Дружеские связи всегда устанавливаются в три этапа.

1. Сначала — небольшие подарки, мелкие любезности: тактичное поведение, корзина фруктов в комнате, коробочка конфет, напиток в качестве приветствия у стойки администратора или легкие закуски в ресторане.

2. Чтобы росла и крепла наша дружба (с гостем), мы начинаем чаще попадаться ему на глаза, становимся более открытыми, больше проявляем себя. Мы ближе знакомимся с гостями, они лучше узнают нас, и взаимное общение становится более непринужденным. Завязывается прямой диалог, гость теперь интересуется нашей концепцией, внутренней стороной дела (культурой предприятия и т.д.). На этом этапе мы уже индивидуально подходим к нашему (гостю) другу. Нам известны его капризы и прихоти (информация о которых занесена в нашу базу данных), и мы выполняем их в точности.

3. Самая тесная дружба возникает только тогда, когда люди по-настоящему хорошо изучили друг друга и отношения между ними приобрели близкий, доверительный характер. На этом этапе мы даже можем прилепить на зеркало в ванной записку «Не забудьте почистить зубы».

После того как пройдены все три этапа перерастания гостеприимства в дружбу, мы в дальнейшем систематически развиваем отношения с гостем (другом) с помощью нашей новой CRM-системы.

Все, о чем говорилось до сих пор, — это первый, начальный этап развития отношений, на котором «приятные мелочи» еще одинаковы для всех клиентов. Здесь уместны небольшие подар­ки, маленькие любезности: тактичное поведение, корзина фруктов в комнате, коробочка конфет, напиток в качестве приветствия у стойки администратора, легкие закуски в ресторане и т.д.

В ювелирном салоне соответствующую роль сыграет чашечка эспрессо; можно угостить клиента изысканной конфетой ручной работы, предложить ему несколько видов минеральной воды, а если речь идет о действительно дорогой покупке, то не помешает и бокал шампанского, предварительно охлажденного до 4°С. Это тоже одинаково для всех.

Подкреплю свое рассуждение аналогией из области личных отношений. Если вы три дня назад на дискотеке познакомились с девушкой и узнали, что у нее завтра день рождения, то вам, скорее всего, неизвестно, какие цветы она больше любит. Поэтому до­статочно послать ей любой букет.

Когда же люди знакомятся ближе и лучше узнают друг друга, они начинают общаться на новом, более высоком уровне. Если я знаком с девушкой уже три года и знаю, что ее любимые цве­ты — белые розы, классические Rosa Alba, то должен подарить именно их. Тогда она обрадуется. Если же я вместо того подарю ей гвоздики, этакий «гамбургер» цветочного мира, ей, по-видимому, будет не так приятно. На этой стадии развития отношений нужен индивидуальный подход.

И вот здесь-то, на втором этапе, мы начинаем применять наш индивидуальный маркетинг. Мы ведем специальные карточки, где фиксируем данные о предпочтениях и капризах постоянных клиентов. Еще в 2000 г. мы записали в годовом плане целей, что каждый отдел должен заполнять как минимум одну такую кар­точку на потенциального постоянного клиента. На карточке есть фотография, чтобы даже новые члены команды сразу узнавали клиента и могли обратиться к нему по имени. Затем идут другие данные — факс, электронный адрес, титул (для австрийцев), дата рождения, важные события в жизни клиента (когда дочь окан­чивает школу, когда сын возвращается из армии). Затем идут спортивные увлечения, хобби, привычное меню на завтрак, лю­бимые блюда и т. д. — мы отмечаем все, так что собирается пол­ная, вплоть до мельчайших деталей, палитра индивидуальных особенностей.

В 2000 г., начиная проект с карточками, мы просто расширили форму листка для предложений сотрудников, добавив туда пункт «Капризы и предпочтения наших постоянных клиентов и тех, кто с удовольствием вошел бы в их число».

Вы, наверное, не забыли: у нас все сотрудники должны как ми­нимум раз в месяц сдавать заполненные формуляры со своими но­выми идеями. А сейчас они как правило заносят в тот же формуляр еще какую-нибудь особенность, подмеченную у одного из гостей. Например, преподаватель, ведущий тренинги для менеджеров, любит, чтобы во время занятия перед ним стоял цветок. Другой преподаватель пьет минеральную воду без газа.

Предложение

Существующее положение дел:      Индивидуальный маркетинг

___________________                      Мелкие капризы и особые предпочтения

___________________                      наших постоянных клиентов и тех, кто

___________________                      с удовольствием вошел бы в их число:

Мое предложение:                            Имя: ----------------------------

___________________                      Особенности:

Предложенное изменение принесет улучшение в области:

(можно отметить несколько пунктов)

Дата: - Автор: Отдел:

□ Экономии времени

□ Охраны здоровья

□ Снижения затрат / экономии средств

□ Экологии

□ Создания уникальных предложений

□ Удовлетворенности клиентов

 

 

Приоритет

Реализовано (дата)

Оценка затрат: примерно___                                        

 

 

Про наших постоянных клиентов мы совершенно точно зна­ем, какой именно сорт каждого продукта они предпочитают. Сна­чала, когда у нас еще не было компьютерной CRM-системы, мы все писали от руки, на стандартных листах А4, которые потом ла­минировали. Затем мы клали эти листы, к примеру, под барную стойку, и бармен мог отмечать галочкой особые предпочтения определенных постоянных клиентов. Сейчас сотрудники всех от­делов заносят эту информацию (каждый со своей точки зрения) в единую базу данных. Таким образом, мы знаем особенности по­ведения каждого клиента и в гостинице, и в банкетном зале, и в конференц-зоне, а значит, можем их учитывать, обеспечивая ин­дивидуальный подход.

С фотографиями, разумеется, нужна определенная осторож­ность: ведь гостиницы всегда служат прибежищем для любви. У нас есть несколько клиентов, которые приезжают к нам то с же­ной, то с подругой. Разумеется, это не самый подходящий случай сказать: «Вот удача, нам как раз нужна небольшая цветная фото­графия». Но обычно проблем не возникает.

А теперь подумаем, как можно перенести это на другие отрасли. На самом деле на свете наверняка еще есть такие парикмахерские, где мастер, подождав, пока ученик вымоет клиенту голову и все подготовит, подходит к креслу и спрашивает: «Вы носите пробор на правую или на левую сторону? »

Нас больше не устраивает мясная лавка, где каждый раз нужно подробно объяснять: ромштекс с краешком сала, ливерный паш­тет целым куском, немного пармской ветчины — порежьте, по­жалуйста, тоненькими ломтиками. Им давно пора все это знать. А булочнику следовало бы помнить, кто из клиентов покупает всегда только свежий хлеб, а кто берет вчерашний, потому что свежего не переносит. Почему нам, покупателям, приходится сно­ва и снова повторять такие вещи?

Небольшие предприятия на самом деле издавна так работают. Искусство обслуживания — в том, чтобы реализовать нечто похо­жее в более крупном масштабе. Мы принимаем около 100 ООО гос­тей в год. Понятно, что старые добрые каталожные карточки нам больше не годятся — необходима электронная база данных. Но мы идем еще на шаг дальше.

Когда у нас бронирует номер известный человек, который к нам приезжает впервые, мы заходим в Интернет и смотрим, нет ли у него на домашней страничке фотографии. Если есть, она распеча­тывается и вешается за занавеской позади стойки администратора, а также в помещении, где подают завтрак. И вот, человек только что к нам прибыл, а его уже везде узнают, обращаются к нему по имени, куда бы он ни пошел. Он удивляется, не понимает, как та­кое может быть, — а мы всего-навсего распечатали фотографию с его же собственного сайта.

То, о чем только что шла речь, мы не можем делать для каж­дого — так мы обращаемся только с ключевыми клиентами, key - accounts. Отличить их проще простого — сегодня мне достаточно одного щелчка мыши, чтобы узнать, сколько мне принес тот или иной клиент с момента первого контакта и до вчерашнего дня включительно, а если понадобится, то и с разбивкой по типам услуг.

Был такой умный итальянец по имени Вильфредо Парето, один из крупнейших социологов и экономистов XIX в. Он установил, что 20% населения тогдашней Италии владеют 80% всей собствен­ности в стране. Это соотношение, известное как принцип Парето, выполняется буквально везде. 20% клиентов приносят предприя­тию 80% оборота, 20% поставщиков пополняют 80% его запасов, 80% всех пропусков работы по болезни приходится на 20% сот­рудников (здесь тоже все сходится). А на 80% всех результатов мы тратим 20% своих усилий. Точно так же обстоят дела и у нас. Уже на первую двадцатку наших клиентов приходится больше по­ловины общего оборота гостиницы. Клиент, который находится на 20-м месте, принес нам с начала года (т.е. за восемь месяцев) 18 000 евро. А на месте 71 — клиент, переночевавший у нас всего два раза. Тут уж я не обязан помнить, что он пьет на завтрак — чай или кофе, и уж тем более не стану следить, чтобы весенний дарджилинг для него настаивался ровно три минуты. Для этого ему надо было приезжать к нам чуть почаще.

Третий этап, переход к максимально тесной дружбе, нужен да­леко не в каждой отрасли, но в ресторанном деле однозначно не­обходим. Соответствующие отношения устанавливаются тогда, когда люди уже очень хорошо изучили друг друга. У нас таких клиентов примерно 30-35. Прошлой зимой мы одному из таких клиентов сразу после прибытия «сервировали» горячую вихревую ванну для ног в деревянном ушате. Мы хорошо знали, что послед­ние восемь часов он провел за рулем, потому и предложили ему сразу же ванну для ног.

Другой пример: вечером, пока гость ужинает в ресторане, хо­зяйка прилепляет к зеркалу в ванной записку: «Уважаемый го­сподин такой-то, не забудьте почистить зубы! » Для этого они оба должны очень хорошо знать друг друга. Иначе гость подумает: «Наверное, у меня изо рта воняет, раз она мне делает такое напо­минание! » Этот закон действует и в сфере личных отношений — только близкие друзья могут позволить себе грубоватый юмор. Вот еще одна иллюстрация — на мини-бар в номере хорошо комого мне клиента я вешаю записку: «Первое пиво за мой счет, ваше здоровье! » — так как знаю, что он обрадуется.

Для чего все это нужно? В плане целей на 2006 г. я обращаюсь к сотрудникам со следующими словами: «Я прекрасно понимаю, что мы больше не можем зарабатывать деньги предоставлением услуг». Но ведь мы — предприятие сферы услуг, на чем же нам за­рабатывать? Чтобы объяснить, что имеется в виду, я рассматриваю пример с цепочкой создания стоимости в производстве кофе.

Бедный эквадорский крестьянин, который выращивает кофе, получает за фунт кофейных зерен, наверное, один или два цента. Так уж несправедливо устроен мир, что люди, которые больше всего работают, меньше всего зарабатывают.

Затем наш кофе поступает на полки супермаркетов. Продавец получает за фунт кофе в десять раз больше — от 10 до 15 центов.

И вот кофе попадает в общественное питание, в сферу услуг. Знаменитая сеть кофеен зарабатывает на фунте кофе 5 долларов. На этом цепочка создания стоимости, казалось бы, и заканчивается. Но мы говорим: нет, она продолжается, есть еще два звена.

Все мы бывали в кафе на Елисейских Полях в Париже или на Виа Венето в Риме и платили там за чашечку кофе восемь, а то и десять евро. Почему? Да потому что в таких местах вы не просто пьете кофе, а наблюдаете за публикой — какой самый модный цвет для послеобеденных выходов в свет? С какими сумочками ходят на прогулку? К кофе добавляется эмоциональное переживание. Питье кофе с видом на альпийскую вершину Маттерхорн или на закат солнца над Средиземным морем оставит незабываемое впечатление, причем кофе здесь будет не более чем одной из составляющих.

У нас здесь, естественно, та проблема, что в Боксдорфе под Нюрнбергом, где находится Schindlerhof, можно организовать разве что питье кофе на главной улице с одновременным наблю­дением за птицами. А коль скоро не в наших силах доставить кли­ентам особенные ощущения, связанные с пейзажем, нужно, чтобы такие ощущения доставляла им сама атмосфера у нас в ресторане. И все, что я вам сейчас рассказывал, представляло собой ответ на вопрос о том, как я развиваю дружеские отношения с клиента­ми — практически вплоть до личной дружбы, — наращивая тем самым цепочку создания стоимости. Чтобы иметь возможность назначить более высокую цену, добавив к товару и услуге еще и эмоциональное переживание.

Последнее звено цепочки создания стоимости — это эмоцио­нальное переживание в сочетании с обучением. Пара примеров: и зимой, и летом мы неизменно ездим в отпуск на швейцарский курорт Энгадин. Прошлой зимой один небольшой часовой мага­зин пригласил меня на интересное мероприятие. Оно строилось так: сначала аперитив, затем занятие по сборке часов, организован­ное швейцарской часовой компанией IWC, а в заключение — обед из 14 блюд в отеле Kulm в Санкт-Морице. В большом банкетном зале поставили пятнадцать специальных столов, привезенных из Шаффхаузена (где находится часовой завод IWC). Перед каждым гостем лежал работающий механизм карманных часов калибра 972, а впереди сидел часовой мастер и показывал устройство часов на большом экране. Под руководством мастера мы разобрали ме­ханизм, затем снова его собрали. В итоге часы опять пошли.

Моя жена не очень увлекается часами, но там она купила себе часы IWC, а теперь носит их постоянно. Потому что с ними у нее что-то связано. «Боже, — говорит она, — я никогда не думала, что часы — это такой чудесный механизм! ». Я тоже не мог себе представить, что смогу разобрать часы, собрать их и они будут работать. Эмоциональное переживание плюс обучение.

Наш местный дилер BMW прошлой зимой устроил мероприя­тие, на которое пригласил исключительно женщин. Там дамы не только пили шампанское, но и учились ставить на автомобиль цепи для езды по снегу — вот так-то!

У меня есть и другие примеры. Когда вы в следующий раз бу­дете открывать плитку шоколада Lindt, обратите внимание, что вместе с самим шоколадом приобрели памятку, где вас учат быть настоящим ценителем этого продукта. На картонной упаковке с обеих сторон напечатан текст: идеальная температура в комнате 20°С, перед употреблением шоколада не курить, не есть острого, запивать его некрепким чаем или минеральной водой.

Таким путем в процесс вкушения шоколада вовлекаются все наши пять чувств. Сначала вы смотрите на шоколад. Насколько у него блестящая поверхность, насколько мелкие поры? Вы ощу­пываете плитку и разламываете ее, поднеся к уху, — звук может кое-что сказать о качестве шоколада. Вы вдыхаете аромат шоко­лада: это натуральная ваниль — бурбонская, таитянская — или обычный ванильный экстракт? Наконец, вы отправляете кусочек шоколада в рот.

Чувствуете разницу? Внезапно к удовольствию от еды добави­лось эмоциональное переживание. Одновременно вы узнали не­что новое. Это и есть последнее, высшее звено цепочки создания стоимости.

Мы недавно ужинали у знаменитого повара Александра Герма­на в Вирсберге. К одному из блюд он выставил на стол табличку, похожую на обычные таблички с названиями, где были изобра­жены четыре сорта картофеля XIX в. и о каждом давался краткий пояснительный текст. Через пару минут подали и само главное блюдо. На тарелке полукругом были выложены половинки карто­фелин тех самых четырех старинных сортов — в той же последо­вательности, что и на картинке. Никогда в жизни я еще не получал столько удовольствия от четырех кусочков картофеля.

Сначала у вас перед глазами картинка; затем вы пробуете кар­тофель, но не просто так, а зная про данный сорт, что он выведен в 1848 г. и отличается низким содержанием крахмала, а это соот­ветствующим образом влияет на его вкус и способы применения. Вы учитесь.

На самом деле здесь нет ничего особенно нового. Нам все это знакомо по детским годам. К примеру, мы шли на экскурсию в лес, прыгали там среди ручейков и одновременно узнавали, где какие птицы гнездятся, какое дерево осенью сбрасывает листья, а какое — нет.

И мы задумались: как это высшее звено цепочки создания стои­мости могло бы выглядеть в нашем случае? В результате была при­думана «экскурсия по службам» — по аналогии с лесной. На стойке администратора имеется путеводитель, где отмечены тринадцать точек, разбросанных по всей территории, и даются их описания на двух языках (немецком и английском). Теперь бизнесмен, вы­писавшийся из номера в 9 или 8 часов утра, в ожидании такси, которое придет через 15 минут, может себе сказать: «В прошлый раз я смотрел пункты 1 и 2, осмотрю-ка я сейчас пункты 3 и 4! » И он узнаёт еще что-то новое про качество обслуживания. А по­том уезжает.

В прошедшей недавно церемонии открытия нашего «экскурси­онного маршрута» участвовал лидер Свободной демократической партии Германии Гвидо Вестервелле: во-первых, потому, что мы либералы, а во-вторых, потому, что нам хотелось привлечь вни­мание прессы, а для этого нужен был «тяжеловес». Господин Ве­стервелле лично перерезал ленточку. Одновременно мы устроили благотворительный обед, куда пригласили высшее общество со всей округи. Гости делали щедрые пожертвования, а за это под конец мероприятия получили возможность пару часов подиску­тировать в узком кругу с лидером немецких либералов. Теперь у нас есть еще один новый инструмент для укрепления собственной позиции на рынке.

Для предприятия любой отрасли основная проблема сейчас в том, чтобы освоить это последнее звено цепочки создания стоимо­сти, соединить эмоциональное переживание с обучением.

Давайте немного порассуждаем на эту тему. Возможностей здесь масса. Скажем, многие молодые люди сегодня не просто зака­зывают обручальные кольца у ювелира, а сами идут в мастерскую и стучат там молоточком — им хочется непосредственно участво­вать в изготовлении кольца. Сам я в свое время тоже так поступил, и кольцо в результате стало мне намного дороже, приобрело для меня особую эмоциональную значимость.

А вот пример из совершенно другой сферы — BMW. У меня машина М5, которая может развивать скорость до 250 км/час. Я заказал блок электронного управления, с которым можно ездить со скоростью до 310 км/час. Одновременно я должен был запи­саться на специальный курс BMW для водителей — электронный блок встраивают только при этом условии. Обучение проходило на знаменитой гоночной трассе Нюрбургринг. Передо мной ехала профессиональная гонщица, задавая идеальную траекторию, — ни за что не поверил бы, что смогу следовать за ней на такой ско­рости. Но это получилось, и я понял, что с новым устройством моя машина превращается в нечто совсем иное, в корне отличное от автомобилей, на которых я ездил раньше.

После дня, проведенного на гоночной трассе, у водителя уста­навливается связь с машиной на другом, более высоком уровне. И если бы я был автодилером, то продавал бы машины именно так: арендовал бы гоночную трассу, на которой потенциальные клиенты влюблялись бы в свои будущие автомобили, — а потом расхватывали их у меня как горячие пирожки.

Этот список примеров можно продолжать и продолжать. Мы намеренно зарегистрировали под своей маркой выражение Wa(h)re Herzlichkeit¹: с буквой h — «подлинная сердечность», без нее — «сер­дечность как товар». В самом начале нашего семинара я уже упоми­нал, что сердечность сегодня — тот самый продукт, который пользу­ется спросом у клиентов, причем подделки не принимаются.

Сердечность должна быть подлинной, иначе это уже не Европа, а США. В Америке, как правило, хватает просто хорошо постав­ленного сервиса — наверное, американцам легче угодить. Может быть, вы бывали в шикарном ресторане в Нью-Йорке и тогда знае­те, о чем речь. Там к вашему столику подходит молодая симпатич­ная девушка и говорит: «Меня зовут Джейн. Сегодня вечером я буду вас обслуживать. Мы с вами проведем прекрасный вечер». На самом деле этому нельзя верить. В точности те же слова она про­износит у соседнего столика, и повторяет их одно к одному, когда вы в пятый раз приходите в этот ресторан. Но американцы по большей части довольны. Поведение официантки — не то чтобы обман, а условность, элемент стандартного сервиса.

Я считаю, что в Европе общение не должно быть столь поверх­ностным. Нужно, чтобы клиент чувствовал наше расположение к нему, не напускное, а исходящее из сердца, из глубины души. Клиенты ведь видят нас насквозь — и малейшее притворство бу­дет быстро замечено.

Заключительные слова в нашем годовом плане целей также об­ращены к сотрудникам. Они гласят: «Кто не любит наш основной бизнес, тот мешает биться сердцу предприятия».

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться: