельно планируют текущую и перспективную производственно-финансовую деятельность, определяют стратегию, программу развития и расширения производства на основе рыночного спроса, а также необходимости достижения равновесия спроса и предложения, получения высокой прибыли, решения социально-экономических и оперативно-технических проблем в плановом периоде. Проблема планирования производства приоритетной продукции, которая имеет наибольший удельный вес в доходности бизнеса, является значимой для организаций пищевой промышленности.

Это означает, что в рыночноориентированной экономике весьма важными для производителей становятся не только качество планирования, но и степень обоснования всех плановых показателей и, в первую очередь, производственной программы бизнес-деятельности.

Особую роль играет рациональное управление производственной программой в организациях пищевой промышленности, поскольку многие из них нуждаются в перепроектировании бизнес-процессов и в новом высокотехнологичном оборудовании, позволяющем существенно увеличить производительность труда и повысить качество выпускаемой продукции. Отсутствие государственной поддержки организаций пищевой промышленности заставляет их искать внутренние резервы развития, предлагать потребителям конкурентоспособную продукцию, оптимизировать производственную программу.

Производственная программа - основополагающий документ об основных направлениях производственной деятельности организации, содержащий в себе систему плановых заданий по выпуску продукции определенного объема, установленной номенклатуры и ассортимента, соответствующего качества, учитывающих спрос на данную продукцию и реальные производственные возможности организации удовлетворения этого спроса.

Программа реструктуризации отраслей и предприятий может разрабатываться в качестве самостоятельного документа (нормативно-правового акта территориального уровня) или же как одна из обеспечивающих подпрограмм общей целевой программы социально-экономического развития конкретного субъекта Российской Федерации.

Рассмотрим основные вопросы, которые необходимо учитывать в этой области.

Ниже приведено с отдельными пояснениями основное содержание подразделов, которые могут быть включены в программу реструктуризации предприятий.

1. Разработка концепции  реструктуризации предприятий.

В концепции^[1] должны быть определены главная идея (миссия), принципы, условия, нормы и ограничения, на основе которых следует решать задачу реструктуризации предприятий. С правовой точки зрения (поскольку данной концепции целесообразно придать статус нормативно-правового документа) она должна быть необходимым дополнением к законодательным и иным нормативно-правовым актам, действующим в этой сфере.

Особое внимание в концепции должно быть уделено вопросам обеспечения эффективного взаимодействия территориальных органов власти (как субъекта федерации, так и местных органов самоуправления с учетом разграничения компетенции между ними по данным вопросам), в том числе по вопросам установления договорных отношений с предприятиями; обеспечения создания соответствующей инфраструктуры, содействующей реализации поставленных программой задач.

Концепция реструктуризации предприятий может, в частности, включать:

- обоснование необходимости проведения реструктуризации предприятий (сформированное на анализе проблем и перспектив развития предприятий, потенциала отдельных территорий и другой информации);

- выбор конкретных объектов для проведения реструктуризации и определение основных стратегий;

- выбор форм и конкретных субъектов дня инвестирования реструктурируемых предприятий;

- изложение основных принципов проведения реструктуризации, применимых для ее различных вариантов.

2. Анализ исходной ситуации и проблематики проведения 'реструктуризации предприятий.

Анализ должен, в первую очередь, обеспечить выявление имеющегося потенциала и ресурсной базы предприятия и расположенных на нем хозяйственных объектов; получение информации о необходимых инвестициях и других ресурсов обеспечения реструктуризации; получение представления об имеющихся проблемах и их причинно-следственной связи; выявление уровня готовности к проведению реструктуризации на конкретных предприятиях и т.д.

Детальный анализ поможет сформировать достаточно полное обоснование решаемых задач.

Исходной информационной базой для разработки региональной целевой комплексной программы реструктуризации предприятий (ЦКП РП) должны быть:

а) целевая комплексная программа социально-экономического
развития региона (частью которой или подпрограммой является ЦКП
РП);

б) отраслевые программы и концепции реструктуризации предприятий (федерального и регионального уровня);

в) стратегические базы данных, необходимые для выработки
стратегии диверсификации и развития отраслей и предприятий региона. Базы данных включают информацию о результатах анализа финансового состояния и важнейших технико-экономических показателей предприятий; углубленный социально-экономический анализ проблем субтерриторий, на которых находятся предприятия (занятость, безработица, уровень заработной платы и т.д.); анализ товарных рынков; определение приоритетов и перспектив дифференциации деятельности и развития отдельных предприятий и отраслей, а также
конкретных территорий и т.д.;

г) нормативно-правовая база реструктуризации (федерального, регионального, местного и отраслевого уровней).

Например, можно учитывать рекомендации, содержащиеся в Концепции формирования отраслевых программ реструктуризации Министерства промышленности Российской Федерации [45, с. 137].^[2] В этой концепции, в частности, достаточно полно изложен перечень механизмов реструктуризации активов предприятий, реструктуризации задолженности, возможностей получения инвестиций и т.п. В ней выделены три группы отраслей промышленности, которые должны в первую очередь подлежать реструктуризации (с учетом как ее необходимости, так и возможностей инвестирования). К ним относятся:

- группы базовых отраслей и предприятий, производящих приоритетно инвестируемую продукцию, в основном сырьевые ресурсы;

- группы перспективных отраслей и предприятий, способные производить инвестируемую продукцию после проведения реструктуризации;

- группы структурно-депрессивных отраслей или предприятий, подлежащих полной или частичной ликвидации.

3. Определение генеральной  цели программы реструктуризации.
         Эта, на первый взгляд, несложная задача, нередко оказывается камнем преткновения, поскольку на самом деле ее решение вызывает значительные затруднения. Здесь должны быть исключены ошибки. Например, часто вместо цели указываются функции или она подменяется звучным лозунгом. Это приводит к опасности, заключающейся в том, что неверно определенные цели могут привести к ошибкам уже при формировании стратегии конкретных преобразований.

4. Определение основных стратегий проведения реструктуризации..

На основе предварительно проведенного анализа должны быть определены сходные группы предприятий, а также отдельные предприятия, для которых необходима реструктуризация (с учетом специфики и финансово-экономического состояния, наличия или отсутствия фактора градообразуемосги, отраслевой принадлежности, потенциала возможной диверсификации профиля продукции и развития производственной базы, готовности руководства и персонала к намечаемым преобразованиям и т.д.).

Выработка стратегий проведения реструктуризации должна строиться на базе проведения конкретных переговоров территориальных органов власти и управления с предприятиями (с учетом принципа их невмешательства в хозяйственную деятельность предприятий, закрепленного в отечественном законодательстве). Соответственно учитывается, что участие в реструктуризации для негосударственных и немуниципальных предприятий является добровольным делом. На основе подобных переговоров и нахождения компромиссных решений намечаются конкретные варианты стратегий реструктуризации. Должны быть также учтены возможности установления внешних контактов с другими территориями и предприятиями (внутри и вовне региона), так как многие интегрированные комплексы (например, финансово-промышленные группы) могут иметь характер межрегиональных структур.

Особой стратегией проведения реструктуризации является ее проведение в режиме установления антикризисного управления, в том числе при банкротстве предприятий.

5. Формирование перечня реструктурируемых предприятий.

На основе анализа исходной ситуации на территории региона в целом и в отдельных субтерриториях (в районах и городах), а также согласований и переговоров рассматривается и утверждается перечень предприятий и организаций для проведения дифференцированной и интегрированной реструктуризации или одного из ее комбинированных вариантов.

Этот перечень должен быть открытым, т.к. в процессе реализации программы могут проявить инициативу новые хозяйствующие субъекты (например, предприятия, высказавшие пожелание войти в качестве резидентов в состав той или иной зоны экономического развития).

В данном перечне следует указать, в соответствии с решением каких органов должна или может быть осуществлена реструктуризация конкретных отраслей и предприятий: федеральных или региональных органов исполнительной власти, органов местного самоуправления, непосредственного руководства предприятий (корпоративного и исполнительного), кредиторов и инвесторов.

6. Обеспечение реструктуризации.

В этом подразделе программы должен быть рассчитан и приведен комплекс мер по обеспечению проведения реструктуризации, в т.ч. по финансово-экономической поддержке и механизму финансирования процессов преобразований, нормативно-правовому обеспечению, консультационно-экспертной и аудиторской работе, кадровому обеспечению (необходимая подготовка, повышение квалификации и переподготовка специалистов для выполнения новых функций и т.д.).

Следует также привести конкретный порядок взаимодействия органов исполнительной власти с предприятиями, подлежащими реструктуризации (на договорной или иной основе). Особое внимание в этом разделе следует уделить вопросам нормативно-правового обеспечения проведения реструктуризации. Поэтому в региональной программе реструктуризации предприятий должен быть приведен перечень всех нормативно-правовых актов (с конкретными комментариями) различного уровня, обеспечивающих решение данной задачи.

Исходя из концепции проведения реструктуризации предприятий пищевой  промышленности на основе реинжиниринга бизнес-процессов необходима корректировка производственной программы, базирующаяся на применении современных средств вычислительной техники. Мы предлагаем использовать информационно-интеллектуальные системы как перспективные направления развития предприятий пищевой промышленности [66, с. 187].

Информационно-интеллектуальная система - это специальный программный комплекс, аккумулирующий знания специалистов в конкретной предметной области и обеспечивающий пользователя рядом возможностей: решения широкого круга неформализуемых задач; трансформирования опыта специалистов-экспертов в память информационно-интеллектуальной системы путем создания и развития базы знаний; достижения более устойчивых результатов в решении задач за счет исключения эмоциональных и других факторов человеческой деятельности; получения значительных доходов за счет низкой стоимости эксплуатации системы.

Под неформализуемыми понимаются задачи, которые невозможно представить в числовой форме ввиду неточной определенности исходных данных, а также операций и целей ее преобразования, к которым относятся задачи классификации, диагностики, проектирования, принятия решений в нестабильных бизнес-условиях, что весьма актуально для пищевой промышленности. Основными отличительными характеристиками информационно-интеллектуальных систем по отношению к другим прикладным программным средствам являются: формирование в случае неточной исходной информации выводов и рекомендаций по решению задачи на основе базы знаний (БЗ) с возможностью объяснения полученных результатов; использование для решения задач совокупности эвристических и алгоритмических методов поиска; моделирование механизма мышления специалистов (экспертов) в конкретной предметной области в масштабе реального времени; достаточно высокая производительность, приемлемая скорость получения достоверного решения задачи.

Вследствие того, что базой создания производственной программы при помощи информационно-интеллектуальных систем являются знания, возникает необходимость рассмотрения сущностных представлений этой категории с точки зрения менеджмента.

Различные авторы предпринимали попытки провести классификацию организационных знаний. Наиболее известными в области управления знаниями являются классические работы японского исследователя И. Нонака. Именно его определения относительно двух форм знания — скрытой и явной — упоминаются наиболее часто [12, с. 149]. Учеными констатируется, что на предприятии имеют место, по крайней мере, три категории знания: «знать как» (практическое знание), «знать почему» (теоретическое знание) «знать что» (стратегическое знание). М. Уайтхил же в качестве типологии знания представил классификацию: «знать что» (закодированное), «знать как» (привычное), «знать почему» (научное) и т.д. М. Димарест особое внимание уделял коммерческим знаниям, которые являются развитой и управляемой сетью образов, правил и сценариев, включенных в деятельностные аспекты предприятия, и обеспечивающие результативность ее действий в рыночном пространстве [12, с. 151].

При всей разнообразности трактовок, очевидно, что организационное знание формирует базу для развития отличительных способностей предприятия, увеличивающих стоимость бизнеса. Явное знание - это знание, содержание которого отличается четкостью, детальностью записи и хранения. Неявное знание чаще всего не выражается и основывается на индивидуальном опыте, что делает его трудным для фиксации. Обе формы знания возникают изначально как индивидуальное знание персонала, подлежащее преобразованию в организационное знание для существенного улучшения деятельности предприятия. Описание таких знаний осуществляется в виде продукционных правил «ЕСЛИ..., ТО...», сущность которых заключается в выборе образных предложений поиска в базе, в результате чего осуществляются результативные операции. Обратный логический вывод позволяет на их основе получать теоретические, практические и стратегические представления: «знать как», «знать почему», «знать что».

Наиболее важным является идеальное выполнение «продукционными знаниями» функции информационного обеспечения интеллектуальных систем управления. В силу своих функциональных свойств такие системы, помимо поддержки принятия управленческих решений, обеспечивают преобразование индивидуальных знаний в организационные.

В основе разработки информационно-интеллектуального метода управления экономическими системами лежит модель теории мышления, позволяющая накапливать знания об адаптивной реакции предприятия на воздействия бизнес-среды и структурировать их по ключевым составляющим, при этом, не нарушая целостности базы знаний. Важным преимуществом информационно-интеллектуальной системы управления является естественная инструментальная поддержка описаний бизнес-процессов в виде взаимосвязанных контуров, которые представляются следующими процессами: наблюдением (протоколирование ситуаций по формальным правилам); моделированием (управление базой знаний в виде правил (правил |логического вывода) «ЕСЛИ..., ТО...») и логическими выводами (регулированием). Сопряженное взаимодействие знаний как информационного наполнения системы управления детально описывает внутриорганизационные бизнес-процессы, открывая возможность формальной диагностики интеллектуального потенциала предприятия, а также результатов любых действий по совершенствованию организационного механизма. Деятельность бизнес-консультантов и аналитиков бизнес-процессов может быть оценена по качеству их компетенции, отображаемой в базе знаний организации.

Известно, что до 35% инвестиционных решений принимаются инвесторами на основе нефинансовых данных и большая часть таких решений не формализована [54]. Формализация знаний достигается за счет их корректировки в информационно-интеллектуальной системе с учетом возможности выхода за рамки методологий оценивания интеллектуально капитала.

С целью получения ключевого конкурентного преимущества предприятий масложировой  промышленности необходимо создать культуру информационного обмена, основанную на применении информационно-интеллектуальной системы. Специалисты должны быть заинтересованы в обмене своими неявными знаниями с другими сотрудниками, а успех их распространения в организации может оказаться решающим фактором развития. Научный подход к управлению формирует понимание того, что только через формализацию процедур управления знаниями предприятия достигают существенных результатов в бизнес-деятельности посредством сокращения времени, необходимого для обучения, а также оптимизации их качества и доступного объема.

Рекомендуется к использованию формирование производственной программы, базирующейся на взаимосвязи бизнес-процессов и организационных знаний посредством применения информационно-интеллектуальной системы, представленной на рис. 10 [67, с. 122].

Рисунок 10. Формирование производственной программы на промышленных предприятиях

Следует отметить сопряженное взаимодействие средообразующих областей: управление знаниями, которое осуществляется посредством  применения информационно-интеллектуальной системы; управленческие решения; бизнес-процессы; потребители продукции, обеспечивающие адаптацию бизнес-деятельности предприятия к конкретным экономическим условиям.

 Формальное описание знаний предприятий в информационно-интеллектуальном пространстве представляется на основе онтологического подхода, сущность которого заключается в формальной спецификации совместно используемой концептуализации, которая применяется в конкретной предметной области. При этом под концептуализацией понимается набор понятий, а также информация, касающаяся этих понятий - свойства, отношения, ограничения, аксиомы и утверждения, необходимые для описания понятий и решения задач в избранной предметной области. Получение знаний подразумевает извлечение существующих или генерацию новых знаний и их концептуализацию. В результате данного этапа создаются элементы бизнес-процессов, являющиеся входом в общую организационную модель. Частными моделями в нашем рассмотрении являются: оперативное планирование производства масложировой продукции; хранение сырья (материалов) и производственной оснастки; подготовка технологического оборудования к производству; выполнение технологических операций производства масложировой продукции. Формализация знаний, состоящая в представлении частных организационных моделей, интегрируется в общую схему описания бизнес-процессов предприятия. Из общей организационной модели генерируются выходные модели бизнес-процессов с заданным содержанием и формой, которые потом доставляются топ-менеджерам и ведущим специалистам предприятий масложировой промышленности для анализа и принятия управленческого решения.

Важной особенностью предлагаемого метода организационного моделирования, в отличие от традиционных подходов к моделированию, в которых накопление знаний происходит в формате их получения, является наличие этапа формализации знаний. Применительно к предприятиям масложировой промышленности такой областью является информационно-интеллектуальная система, обеспечивающая основные бизнес-процессы предприятия, а именно: научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы; проектирование; разработка программно-технических комплексов; разработка программного обеспечения; производство и испытания; заключение и сопровождение договоров; управление проектами. Этапы описания и представления знаний персонала предприятия отображены на рис. 11 [67, с. 124].

Выявление потребностей в знаниях, создание (производство) знаний

Анализ целесообразности реструктуризации

                          

Составление спецификации

                             решение о начале

                                                             разработки

                                                           

Модель прогнозирования состояния бизнес-процессов

                                                                                                                     предварительная формализация

                                                                                                                              знаний

	Уточнение и детализация		Выявление и систематизация организационных знаний, стимулирование процессов создания новых знаний

 

 

                                                                                                                       

 

 

                                                 Отражение      Исправление

                                                 изменений       недостатков            Формализация

Совершенствование организационной системы хранения и поиска знаний, проверка компетенции персонала

Реализация                              в проблемной                                              знаний

модели                                       области

Тестирование и оценка

состояния

бизнес-процессов

                                                                        

                                                

                                                                                                                        

Сопровождение и развитие знаний

                                                                                                                            

                                                                                                                         Развитие систем и

                                                                                                                     форм распространения      

                                                                                                                       и обмена знаниями

 

Рис. 11 Этапы формализации знаний при разработке информационно-интеллектуальной системы

С целью систематизации знаний сотрудников в предметной области для разработки информационно-интеллектуальной системы управления бизнес-процессов мы предлагаем ввести на предприятиях масложировой промышленности новое структурное подразделение «Управление инновационными знаниями», в задачи которого входят: социально-психологические исследования; экономический мониторинг инновационно-интеллектуального уровня персонала; обучение персонала; обеспечение его знаниями и умениями, работы на вновь приобретенной технике и с новыми технологиями; повышение квалификации персонала.

Такое управление предполагает: обучение предприятия у собственных сотрудников, перевод личных знаний специалистов и менеджеров в организационные. Идеи, связи, мировоззрение персонала становится главным преимуществом компании в конкурентной борьбе. В Российской Федерации отделы по управлению знаниями существуют лишь в 10 % предприятий, на остальные работают по принципу «незаменимых у нас нет», кроме того, текучесть кадров на рынке составляет в среднем 25 %. При увольнении сотрудника предприятие лишается его компетенций, знаний о специфических проблемах и недостатках занимаемой им должности. Новички адаптируются медленно; руководители не имеют возможности их обучать; наработанные предшественниками знания не фиксируются внутри организации - в результате происходит утечка информации и неспособность предприятий конкурировать. В то же время около 70 % зарубежных организаций делают акцент на управление знаниями. Подразделения по управлению знаниями должны заниматься следующими функциями: обучение фирмы у собственных сотрудников (взаимообучение); разработка мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов с целью их реинжиниринга; ознакомление персонала как с положительным, так и с отрицательным опытом деятельности сотрудников; передача знаний об особенностях деятельности каждого работника, специалиста, менеджера молодым кадрам; ознакомление работников со специфическими возможностями и недостатками деятельности конкурентов.

 Итак, знания сотрудников - мощный ресурс предприятий масложировой промышленности, который до настоящего времени недостаточно используется, поэтому для подразделения «Управление инновационными знаниями» необходимо прописать следующие принципы:

· социализация знаний, сущностью которого является передача наколенных ранее знаний, базирующихся на наставничестве;

· экстериоризация, заключающаяся в диагностировании внутренних изменений знаний, поддающихся формализации;

· комбинация, сутью которой выступает трансформация прошлых знаний на основе нового умения;

· интериоризация, формирующая внутреннюю структуру знаний на базе факторов внешней бизнес-среды.

Алгоритмически деятельность данного подразделения описывается следующим образом: краткое описание поставленной задачи; результаты |задачи; определение потребителя результатов задачи; организационно-информационное взаимодействие ответственных лиц структуры управления.

Задачи руководителя подразделения «Управление инновационными знаниями» подразделены на две группы. Первая группа задач включает политику информатизации, обучение, взаимопомощь персонала. Во вторую группу входят вопросы стимулирования персонала в результате пополнения знаний, опыта и банка идей.

С учетом этих задач рекомендуется проводить аттестацию персонала; его оценивание и стимулирование; вносить изменения в правила внутреннего распорядка; планировать стратегию организационного развития учетом не только проектирования и технического оснащения мест, но и результатов работы вновь введенного подразделения. Таким образом, каждый сотрудник будет иметь доступ к так называемому «банку идей», получить возможность разработать свою идею и собрать команду для ее дальнейшей разработки и внедрения. Подразделение «Управление инновационными знаниями» может участвовать в деятельности предприятия, проектах, программах, целевых заданиях..

В организациях необходимы административные и экономические меры для наведения порядка и защиты кадров, объективные инструменты оценки действительной ценности знаний и умений специалистов и поиска своеобразных путей выявления роли персонала в процессе реструктуризации. Важно, чтобы носители знаний были мотивированы пропорционально интеллектуальному вкладу. Существуют различные подходы к мотивации: посредством внутренней валюты предприятия, которая начисляется сотруднику за его идею, или премированию в результате победы на конкурсе новаторских идей. К сожалению, такой опыт на предприятиях масложировой отрасли Новосибирской области не получил широкого распространения; сотрудники мотивируются лишь по результатам их деятельности, что не способствует процессу самообучения и развитию идей персонала. По нашему мнению, целью создания подразделения «Управление инновационными знаниями» должно быть формирование интеллектуальной среды на предприятии, сущность которой состоит в поиске новых идеи, обмене знаниями, получении бонусов в виде материального вознаграждения за их распространение или получении возможности обучения и продвижения персонала.

Для уменьшения финансовых потерь в процессе реструктуризации предприятия, ориентированного на потребителя, предлагаем специальный механизм предотвращения и их восстановления в течение всего цикла реструктуризации. Данный механизм включает обеспечение информацией коллектива, социальную поддержку, создание команд. Информационные потоки в такой структуре осложнены, они затрудняют деятельность персонала предприятия, поэтому необходимо создание отдела «Управление инновационными знаниями», позволяющего справляться с поток информации, преодолеть проблемные зоны в системе, ориентированной на заказчиков и клиентов.

Персонал объединяется в команды не традиционными (линейно-функционально-штабными) принципами, а по принципу ликвидации узких мест» в организации: рост продаж, снижение издержек, рост доходов, растущая притягательность для кредиторов и партнеров, ускорение организации, рост покупательской способности, рост производительности.

Любое из перечисленных мест в системе может оказаться проблемным, для ликвидации которого необходимо объединить и сконцентрировать информацию и знания всех работников. Таким образом, объединение в команды происходит по принципу роста эффективности организации и, в конечном счете, роста заработной платы персонала. Высокая заработная плата, являющаяся результатом эффективной деятельности по поиску и проявлению новых идей, служит мотивом и конечной целью инновационной активности персонала в процессе реструктуризации.

Выявленный и детализированный в разделе 3.1 приоритетный к перепроектированию бизнес-процесс «Производство масложировой продукции» выступает ключевым направлением, оптимизация которого должна быть положена на подразделение «Управление инновационными знаниями».

Таким образом, формирование производственной программы реструктуризации с учетом информационно-интеллектуальных систем развития предприятий масложировой промышленности способствует повышению уровня конкурентоспособности, позволит повысить гибкость и оперативность управления с целью адаптации к быстроменяющейся бизнес-среде, особенно в период значительного влияния кризисных явлений.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Задача реструктуризации предприятий является актуальной для современного этапа преодоления ряда негативных последствий социально-экономического реформирования. Это - один из эффективных способов обеспечения стабилизации финансово-экономического состояния предприятий и создания предпосылок для повышения конкурентоспособности выпускаемой ими продукции.

Реструктуризацию предприятий не следует рассматривать в качестве единственной стратегии преобразований и при этом ориентироваться исключительно на ее возможные экономические результаты (получение дополнительной прибыли, ликвидацию задолженности, снижение финансовых затрат и т.п.). Важно учитывать, что реструктуризация (как дифференцированный, так и интегрированный и комбинированный варианты) является эффективным инструментом оздоровления предприятий промышленных и непромышленных отраслей (включая развитие сферы сервиса), ориентированным, в числе прочего, на решение социальных проблем территории (повышение уровня жизнеобеспечения населения, создание новых рабочих мест и т.п.).

Реструктуризацию предприятий нельзя также сводить только к вопросам изменения формы собственности. Главным приоритетом при проведении реструктуризации является не изменение формы собственности, а адекватное определение главной цели и выбор наиболее эффективной стратегии преобразований.

Задача проведения реструктуризации конкретного предприятия или группы предприятий (определенной отрасли или территориальной принадлежности) имеет системный характер, поскольку в ней тесно переплетены нормативно-правовые, организационно-управленческие, кадровые, социальные и иные проблемы и вопросы. Поэтому нельзя ее решать поблочно.

При проведении реструктуризации важно учитывать и использовать фактор взаимодействия территориальных органов власти и управления (регионального или местного уровня) с руководством предприятия. К числу перспективных задач в этой области следует отнести: установление договорных отношений; использование механизмов регионального и муниципального заказов; разработку территориальных программ реструктуризации предприятий; создание соответствующей инфраструктуры обеспечения ее выполнения и т.д.

Разработку региональных программ реструктуризации отраслей и предприятий целесообразно осуществлять на основе использования метода программно-целевого планирования и управления. Программно-целевой подход должен предусматривать обязательное соблюдение принципа баланса интересов территорий, формулируемого следующим образом: интересы развития той или иной территории (района или города) не должны рассматриваться и претворяться в жизнь в ущерб интересам других территорий региона. Это требование аналогично одному из главных принципов концепции проведения дифференцированной реструктуризации предприятия градообразующего типа.

При разработке программы проведения реструктуризации на конкретных предприятиях обязательным условием (не всегда нашедшим отражение в государственных нормативно-правовых и методических документах) является учет специфики как самих предприятий (например, наличие или отсутствие фактора градообразуемости), так и конкретных территорий.

Особое внимание следует уделять разработке нормативно-правовой базы проведения реструктуризации, ввиду значительного несовершенства, а иногда и существенного "вакуума" (недостаточности имеющихся норм) или противоречивости действующей законодательной базы.

Здесь надо учитывать, что окончательный вариант конкретных проектов нормативно-правового обеспечения реструктуризации может существенно отличаться от первоначального варианта, т.е. иметь характер нормативно-правовой инновации (имеющей право на жизнь только при условии того, что она не будет противоречить ограничениям законодательства). Такая инновация, в частности, может соответствовать известному принципу, выраженному формулой "разрешено все, что не запрещено законом", если естественно при этом не нарушаются иные, например, этические принципы.

Успех проведения реструктуризации в значительной степени зависит от "человеческого фактора", в т.ч. от мотивации и профессионализма управленческой команды; правильности подбора и обеспечения деятельности рабочей группы; опыта и компетентности привлекаемых для этой работы экспертов-консультантов; заинтересованности в решении рассматриваемых задач территориальных органов власти и управления и, в конечном итоге, умения всех перечисленных субъектов строить конструктивные деловые отношения.

На основе взглядов ученых и практиков изучено содержание понятий «реструктуризация», «реинжиниринг», «реорганизация», «реформирование», позволяющее определить взаимосвязь рассматриваемых терминов и доказать первооснову реинжиниринга в процессе структурных преобразований промышленных предприятий. Уточнено, что реструктуризация представляет собой процесс, стимулирующий адаптацию предприятия или отрасли в целом к изменениям внешней среды, включение народного хозяйства в мировое экономическое и юридическое пространство в целях построения бизнеса по единым международным юридическим законам и экономическим принципам, путем внесения коренных изменений во все основные сферы деятельности предприятия или отрасли как на оперативном, так и на стратегическом уровнях.

Представлены концептуальные положения проведения реструктуризации предприятий на основе реинжиниринга бизнес-процессов.

Представлен алгоритм формирования производственной программы на основе информационно-интеллектуальной системы, при разработке которой предложено использовать системы, базирующиеся на компетентных знаниях сотрудников предприятия в предметной области. Обосновано введение нового структурного подразделения «Управление инновационными знаниями» на предприятиях масложировой промышленности, систематизирующего и координирующего деятельность персонала по накоплению, обработке знаний, а также разработке инновационных мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов. Реализация производственной программы на основе информационно-интеллектуальных технологий позволит увеличить эффективность бизнес-деятельности, упорядочить информационные потоки и совершенствовать структуру предприятия с учетом воздействий знаний сотрудников на динамику производственных бизнес-процессов, приводя к снижению финансовых рисков и потерь на всех этапах производственного цикла.

Выводы и предложения, содержащиеся в курсовой работе, могут быть положены в основу дальнейших исследований и позволят повысить эффективность проведения реструктуризации.

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая): Федеральный закон от 21 октября 1994 г. № 51 – ФЗ // СЗ РФ. – 1994. - № 32. – Ст. 3301; Рос. газета. – 1994. - № 238-239.

2. О реформе предприятий и иных коммерческих организаций: Постановление Правительства РФ от 30 октября 1997 г. № 1373 // СЗ РФ. – 1997. - № 44. – Ст. 5078.

3. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. – М.: Альпина Паблишер, 2002. – 287 с.

4. Актуальные проблемы реструктуризации российских предприятий: IX всерос. науч. –практ. конф., февр. 2009 г.: сб. ст./ Под общ. ред. Л.Н. Семёрковой. – Пенза: ПГСХА, 2009. – 147 с.

5. Актуальные проблемы реструктуризации российских предприятий: X всерос. науч. –практ. конф., февр. 2010 г.: сб. ст./ Под общ. ред. Л.Н. Семёрковой. – Пенза: ПГСХА, 2010. – 135 с.

6. Актуальные проблемы реструктуризации российских предприятий: сб. материалов IV всерос. науч. –практ. конф., февр. 2004 г./ Под общ. ред. Г.Н. Быковой. – Пенза: ПГСХА, 2004. – 314 с.

7. Бабаков А.В. Научное представление о реструктуризации и основные ее направления. – Брянск. – Режим доступа: http://science-bsea.bgita.ru/2008/ekonom_2008/babkov_nauka.htm.

8. Бабкин В.П. Социальные основы реструктуризации современных корпораций: учеб. пособие. – М.: АТИСО, 2009. – 201 с.

9. Баев И.А., Гусева Т.И. Формы реструктуризации предприятий в российской экономике// Прикладная экономика. – с. 24-31. – Режим доступа: http://vestnik.ustu.ru/files/3%E1%E0%E5%E2.pdf?t=fl&id=488

10. Балукова В.А. Методология корпоративного подхода к реструктуризации промышленных предприятий в условиях российской экономики. – СПб: СПБГИЭУ, 2002. – 204 с.

11. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 399 с.

12. Беляева Ю.В. Реструктуризация как метод инновационно-экономического поведения организации в условиях кризиса. – Кострома: КГУ, 2010. – 146 с.

13. Буренин А.Г. Антикризисное управление: опыт реструктуризации. – Саратов: Сарат.ун-т, 2002. – 51 с.

14. Быстров В.В., Буртылев Д.В. Методологические основы реструктуризации и реинжиниринга бизнес-процессов на рыбопромышленных предприятиях: монография. – Владивосток: Изд-во ТГЭУ, 2007. – 196 с.

15. Воробьева О.Современная трактовка понятия «реструктуризация»// Проблемы теории и практики управления. – 2010. – № 2. – c.117-126.

16. Глгатян Е.А. Управление реструктуризацией предпрития на основе инновационно-ориентированных методов: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук: 08.00.05/ Глгатян Е.А.—М., 2010. – 27 с.

17. Голик Ю.Ю. Реструктуризация бизнеса. – М.: Ди джи дизайн групп, 2003. 72 с.

18. Горбачев В.Л. Производственно-финансовая реструктуризация предпрития: методология и практика. – СПб.: СПбГУЭФ, 2001. – 173 с.

19. Горелик С.В. Инжиниринговые методы реструктуризации предприятий. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009. – 179 с.

20. Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты. – М.: Волтерс Клувер, 2008. – 213 с.

21. Громов А.В. Консалтинговые услуги по реструктуризации российских предприятий и организаций. – СПб.: С.-Петерб.гос.ун-т экономики и финансов, 2001. – 205 с.

22. Гусева Т.И. Исследование и оценка экономической эффективности процессов реструктуризации промышленных предприятий: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук: 08.00.05/ Гусева Т.И. – Челябинск, 2010. – 23 с.

23. Давыдовский Ф.Н. Теоретико-методологические аспекты реструктуризации промышленности: монография. – СПб.: Ин-т упр. и экономики, 2004. – 218 с.

24. Демченко А.А. Маркетинг в основе конкурентоспособности реструктурированного предприятия. – Курск: КГУ, 2009. – 122 с.

25. Дондуков А.Н. Антикризисное управление и реструктуризация предприятий в РФ. – М.: Грааль, 2004. – 465 с.

26. Зыякова Э.Н. Совершенствование механизма реструктуризации промышленных предприятий: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук: 08.00.05/ Зыякова Э.Н. – Ижевск, 2010. – 22 с.

27. Изместьев А.А. Повышение инвестиционной привлекательности государственных предприятий путем проведения антикризисной реструктуризации // Экономический анализ: теория и практика. – 2007. - № 2 (83). – С. 66-68.

28. Ионов В.И. Реструктуризация предприятий: проблемы и пути их решения. – Ставрополь, 1999. – 149 с.

29. Карлина Т.Н., Карлина Ю.О. Реструк­туризация компании - инструмент дости­жения стратегического успеха. Оценочная деятельность в России/Сборник научных трудов. Вып. 9. - М.: Финакадемия, 2009.

30. Карлина Т. Реструктуризация компаний в условиях кризиса// Проблемы теории и практики управления. – 2010. – № 4. – c. 106-114.

31. Кириллова Т.М. Реструктуризация предприятий промышленного комплекса как основа развития региональной экономики в условиях кризиса: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук: 08.00.05/ Кириллова Т.М. – Чебоксары, 2010. – 27 с.

32. Коваленко О.С. Реструктуризация в системе экономических отношений. – Кострома: КГУ, 2009. – 176 с.

33. Козырев В.И. Организационно-экономические аспекты реструктуризации промышленного комплекса на инновационной основе. – М.: Ун-т проблем хим. физики РАН, 2002. – 155 с.

34. Кондратов В.В. Реструктуризация управления компанией. – М.: Инфра-М, 1999. – XXXVII. – 242 c.

35. Королькова Е.М. Реструктуризация предприятий: учебное пособие. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80 с.

36. Каткова Л.А. Реструктуризация промышленных предприятий: теория и практика. – Кемерово: Кузбассвузиздат, 2002. – 259 с.

37. Лихачев М. Реструктуризация крупной компании как компонент эффективного управления и инструмент повышения ее конкурентоспособности// Проблемы теории и практики управления. – 2010. – 3. – c. 23-32.

38. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001. – 456 с.

39. Маймина Э.В. Реструктуризация деятельности организации как институциональный инструмент обеспечения устойчивого развития национальной экономики: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук: 08.00.05/ Маймина Э.В. – М., 2009. – 48 с.

40. Маймина Э.В. Теоретико-методологическое обоснование реструктуризации деятельности организации. – М: Изд-во МГОУ, 2009. – 153 с.

41. Масложировая отрасль: заграница не поможет. – Режим доступа: http://www.a-sol.ru/news/news74.html.

42. Мысаченко В.И. Механизм структурных преобразований в промышленности России. – М.: Изд-во нац. ин-та бизнеса, 2009. – 215 с.

43. Немченко Г.И. Реструктуризация управления предприятием: учеб. пособие для вузов. – Тюмень, 2009. – 162 с.

44. Оловянишников А.Г. Приоритетные направления реструктуризации российских предприятий пищевой промышленности: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук: 08.00.05/ Оловянишников А.Г. – Томск, 2010. – 24 с.

45. Организационные системы и технологии в области реструктуризации предприятий промышленности: учеб.-практич. пособие/ Ю.С. Аврамов, В.А. Демин, М.И. Лещенко, Н.г. Хохлов. – М.: МГИУ, 2002. – 388 с.

46. Осипенко О.В. Реструктуризация региональных холдингов. – М.: Городец, 2010. – 191 с.

47. Петухова А.Д. Оценка эффективности реструктуризации на основе определения рыночной стоимости бизнеса // Директор-инфо. –2001. - № 15. – c. 10-12.

48. Половинкин А.Е. Государственная и муниципальная поддержка структурной перестройки предприятий. – СПб., 1998. – 47 с.

49. Предпринимательство, эффективность и реструктуризация производства/ Б.Ю. Сербиновский, С.Н. Цветкова, А.А. Водолазский , Л.С. Бартош. – Ростов н/Д: СКНЦ ВМ, 2002. – 191 с.

50. Проблемы реструктуризации и обеспечения конкурентоспособности предприятия: материалы междунар. науч.-практ. конференции . – Чебоксары, 2000. – 127 с.

51. Проблемы труда в условиях реструктуризации экономики: сборник. – Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 149 с.

52. Процесс реструктуризации производства в регионе. – СПб.: СПбГУЭФ, 1999. – 160 с.

53. Пшеничников И.В. Методика функциональной реструктуризации агропромышленного холдинга. – Волгоград, 2008. – 32 с.

54. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б.Современный экономический словарь. – 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 495 с.

55. Реструктуризация бизнеса: опыт и подходы российских компаний. Итоги исследования КПМГ. – Режим доступа: http: // www. kpmg. ru/ russian supl/publications/surveys/Survey_Report_Rus.pdf.

56. Реформирование и реструктуризация предприятий: методика и опыт/ В.Н. Тренев, В.А. Ириков, С.В. Ильдеменов, С.В. Монтьев. – М.: Приор, 1998. – 319 с.

57. Рычихина Н.С. Реструктуризация как инструмент достижения стратегической устойчивости предприятия // Экономический анализ: теория и практика. – 2008. - № 10. – c. 57-62.

58. Саксин А.Г. Управление издержками в процессе реструктуризации предприятий: интернациональный подход. – Нижний Новгород: ННГАСУ, 2009. – 333 с.

59. Седаев П.В. Реструктуризация предприятий и организаций: учеб.-метод. пособие. – Н. Новгород, 2008.

60. Соколовская М.Б. Системная реструктуризация предприятий: теоретико-методологические основы. – СПБ.: Изд-во СПБГУЭФ, 2001. – 151 с.

61. Стратегический анализ технической реструктуризации предприятия/ В.А. Балукова, Г.Д. Залищевский, М.Л. Колесов, И.А. Садчиков. – СПб.: СПбГИЭУ, 2001. – 174 с.

62. Сухарев О.С. Экономическая методология и политика реструктуризации промышленности. – М., 2000. – 180 с.

63. Тян А.Р. Проблемы реструктуризации предприятий промышленности и сферы сервиса: монография. – Сыктывкар: КРАГСИУ, 2004. – 99 с.

64. Уланов В. Реструктуризация компании как инвестиционный фактор// Экономист. – c. 76-80.

65. Управление организационными изменениями: реструктуризация предприятия: учеб. пособие/ Д.В. Соколов, М.С. Мотышина, Н.В. Минеева и др. – СПб.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2003. – 156 с.

66. Харченко Н.П. Управление реструктуризацией предприятий в современных рыночных условиях: монография. – Ставрополь: Диамант, 2003. – 58 с.

67. Хорев А.И. Реструктуризация промышленных предприятий на основе реинжиниринга бизнес-процессов. – Воронеж: Науч.кн., 2009 . – 172 с.

68. Цыпин И.С. Реструктуризация организаций: учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ВГНА, 2003 . – 108 с.

69. Чагин М.Ю. Организационно-экономические основы процесса системной реструктуризации предприятия: монография. – М.: Рохос, 2004. – 38 с.

70. Чернявский Ю.М. Формирование механизма реструктуризации с целью повышения эффективности и конкурентоспособности. – СПб.: СПбГУЭФ, 2002. – 141 с.

71. Чудновская С.Н. Реструктуризация собственности и реорганизация предприятий: учеб. пособие. – Тюмень: Изд-во Тюмен.гос.ун-та, 2007. – 261 с.

72. Шопенко В.Д. Государственное регулирование реструктуризации предприятий. – М., 2002.

73. Шопенко В.Д. Организационно-экономический механизм реструктуризации предприятий. – СПб., 1998. – 135 с.

74. Щепакин М.Б., Губин Г.В. Подходы к оценке эффективности использования механизмов реструктуризации // Режим доступа: http://www. sworld. com.ua/konfer20/103.htm.

75. Юн Г.Б. Методология антикризисного управления: учеб.-практич. пособие. – М.: Дело, 2004.

76. Юшачков Н.А. Управление процессом реструктуризации на промышленных предприятиях: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук: 08.00.05/ Юшачков Н.А. – Саранск, 2010. – 22 с.

 

^[1] Концепция, например, может быть разработана как приложение к программе или же включена в ее состав.

^[2] По нашему мнению, существенным недостатком концепции является пол­ное игнорирование вопросов преобразования механизма управления при проведении реструктуризации.

⇐ Предыдущая6789101112131415

Поделиться: