Та особливості формування стратегії підприємства

 

Основними етапами стратегічного управління є стратегічні аналіз, вибір, планування та реалізація стратегії.

Стратегічний аналіз являє собою дослідження ретроспективи, поточного стану та варіантів розвитку господарської системи будь-якого рівня як з позицій її місця в системі навколишнього середовища, так і з точки зору внутрішнього потенціалу.

Формування та аналіз стратегічних альтернатив. Метою процесу формування конкретної стратегії є, власне, вибір стратегічної альтернативи, який забезпечить підвищення ефективності діяльності підприємства у довгостроковій перспективі. Формування конкретної стратегії фірми – процес достатньо складний та тривалий, і, врешті-решт, зводиться до вибору однієї або декількох стратегічних альтер­натив з певної їх множини для кожного рівня стратегічного набору підприємства.

Загальна процедура формування стратегічних дій для усіх рівнів стратегічного набору наступна:

– визначається набір цілей;

– оцінюється різниця між поточною позицією підприємства і його цільовою позицією;

– пропонується один або декілька способів дій (стратегій), тобто стратегічних альтернатив поведінки;

– здійснюється тестування запропонованих стратегічних альтер­натив на предмет можливості звуження попередньо встановленого роз­риву (прогалини) між поточною і цільовою позиціями підприємства.

Оцінка стратегічних альтернатив здійснюється у вигляді ана­лізу того, як враховано вирішальні фактори її формування і чи приведе обрана стратегія до досягнення фірмою її мети. А для кількісної оцінки, тобто оцінки рентабельності конкретних стратегій, застосовують фор­мальні методи дослідження з застосуванням широкого спектра матема­тичних і статистичних прийомів обробки даних. Конкретно, в ході оцінки стратегічних альтернатив встановлюються:

– відповідність стратегії стану і вимогам зовнішнього оточення (динаміці ринку, життєвому циклу виробу, конкурентним перевагам фірми тощо);

– відповідність стратегії потенціалу і можливостям фірми (іншим стратегіям фірми, структурі фірми, ресурсному потенціалу тощо);

– прийнятність ризику, закладеного у стратегію.

Стратегія фірми складається з дій і підходів управлінського персоналу до досягнення заданих показників діяльності. Стратегія одно­часно є проактивною (спрямованою) і реактивною (такою, що адап­тується). Створення стратегії – це в першу чергу підприємницька діяльність, якій властиві і азарт, і ризик. Стратегія компанії зможе адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища тільки в тому випадку, якщо менеджер проявить свій підприємницький талант, ви­вчаючи ринкові тенденції, розмовляючи з клієнтами, збільшуючи кон­курентоспроможність фірми, направляючи діяльність фірми залежно від ситуації. Таким чином, уміння розробляти стратегії здебільшого залежить від підприємницького таланту.

Особливе місце в плановій організації діяльності фірми займає перспективне, стратегічне планування, що є однією з основних функ­цій управління і становить процес визначення цілей створення органі­зації, а також шляхів їхнього досягнення. Стратегічне планування фор­мує основу для всіх управлінських рішень. Процес стратегічного плану­вання забезпечує основу для управління колективом фірм. Можна від­значити, що стратегічне планування стає дедалі більш актуальним і для українських підприємств, що вступають у жорстку конкуренцію як між собою, так і з іноземними компаніями.

Розробка програми діяльності фірми є першим етапом стра­тегічного планування, що представляє управлінську діяльність зі ство­рення і підтримки стратегічної відповідності між цілями фірми, її по­тенційними можливостями і шансами у сфері маркетингу.

Реалізація стратегії є заключним і найбільш тривалим етапом стратегічного процесу і найважливішою функцією керівників фірми вищої ланки управління. Реалізація стратегії робить необхідним прий­няття системи, яка використовується для управління організацією. Ця система визначає: які підрозділи будуть нести відповідальність і за що, які інформаційні системи знадобляться для контролю за виконанням стратегії, яка буде потрібно перепідготовка робочої сили тощо.

Стратегічне управління є безперервним процесом. Після того як стратегії впроваджені, необхідно їх відслідковувати і проводити в певні періоди оцінку їх реалізації. Важливою умовою при цьому є ви­бір відповідних критеріїв, які визначають, наскільки вдало обрана стра­тегія з точки зору стратегічного аналізу. Це, насамперед, її здійснен­ність, тобто ступінь труднощів і обсяг зусиль для того, щоб дана стра­тегія була застосована на практиці, а також її прийнятність, тобто ви­значення того, якою мірою результати застосування конкретного стра­тегічного варіанта спрямовані на виконання місії організації і досяг­нення її цілей.

Місія підприємства та правила її формулювання у процесі стратегічного управління підприємством. Основна загальна ціль орга­нізації – чітко виражена причина її існування – визначається як її місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії. Управлінська цінність формулювання місії полягає у визначенні довгострокової орієнтації підприємства та основних рішень стосовно узгоджених дій з реалізації “бачення” його розвитку.

Місія складається з довгострокового “бачення” того, що орга­нізація прагне робити, та того, якою саме вона намагається стати.

Роль місії організації: визначає причину та сферу існування, об’єднує зусилля працівників, дає змогу сполучити різні цілі (групи людей, діяльність тощо), визначає розумні передумови розподілу коштів (пріоритетів), окреслює загальний діапазон обов’язків.

Місія, як правило, являє собою короткий вислів, що добре за­пам’ятовується. Головне – це сформулювати, яку потребу задовольняє фірма, хто “цільовий споживач” і, що робить товари кращими порів­няно з товарами інших фірм.

Місія – генеральна мета, яка стосується її довгострокової орієнтації на будь-який вид діяльності та відповідне місце на ринку, при чому “місце на ринку” розглядається з таких точок зору: які групи споживачів обслуговуються, які функції при цьому виконуються, які виробничі процеси використовуються.

Місія – принципове призначення організації, яким вона відріз­няється від інших організацій і в рамках якого визначає характер опе­рацій як зі своєю продукцією так і на ринках. Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.

Формулювання місії підприємства повинно містити:

– задачу підприємства з точки зору його основних послуг або товарів, його основних ринків і основних технологій;

– зовнішнє середовище по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципи підприємства;

– культуру організації – визначення типу робочого клімату, який існує всередині підприємства;

– місію організації, сформульовану таким чином, щоб в ній обо­в’язково знаходило прояв злиття інтересів всіх зацікавлених груп людей.

Місія повинна розроблятися з урахуванням таких факторів:

– історія фірми, в процесі якої розроблялася філософія фірми, формувався її профіль і стиль діяльності, місце на ринку тощо;

– існуючий стиль поведінки і спосіб дії власників та управлін­ського персоналу;

– стан середовища функціонування організації;

– ресурси, які вона може привести в дію для досягнення цілей;

– специфічні особливості, якими володіє організація.

Місія не повинна нести в собі конкретні вказівки відносно того, що, як і які строки слід робити організації. Вона задає основні напрями руху організації, реакцію організації на процеси і явища, які протікають всередині та ззовні неї. Дуже важливо, щоб місія була ясно сформульо­вана і легко зрозуміла всім суб’єктам, взаємодіючим з організацією, особливо всім її членам. При цьому формулювання місії повинно бути таким, щоб виключалася можливість її різного розуміння, але в той же час залишався простір для творчого гнучкого розвитку організації.

Генеральна мета підприємства (ГМП) – його довгострокова спрямованість та орієнтація на конкретний тип діяльності. У ринковій економіці тип діяльності задається ринковою ситуацією, потребами ринку, а також іншими чинниками середовища; ГМП у ринковій еко­номіці трактується як місія.

Місія організації розкладається на кредо та образ компанії. У кредо організації формулюється загальний кодекс поведінки органі­зації, який визначає взаємовідносини не тільки між співробітниками, але і взаємини з клієнтами та акціонерами, її корпоративну культуру.

Образ компанії відображає сутність цілей організації.

Бачення – це погляд вищого керівництва підприємства на те, якою може чи має бути організація (підприємство) за найсприятли­вішого збігу обставин.

Розробка стратегічного бачення і місії фірми. Ефективна розробка стратегії починається з визначення того, що організація по­винна, а чого не повинна робити, і бачення того, у якому напрямі по­винна рухатися. Існують три аспекти у формуванні добре проробленого стратегічного бачення і обґрунтування місії компанії:

– розуміння, у яких сферах бізнесу працює компанія;

– пояснення стратегічного бачення і місії компанії ясно, дохід­ливо і натхненно;

– своєчасне рішення, коли змінювати стратегічний курс і місію компанії.

Процес встановлення цілей в різних організаціях проходить по-різному. З точки зору логіки виконання дій при встановленні цілей, можна вважати, що процес цілеутворення в організації складається з трьох стадій, що слідують одна за одною. На першій стадії відбувається осмислення результатів аналізу середовища, на другій – розробка від­повідної місії і, нарешті, на третій стадії безпосередньо розробляються цілі організації.

Залежно від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру та змісту місії в кожній організації встановлюються свої особисті цілі, особливі як за набором параметрів організації (бажаний стан яких виступає у вигляді загальних цілей організації), так і за кіль­кісною оцінкою цих параметрів. Однак, незважаючи на ситуаційність у виборі цілей, виділяють чотири сфери, стосовно яких організації вста­новлюють свої цілі, виходячи із своїх інтересів. Цими сферами є: до­ходи організації; робота з клієнтами; потреби і добробут співробітників; соціальна відповідальність. Як бачимо, ці чотири сфери торкаються також інтересів усіх суб’єктів, що впливають на діяльність організації .

Найбільш поширеними напрямами, за якими встановлюються цілі, є:

– прибутковість, відображена в таких показниках, як величина прибутку, рентабельність, дохід на акцію тощо;

– положення на ринку, яке описується такими показниками, як частка ринку, обсяг продажу, відносна стосовно конкурента частка ринку і окремих продуктів в загальному обсязі продаж тощо;

– продуктивність, яка виражається у витратах на одиницю про­дукції, матеріалоємності, віддачі з одиниці виробничих потужностей, обсязі вироблюваної за одиницю часу продукції;

– фінансові ресурси, які описуються показниками, що характе­ризують структуру капіталу, рух грошей в організації, величину обо­ротного капіталу;

– потужності організації, які виражаються в цільових показниках, що стосуються розміру займаних площ, кількості одиниць техніки тощо;

– розробка, виробництво продукту та поновлення технологій, які описуються такими показниками, як величина витрат на виконання проектів, строки введення в дію нового обладнання, та нового продукту, обсяги його виробництва та якість тощо;

– зміни в організації та управлінні, що виражаються показни­ками, які встановлюють завдання за строками організаційних змін;

– людські ресурси, що описуються за допомогою показників, кількості прогулів, плинності кадрів, підвищення кваліфікації робітників;

– робота з покупцями, виражена в таких показниках, як швид­кість обслуговування клієнтів, кількість скарг зі сторони покупців тощо;

– надання допомоги суспільству характеризується такими показ­никами, як об’єм благодійності, строки проведення благодійних акцій.

Критерії та класифікація коротко- та довгострокових орга­нізаційних цілей. Короткострокові цілі виводяться з довгострокових і являють собою конкретизацію та деталізацію довгострокових цілей. Вони “підпорядковані” їм та визначають діяльність організації в ко­роткостроковій перспективі. Короткострокові цілі немовби встанов­люють віхи на шляху досягнення довгострокових цілей. Саме через їх досягнення організація крок за кроком рухається у напрямі досягнення своїх довгострокових цілей.

Найважливішими для стратегічного управління являються цілі зростання організації. Вони відображують співвідношення темпу зміни обсягу продажу та прибутку організації та темпу зміни обсягу продажу і прибутку по галузі в цілому. Відповідно цим темпам зростання можуть встановлюватися цілі швидкого і стабільного зростання та скорочення.

Ціль швидкого зростання являється дуже привабливою, однак і дуже складною для досягнення. Ціль стабільного зростання при­пускає, що при її досягненні організація розвивається приблизно таким же темпом, як і галузь у цілому. Вона не припускає експансії, організа­ція лише прагне зберегти незмінною свою частку ринку. Ціль скорочення ставиться організацією тоді, коли за цілим рядом причин вона вимушена розвиватися більш повільними темпами і досягати поставлених цілей одна за одною.

Концепція стратегічного наміру. Стратегічні цілі компанії важливі ще з однієї причини – вони описують стратегічний намір фірми зайняти визначене місце у бізнесі. Стратегічним наміром великої ком­панії може бути завоювання лідируючих позицій у галузі на національ­ному або світовому рівні. Стратегічним наміром невеликої компанії може бути досягнення домінування на визначеному ринковому сегменті. Стратегічній намір компаній, пов’язаних з високими технологіями та інноваціями, формулюється як прагнення лідирувати в області винахо­дів та розробки нових товарів, що задовольняють зростаючий попит клієнтів. Стратегічним наміром компанії Canon в області копіювального обладнання було “перемогти Xerox’’. Стратегічним наміром космічної програми уряду США Apollo було висадити людину на Місяць до того, як це зробить Радянський Союз.

Існує багато класифікаційних груп, які визначають цілі управ­ління. В основі виділення цих груп лежать різноманітні ознаки (табл. 1.1).

Таблиця 1.1 – Класифікація цілей

Ознака класифікації	Групи цілей
За змістом (за предметом, сферами діяльності підприємств)	Економічні; соціальні; виробничі; організаційні; технологічні; політичні; наукові; естетичні; психологічні; екологічні
За спрямованістю на середовище	Зовнішні; внутрішні
За розміром	Максимальні; мінімальні
За горизонтом планування (часовим)	Довгострокові (стратегічні); середньострокові (тактичні); короткострокові (оперативні)
За сферою дії	Глобальні; регіональні; вищі; проміжні; національні; локальні
За ієрархією	Підприємства; структурних підрозділів і функціональних служб
За сумісністю	Сумісні, взаємодоповнюючі; індиферентні (незалежні); конкурентні
За вимірюванням	Переважно кількісні; якісні
За відношенням до бізнесу	Комерційні; некомерційні (суспільні)
За персоніфікацією	Індивідуальні (особисті); групові
За характером діяльності	Функціонування; розвитку
За стадіями життєвого циклу	Створення; розвитку; згортання

Функції цілей, що випливають з визначеної їм ролі:

– виправдання існування та законності організації;

– регулювання поведінки організації та її членів;

– сприяння розподілу відповідальності між підрозділами;

– зменшення невизначеності,

– сприяння пристосуванню до середовища;

– забезпечення основи для конструювання організації та взаємо­дії між окремими її підсистемами.

Побудова дерева стратегічних цілей. “Дерево цілей” – це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на під­цілі, завдання та окремі дії. “Дерево цілей” можна визначити, як “цільовий каркас” організації, явища чи діяльності.

Основна ідея щодо побудови “дерева цілей” – декомпозиція (розукрупнення) – метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові. Декомпозиція вико­ристовується для побудови “дерева цілей”, щоб пов’язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформульованими у вигляді завдань окремим виконавцям.

Розглянемо технологічні засади побудови “дерева цілей”. Ос­новне правило побудови – “повнота редукції”, тобто процес зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових. Для реалізації цього правила використовують такий системний підхід:

а) мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (де­композиції) цілей нижчого рівня;

б) цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути представлені так, щоб їх сукупність зумовлювала досягнення початкової мети.

Метод дезагрегації цілей застосовується для формалізованих цілей, які найчастіше характеризують реально існуючі об’єкти або ті, що створюються. Варто зазначити, що другий та нижчі рівні “дерева цілей” мають містити основні та альтернативні елементи досягнення цілей вищого рівня.

Перший рівень цілей не містить альтернативних варіантів, а являє собою узагальнені взаємопов’язані підсистеми. Далі побудову “дерева цілей” методом дезагрегації виконують за тими самими прави­лами: кожна з цілей поділяється на елементи і для кожної з них ство­рюється комплекс альтернативних дій для їхнього досягнення.

Метод забезпечення необхідних умов передбачає, що сфор­мульована генеральна мета пропонується експертам для аналізу та по­будови “дерева цілей”. Незалежні експерти висувають вимоги щодо форми та умов, необхідних для досягнення мети, пропонують перелік оцінок структури цілей, а також заходи для досягнення цілей. Для про­ведення будь-яких робіт у соціально-економічній системі, якою є орга­нізація чи підприємство, необхідно створити певні умови, що й відобра­жено у вигляді цілей першого рівня. Кожний наступний рівень є кон­кретизацією зазначених умов у термінах робіт, наприклад: 1.1 – залу­чення інвестицій; 1.2 – одержання кредитів; 2.1 – придбання та налаго­дження устаткування; 3.1 – залучення кадрів певної кваліфікації; 4.1 – зміни в структурі організації тощо.

Ієрархія цілей дає змогу відповісти на питання щодо відпо­відальності за досягнення різних цілей завдяки встановленню взаємо­зв’язку між ієрархічними рівнями організації та цілями.

Показники, що в загальному переліку можуть відбивати цілі організації, найчастіше згруповані таким чином:

1) загальноекономічні: рівень прибутків; рівень рентабельності (розрахований за різними методиками); річний приріст прибутку; річ­ний приріст доходу в розрахунку на одну просту акцію тощо;

2) маркетингові: загальний обсяг продажу; частка ринку, що його обслуговує фірма; приріст обсягів продажу; приріст частки ринку; рівень забезпеченості ресурсами; рівень цін;

3) виробництва: масштаб виробництва та динаміка приросту; рівень витрат; додана вартість та її динаміка; рівень якості виробництва; впровадження нових методів виробництва; рівень диверсифікації; рівень ефективності тощо;

4) фінансові: мінімізація податкового “пресу”; фінансова ста­більність; оптимальна структура капіталу; динаміка обігу капіталу; ціна акції та рівень дивідендів; приріст інвестицій та ін.;

5) науково-технологічні: технологічний рівень; розробка нових продуктів і технологій; придбання патентів і ліцензій; адаптація “know-how” до умов виробництва тощо;

6) кадрові: оптимальний рівень чисельності та структури пер­соналу; рівень кваліфікації персоналу; розвиток системи набору, добору, підвищення кваліфікації та перекваліфікації; рівень продуктивності праці;

7) організаційно-управлінські: впровадження ефективних техно­логій управління; оптимізація часових характеристик для прийняття рішень; упровадження ефективних методів організації виробництва та управління тощо.

Вимоги до визначення цілей. Великий досвід людства з встановлення цілей дозволяє виділити декілька ключових вимог, яким повинні відповідати правильно сформульовані цілі.

По-перше – такими, щоб їх можна було досягнути. По-друге – гнучкими. По-третє – вимірними. По-четверте – конкретними, що во­лодіють необхідною специфікацією, яка дозволяє однозначно визначити, у якому напрямі повинно відбуватися функціонування організації. По-п’яте – сумісними. Сумісність припускає, що довгострокові цілі відпо­відають місії, а короткострокові цілі – довгостроковим. По-шосте – прийнятними для основних суб’єктів впливу, котрі визначають діяль­ність організації, та в першу чергу для тих, кому доведеться їх дося­гати. При формулюванні цілей дуже важливо враховувати те, які ба­жання і потреби мають працівники.

Для того, щоб цілі мали керівну цінність, вони повинні бути визначені в кількісних та вимірних показниках і містити граничні значення, яких необхідно досягнути. Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, всіх підрозділів і її членів.

Формулювання цілей і стратегії зверху вниз дозволяє орієнту­вати підрозділи низового рівня на стратегічні плани і задачі, що випли­вають із показників, намічених для всього підприємства. Встановлення цілей знизу вверх без управління зверху майже завжди говорить про відсутність стратегічного керівництва з боку вищої управлінської ланки.

Економічна політика фірми будується на основі повного забез­печення інформацією, заснованою на результатах досліджень, які включають аналіз господарської діяльності фірми за поточний період і на перспективу. При розробці стратегічних позицій фірми звичайно користуються певними показниками, як якісними, так і кількісними. Якісні показники на практиці називаються орієнтирами, кількісні – завданнями. Орієнтир – це більш віддалена мета, яку фірма прагне до­сягти шляхом розробки стратегії. Між орієнтирами, цілями і страте­гією існує тісна взаємозалежність.

 

Тема 4.

Стратегічне планування

Основними передумовами переходу до стратегічного плану­вання є:

– необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємств;

– потреба в об’єднанні різних напрямків діяльності підпри­ємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації (насамперед конгломератної);

– наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необ­хідність їх підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів); посилення конкуренції;

– інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв’язків з підприємст­вами, які використовують систему стратегічного планування;

– наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішу­вати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;

– розвиток теорії та практики стратегічного планування, які допомагають перейти від методу “спроб і помилок” до наукових мето­дів передбачення та підготовки майбутнього і до майбутнього; наяв­ність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для ви­вчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умов конкуренції;

– посилення інноваційних процесів, генерація та швидке ос­воєння підприємствами нових ідей;

– необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку підприємства.

Стратегічне планування – це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності – це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов’язаних етапів:

– встановлення цілей;

– визначення стратегій (“стратегічного набору”) та заходів щодо їхньої реалізації;

– передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій; організація виконання планових завдань;

– облік, контроль та аналіз їх виконання.

Мета стратегічного планування – встановлення певного по­рядку дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспро­можного підприємства.

Головними перевагами стратегічного планування є:

– зв’язок поточних рішень з майбутніми результатами, органі­зоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогно­зуванням їхніх наслідків;

– орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;

– визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і фор­мулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;

– свідома підготовка майбутнього і до майбутнього; розподіл відповідальності не лише між напрямами діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

“Пастками” стратегічного планування є:

– підміна змісту стратегічної діяльності формою, бюрократи­зація процедур розробки стратегій і планів;

– надмірні витрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляються у запізнілій реакції на зміни в середовищі;

– розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;

– завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об’єкта планування та можливостей (у тому числі – швидкості) здійснення змін;

– сподівання на те, що буде знайдена “панацея” від негараздів і спрямування на неї всіх сил і ресурсів, а не застосування системного підходу для реалізації стратегічної діяльності.

Головні недоліки застосування системи стратегічного планування:

– відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обґрунтованості планових документів;

– відсутність альтернативних планів;

– недостатнє використання науково-методичного арсеналу пла­нування: сценаріїв і методів ситуаційного планування (застосування моделі типу “Що буде, якщо...”) тощо;

– слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та ко­ригування стратегічних планів;

– догматична гіперболізація значення цифрових показників; не­досконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;

– недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування.

Дослідження переваг і недоліків стратегічного планування є основою для подальшого його вдосконалення. Останніми роками цей процес було спрямовано на виявлення так званих “бар’єрів” стратегіч­ного планування та формулювання найпоширеніших заходів щодо їх усунення. Особливості розвитку підприємства (фірми) як відкритої сис­теми в умовах ринкових відносин, визначені на основі аналізу основ­них законів ринкової економіки і динаміки формування ринкових від­носин, полягають у наступному:

– розвиток підприємства як системи визначається динамікою попиту і пропозиції товарів і послуг;

– конкурентоспроможність продукції (послуг) підприємств ви­значається рівнем оновлення на основі інновацій;

– прагнення вижити змушує підприємства оптимізувати свої витрати і ціни, виходити на режим стійкого функціонування.

Відсутність планування ставить фірми у такий стан, коли вони:

– не розуміють майбутніх завдань;

– не вміють розглядати господарювання як безперервний про­цес, де поточні дії органічно пов’язані з майбутніми;

– втрачають орієнтацію в господарському світі, оскільки ке­руються тільки короткостроковими інтересами і не розуміють загаль­ного змісту подій, що відбуваються;

– не в змозі визначити основні потреби ринку

– виявляються в більш слабкої позиції в порівнянні з іншими учасниками ринкової діяльності.

Практика показує, що швидкий ріст і успіх фірми дуже часто не пов’язані з формальним плануванням, а скоріше є результатом під­приємницького таланту керівника, його енергійного і рішучого керів­ництва діяльністю підприємства (фірми).

Для українських підприємств можна окреслити дві сфери, які потребують застосування методів стратегічного планування:

1) новостворені приватні фірми. Головна проблема, пов’язана із застосуванням планування у цій сфері, – це недовіра до формального планування;

2) державні і колишні державні (нині приватизовані) підпри­ємства. Для них функція планування є традиційною, проте їх досвід планування відноситься в основному до періоду централізованого управ­ління економікою.

Тому державним і приватизованим підприємствам необхідно заново освоювати досвід внутрішньофірмового і насамперед стратегіч­ного планування.

Зміст і структура стратегічного плану. Стратегічний план має бути:

– інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність “стратегічного набору” під­приємства;

– визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;

– визначеним за витратами;

– гнучким, що реагує на зміни в середовищі;

– чітким, ясним, легким для сприймання;

– легким для пояснення та можливим для виконання.

Стратегічний план не має бути:

– п’ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств);

– жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних вироб­ничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: “план є закон”);

– трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Підходи до організації процесу стратегічного планування мо­жуть бути різноманітними з використанням відповідних моделей.

Модель стратегічного планування на основі “стратегічної прогалини”. “Стратегічна прогалина” – це “поле стратегічних рішень”, які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб спрямувати наявні тенденції у належному напрямі з метою досягнення потрібних па­раметрів розвитку підприємства (верхня межа “стратегічної прогалини”).

Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність “того, що можливо” з “тим, чого треба досягти”. Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння роз­витку сильних і пом’якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується весь арсенал моделей і ме­тодів обґрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити “стратегічну прогалину”, насамперед на основі розробки нових про­дуктово-товарних стратегій. Підприємства використовують цей підхід тоді, коли освоєні напрями діяльності не мають потенціалу для забез­печення подальшого розвитку.

Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг. Ця модель тісно пов’язана з використанням резуль­татів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рі­шень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток під­приємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особ­ливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства. У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим ви­щий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підпри­ємство має приділяти цьому питанню.

Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспромож­ність означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на “стратегічну прогалину”, де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи “продукт–ринок”. Тут невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому, зокрема, йдеться також про підвищення іннова­ційного рівня підприємства загалом.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу. Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці – це варіант інвестування в забезпечення довго­строкового функціонування, оскільки підприємства з надійною репута­цією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі еконо­міки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі без­прибуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого “доброго імені”.

Модель, орієнтовану на створення позитивного іміджу, мо­жуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній відбито поши­рену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії.

Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкри­тою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спря­мовує на служіння людям.

Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств. Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, га­лузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фі­нансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування у пов­ному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм.

Необхідність всебічного обґрунтування планів зумовлена висо­кою ціною помилки, яка може призвести до збитків і навіть до банк­рутства. Великі підприємства витрачають значні кошти та час на до­плановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження ве­ликої кількості документів. Для невеликих фірм малого бізнесу вико­ристовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсяги інформації, що використовується при формуванні планів, до­сить невеликі, більшість рішень, що приймаються, стосуються незнач­ної кількості осіб і дуже часто не оформляються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм).

Фірми малого бізнесу можуть мати перелік стратегій, закріп­лений у вигляді протоколу зборів (наприклад, членів кооперативу), або невеликого за обсягом плану. Якість плану залежить від підготовки керівника та власника в питаннях стратегічного управління. Незва­жаючи на спрощеність підходу для підприємств малого бізнесу, існу­вання підсистеми планування (нерідко із залученням консультантів) дає позитивні результати.

Процес стратегічного планування може бути представлений у вигляді послідовного вирішення стратегічних проблем. При цьому етапи їхнього вирішення розмежовуються таким чином, щоб на кож­ному могли бути використані свої специфічні методи.

На першому етапі встановлюються стратегічно важливі сфери діяльності підприємства, тобто ті, керування і планування у яких від­бувається незалежно від інших ринків та інфраструктур.

Другий етап стратегічного планування характеризується аналі­зом окремих стратегічних зон. При аналізі не зачіпаються загально-фірмові проблеми, тому окремі стратегічні сфери мають свою ринкову специфіку і зовнішнє оточення, а їхня інфраструктура має свої сильні і слабкі сторони стосовно конкурентів. Звідси різні сфери господарської діяльності підприємства мають свої ризики та особливі шанси на успіх.

На третьому етапі відпрацьовується принципово важливий до­кумент в якому визначаються цілі і задачі підприємства, розмежову­ються сфери діяльності, фіксуються довгострокові цільові настанови.

На четвертому етапі розробляється загальнофірмова стратегія на установлений відрізок часу – на термін від 5- до 10-ти років.

Якщо на п’ятому етапі реалізується стратегічне планування стосовно до рівня окремої сфери діяльності (що базується на цілях і розподілі ресурсів, передбачених загальнофірмовою стратегією), то на шостому етапі розробляється функціональна стратегія як на рівні окре­мої зони, так і всього підприємства.

На останньому етапі реальність цілей, намічених на поперед­ніх етапах планування, визначається шляхом розробки довгострокових фінансових планів.

Далі наведені чотири основні фази поступового переходу до стратегічного управління. Розглянемо основні характеристики цих фаз врахування майбутнього на підприємствах при організації діяльності.

Фаза 1. Поточне управління “за відхиленнями”. Основні орієн­тири: реагування на ситуацію, що складається; Планування, орієнтоване всередину організації, обмежується розробкою бюджетів і поточних планів.

Фаза 2. Управління “від досягнутого”, з елементами передба­чення майбутнього. Основні орієнтири: Застосування елементів ана­лізу та контролю ситуації, що складається зовні та в організації. Пла­нування використовує екстраполяційне передбачення майбутнього

Фаза 3. Управління “за цілями”, з орієнтацією на зовнішнє середовище. Основні орієнтири: Опанування “стратегічного мислення”, націленого на зменшення впливу загроз на діяльність підприємства та використання шансів, що сприяють успіху організації. Планування – стратегічне, що розроблює “стратегічні відповіді” на дії конкурентів у категоріях “продукт–ринок”.

Фаза 4. Стратегічне управління. Основні орієнтири: Підготовка майбутнього та до майбутнього. Стратегічне планування, що пронизує всі підсистеми діяльності підприємства, використовує всі досягнення зазначених фаз.

Тема 5.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: