Види стратегічного управління підприємством

Девіантний та превентивний характер системи управління. Девіáнтна поведíнка – поведінка індивіда або групи, яка не відповідає загальноприйнятим нормам, внаслідок чого відбувається порушення цих норм. Превентивним управлінням деякого об’єкта (системи) нази­вається управління, спрямоване на недопущення або запобігання ви­никненню несприятливого (кризового, аварійного) стану керованого об’єкта. Основним завданням превентивного управління є виявлення та усунення причин ймовірних кризових станів керованого об’єкта.

Превентивне управління дозволяє значно знизити витрати ре­сурсів на забезпечення виконання керованим об’єктом поставлених завдань, завдяки тому що витрати на виявлення та ліквідацію несприятливих факторів значно нижче, ніж на ліквідацію кризового стану керованого об’єкта, який ці фактори можуть спричинити. Превентивне управління є інструментом запобігання катастроф.

Превентивний характер управління забезпечується використанням на підприємстві інструментарію моніторингу, до функцій якого належать відстеження, фіксація та визначення тенденцій змін зовнішніх факторів, встановлення їх відхилень від межі толерантності підприємства. Одержана в результаті стратегічного моніторингу інформація є вихідною передумовою визначення засобів адаптації підприємства до зовнішнього середовища. Адже спостереження за зовнішнім середовищем забезпечує своєчасне реагування підприємства на зовнішні “сигнали” та розроблення превентивних заходів управління. Своєчасне реагування підприємства на «сигнали» зовнішнього середовища потребує спостереження за значною кількістю параметрів його стану.

Таким чином, управління підприємством має ґрунтуватись на сучасних концепціях економічного розвитку та принципах гармонійної взаємодії підприємств із навколишнім середовищем.

Системи управління в умовах стабільного, динамічного зовнішнього оточення та в умовах кризової ситуації. Розвиток організації в межах вибраної стратегії відбувається під впливом системи управління, а також прийнятих норм та правил поведінки. Результатом діяльності цієї складної системи взаємин є досягнення організацією стійкості. Взагалі будь-яка організаційна система зацікавлена в переході до стабільного, стійкого стану. Перехід до стійкого режиму роботи є об’єктивно наявною метою розвитку будь-якої організації. Досягнення цієї мети рівнозначне придбанню нових ресурсів, зниженню плинності кадрів, зменшенню кількості реорганізацій, зниженню конфліктності.

Проблема полягає в тому, що організація, досягнувши певної стійкості, може з часом перетворитися на консервативну систему. В цьому випадку вона втрачає здатність адаптуватися до змінних умов середовища, а отже, і реалізовувати в своєму середовищі технологічні і управлінські інновації. Перейшовши цілком у статичний стан, організація набуває інерційності, яку важко подолати, і входить у стан організаційної стагнації.

Стагнація застосовується, в певних випадках, для позначення організаційних систем, що працюють тривалий час за порівняної незмінності основних показників своє діяльності, що може розглядатися не як позитивне явище, а як відсутність прогресу та ослаблення реактивної здатності. В умовах нестійкої економіки та активних процесів формування ринкових відносин стагнація може привести до загибелі організації.

У процесі переходу до нових ринкових відносин на зміну більшості організацій статичного типу прийшли організації, що діють за принципом систем, які динамічно розвиваються. Для них характерна швидка пристосовуваність до будь-яких змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі. З цією метою система управління діловою організацією здійснює систематичний аналіз зовнішнього середовища та постійно контролює свій внутрішній стан.

Діяльність організації може змінюватися під впливом багатьох, іноді абсолютно несподіваних обставин. Можна виділити п’ять основних ознак прийдешніх змін:

– політичні або демографічні зміни;

– швидке зростання сфери, до якої належить організація;

– невідповідність діяльності організації об'єктивним потребам;

– зміна технологій роботи;

– зміни в сприйнятті або зміна моди.

Слід зазначити, що основне завдання системи управління діловою організацією динамічного типу полягає не стільки в реагуванні на зміни, події в зовнішньому середовищі, скільки в спробі передбачати зміни та завчасно підготуватися до них. В очікуванні змін розробляються численні альтернативи можливої поведінки організації та з них вибирається найбільш ефективний варіант. Перехід до роботи в динамічному режимі – необхідна умова забезпечення життєдіяльності організації.

Виокремлюють необхідні властивості, які мають враховуватися органами управління організацій, що динамічно розвиваються: лідерство, поступальний розвиток організації, орієнтація на споживача, використання нових технологій, наявність децентралізованої структури управління організацією.

Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств. I. Ансофф, наприклад, розглядає наступні варіанти побудови стратегічного управління.

Управління за допомогою вибору стратегічних позицій. В умовах зовнішньої нестабільності можливий ряд стратегій, що забезпечують успіх. Фірма вибирає ту стратегію, яка найкраще відповідає її цілям, але успіх стратегії в зовнішньому середовищі буде залежати від її внутрішніх організаційних можливостей.

Перша істотна відмінність стратегічного планування від управління за допомогою вибору стратегічних позицій полягає у доповненні планування потенціалу фірми плануванням її стратегії.

Друга відмінність полягає в систематичному подоланні опору змінам у ході реалізації запланованої стратегії і зміни організаційних можливостей.

Управління ранжируванням стратегічних завдань. Планування своєчасних рішень – це процес, що торкається всіх рівнів організації та продовжується декілька місяців. Цей процес настільки складний, що фірми не справляються з несподіванками, які виникають у результаті діяльності конкурентів, розвитку технічного прогресу тощо.

Щоб вирішувати такі мінливі завдання, фірми взяли на озброєння принцип своєчасних рішень або управління шляхом ранжирування стратегічних завдань.

Управління на основі врахування “слабких сигналів”. Проблеми, що виявляються в ході спостереження за зовнішнім середовищем, по-різному забезпечені інформацією. Одні настільки очевидні й конкретні (пов’язані з сильними сигналами), що фірма може дати оцінку їх значимості та вжити відповідних заходів для вирішення. Про інші проблеми відомо лише зі слабких сигналів – невідповідних ознакам настання важливих подій. Такі слабкі сигнали згодом міцніють і перетворюються в сильні. Коли рівень нестабільності знаходиться в межах значень 3,5–4 фірма ще може дозволити собі чекати більш сильного сигналу. Але при значеннях нестабільності порядку 4 і 5, коли ситуація міняється швидко, фірма, чекаючи сильного сигналу, може або спізнитися з рішенням, або виявитися неспроможною прийняти його. Тому при високих рівнях нестабільності з’являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища надходять слабкі сигнали.

Управління в умовах стратегічних несподіванок означає, що:

а) проблема виникає раптово і всупереч очікуванням;

б) вона ставить нові завдання, що не відповідають минулому досвіду фірми;

в) невміння прийняти контрзаходи призводить або до великого фінансового збитку, або до погіршення можливостей одержання прибутків;

г) контрзаходи повинні бути прийняті терміново.

Найбільші труднощі виникають при поєднанні всіх чотирьох факторів. Описані системи змінювали одна одну в міру зростання складності та нестабільності зовнішнього середовища. Шкала нестабільності Ансоффа є інструментом діагностики і визначення того, яка саме система чи група систем дозволять справитися з завданнями, що ставить зовнішнє середовище фірмі.

Інформаційні компоненти системи стратегічного управління. Управлінська діяльність – це діяльність, орієнтована на використання інформації (збирання, обробку, зберігання, передачу), тобто пов’язана з великою кількістю рутинної роботи, яка іноді заважає творчому веденню справи. Кількість інформації та складність проблем, пов’язаних із координацією діяльності, зростає зі збільшенням розмірів організації. Планова та контрольно-облікова діяльність, як відіграють визначну роль у полегшуванні керівництва, потребують своєчасної конкретної та точної інформації, витрати на отримання якої ефективні стосовно одержаних результатів.

Практика діяльності успішних підприємств свідчить про наяв­ність різних інформаційних систем, які використовуються у стратегіч­ному управлінні. Практично всі різновиди інформаційних систем неза­лежно від сфери застосування мають однаковий набір компонентів: функціональних; системи опрацювання даних та організаційних.

Функціональні компоненти – це система функцій управління, або повний набір (комплекс) взаємопов’язаних у часі й просторі робіт з управління, необхідних для досягнення поставлених перед підприємством цілей.

Тому декомпозиція інформаційної системи за функціональною ознакою полягає у виокремленні її окремих частин, які мають назву функціональних підсистем (функціональні модулі, бізнес-додатки), що реалізують систему функцій управління. Функціональною ознакою зумовлюється призначення підсистеми, тобто те, для якої сфери діяльності вона призначена і які основні цілі, завдання та функції вона виконує. Функціональні підсистеми істотно залежать від предметної області (сфери застосування) інформаційних систем.

Вибір складу функціональних завдань функціональних підсистем управління здійснюється звичайно з урахуванням основних фаз управління: планування; обліку, контролю і аналізу; регулювання (виконання).

Вибір та обґрунтування складу функціональних завдань є одним із найважливіших елементів створення інформаційних систем. Аналіз функціональних завдань показує, що вони по-різному реалізуються в умовах використання інформаційних систем. Одне й те саме завдання може бути розв’язане (реалізоване) різними математичними методами, моделями й алгоритмами. Іноді цю функціональну підсистему називають підсистемою математичного забезпечення.

Управління на засадах контролю, екстраполяції, передбачення змін. Ансофф рекомендує розглядати стратегічне управління як таке, що складається з двох взаємодоповнюючих підсистем: аналізу і вибору стратегічної позиції і оперативного управління в реальному масштабі часу.

Стратегічне управління означає також, що процес управління має бути випереджувальним, а не реактивним. За умов випереджувальної стратегії менеджери намагаються впливати на події в зовнішньому оточенні, а не просто реагувати на них. Необхідність таких дій визначається двома причинами:

– для швидкої реакції на зміни зовнішнього середовища важливо приймати участь в їх створенні;

– зміни можуть бути настільки значними, що важливо, по можливості, впливати на них.

Зазначені фактори пояснюють прагнення великого бізнесу впливати на ухвалення політичних, економічних, законодавчих та інших змін на макро- і мікрорівні. Системи управління, що змінювали одна одну, були орієнтовані на зростаючий рівень нестабільності і все меншу передбачуваність майбутнього.

Управління на основі контролю за виконанням (постфактум). Умовою для такого управління є уявлення про стабільність середовища, реакція організації на зміну проявляється після звершення подій (реактивна адаптація). Реакція організації на зміни з’являється після здійснення подій. Це реактивна адаптація, яка найбільш природна для організацій, але вимагає багато часу на усвідомлення неминучих змін, вироблення нових стратегій та адаптацію системи до неї. Система управління на основі контролю включає три основні підсистеми: планування, реалізацію та контроль.

Управління на основі екстраполяції або довгострокове планування ґрунтується на виявленні поточних змін, визначених показників діяльності підприємства і екстраполяцією виявлених тенденцій у майбутнє. Цей підхід найбільш корисний для планування використання ресурсів у довгостроковій перспективі з урахуванням, як потенційного зростання, так і запланованого скорочення виробництва.

Корінна відмінність між системами управління методом контролю та методом екстраполяції полягає в тому, що перша заснована на минулій діяльності, а остання – екстраполює минуле в майбутнє. Найбільш комплексною з них є довгострокове планування, яке охоплює усі блоки системи.

Управління на основі передбачення змін або “стратегічне планування” дозволяє вчасно передбачити майбутні тенденції і визначити реакцію на них шляхом вироблення відповідної стратегії. Цей підхід ґрунтується на виявленні тенденцій не тільки економічного розвитку корпорацій, а й зовнішнього середовища. Стратегічне планування спирається на виявлені сильні і слабкі сторони організації, а також можливості та загрози у зовнішньому середовищі з урахуванням тенденцій їх зміни.

Головна відмінність стратегічного планування від довгострокового – його варіативність, розробка альтернативних версій розвитку майбутнього фірми. На сьогодні стратегічне планування зайняло своє місце серед функцій менеджменту.

Управління за допомогою вибору стратегічних позицій. Коли стало зрозуміло, що опора на минулий досвід може бути небезпечна, концепція стратегічного планування зазнала змін. Але успіх стратегії у зовнішньому середовищі буде залежати від її внутрішніх можливостей Таким чином, перша істотна відмінність стратегічного планування від управління за допомогою вибору стратегічних позицій полягає в доповненні планування потенціалу фірми плануванням її стратегії. Друга відмінність – полягає в систематичному подоланні опору змінам в ході реалізації планованої стратегії і планованої зміни організаційних можливостей.

 

Тема 8.

Портфельні стратегії

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться: