Дифференциация в конкуренции через качество обслуживания

Высокое качество обслуживания требует увлеченных сотрудников

Авторы:

Роланд Бергер, Рольф Видмер, фирма Вегдег Widmer, Мури (Берн, Швейцария)

Определите четко, в чем состоит основная деятельность вашего предприятия, и позаботьтесь о том, чтобы это ясно понимали все сотрудники.

Я сознательно выбрал слово «любит». Без любви к своему делу и к своим клиентам легко довести предприятие до инфаркта. Только с ее помощью мы сумеем выделиться из общей массы и завоевать себе место на рынке в обстановке жесточайшей конкуренции.

Я не могу строить дифференциацию на основе услуг как тако­вых, и у меня не хватит денег, чтобы обеспечить ее за счет низких цен или внешней роскоши. Что же остается? Сердечность, дей­ствительно идущая из глубины души. Именно она — наш основ­ной бизнес. Этот подход неплохо выручал нас в последние два десятка лет, и я совершенно уверен, что смогу и дальше делать на него ставку. Сумеете ли вы осуществить подобное у себя? Зайти настолько далеко в обеспечении качества, чтобы, обслуживая кли­ентов, знать и учитывать все их капризы?

Время от времени я езжу к нашему налоговому консультанту. А у меня, как вы, наверное, заметили, зверский аппетит. В офи­се консультанта кофе всегда подавали с печеньем, в том числе с шоколадным, которое я с удовольствием поглощал. Но в один из моих визитов печенья вдруг не оказалось. Я спросил: «А почему сегодня нет печенья? »

«Вы только посмотрите на наших девушек, — отвечал консуль­тант, — они полнеют на глазах. Большую часть печенья мы все равно съедаем сами. Вот мы и решили от него отказаться».

«Ладно», — сказал я. Но в следующий раз мое любимое шоко­ладное печенье опять стояло передо мной. Я удивился: «Как, вы снова хотите толстеть? »

Ответ был такой: «Нет, мы просто знали, что вы любите это печенье, и специально для вас сходили за ним».

Вот такие мелочи я и имею в виду. И даже если бы я не при­ставал к нему с печеньем, то все равно ощутил бы его предупре­дительность. А услуги нашего налогового консультанта не из де­шевых.

Я считаю, что в наши дни уже никто не может сделать бизнес на низких ценах. Я только что прочитал в газете про одну сеть ма­газинов модной одежды, которая работает главным образом здесь, в Баварии. Два года ее владельцы пытались включиться во всеоб­щую гонку цен и все это время терпели убытки. А теперь, пишет газета, они снова хотят сделать особый акцент на обслуживании. Теперь, когда вы к ним зайдете, с вас снимут мерку с помощью специального трехмерного сканера, и вы получите костюм, по­догнанный по вашей фигуре, — customized Mass Produced. По­купатели обращают все больше внимания на бренд и перестают интересоваться одной лишь ценой.

Владельцы сети сейчас уверены, что вскоре снова начнут по­лучать прибыли. Я мог бы сказать это с самого начала — и тогда не понадобилось бы два года экспериментов. Снижение цен себя не оправдывает.

Совершенствуйте качество обслуживания, и оно станет вашим конкурентным преимуществом номер один! Это значит, что в разговоре клиентов между собой ваше имя должно непременно упоминаться в связи с исключительной доброжелательностью сотрудников фирмы: «Они такие — заходишь к ним в дурном на­строении, и пока ты там, оно делается все лучше и лучше».

Соедините сердечность с хорошим базовым уровнем услуг. Когда вы на нем работаете, качество соответствует ожидаемому; об этом и говорить не стоит. А теперь — вот оно: расстановка ма­леньких точечек над i, то же самое, но с добавлением искреннего расположения сотрудников.

В результате вы будете непобедимы. Голову даю на отсечение. Только здесь нужна последовательность. Нельзя терпеть в коман­де несдержанных людей — даже одного на сотню. Почему-то все время получается, что именно этот сотрудник как раз дежурит, когда звонит самый сложный клиент или кто-то приходит с ре­кламацией. В итоге один рушит все, что остальные 99 возводили целый год.

Далее: следует учитывать тенденцию к индивидуализации, т.е. в зависимости от отрасли либо подгонять (настраивать) под клиента свой товар (customized mass production), либо выстраивать с ним уникальные отношения (one-to-one relationship).

Лет двенадцать назад я был в Нью-Йорке и на Пятой авеню в витрине магазина джинсов Levi's увидел объявление (у нас тогда это совсем еще не применялось): «В нашем магазине профессио­нальная портниха снимет с вас мерки». Иначе говоря, измерялись обхват бедер, талии, длина шага, длина брюк до колена и т.д., и с наценкой в пару долларов человек получал сшитые по его мерке джинсы Levi's 501. Это было началом customized mass production — индивидуальной подгонки товаров массового производства.

Сегодня вы заходите в универмаг Breuninger, проходите по по­диуму длиной около метра, вас сканируют со всех сторон, и вы получаете костюм по своей фигуре — самый лучший, самый мод­ный — за пару евро сверх обычной цены. Больше не нужно ехать в Лондон и шить там костюм у портного за тысячи фунтов. Это стало возможным благодаря тому, что товар массового производ­ства подгоняется, «настраивается» с учетом индивидуальных осо­бенностей клиента.

А теперь оглядимся вокруг: много ли есть других отраслей, где это уже сегодня так? Я проводил семинар в Оксфорде, в обеден­ный перерыв вышел погулять на Хай-стрит, свернул в переулок и обнаружил там крошечный обувной магазинчик. Вы, наверное, подумали, что у такого маленького обувного магазина в провин­ции вообще нет шансов выжить? Ведь население Оксфорда не до­стигает и 150 ООО человек.

 

Я вошел в магазин. Продавец обмерил мою ногу — как кузнец копыто лошади, которую собирается подковать, — и дал мне с собой домой альбом с фотографиями 42 моделей обуви, а мои раз­меры занес к себе в компьютер. В конце альбома лежал еще один листок с перечислением всех 42 моделей.

Когда я сейчас хочу заказать ботинки, то звоню в этот магазин. Хозяин поднимает трубку: «Ах, господин Кобьёлл, как дела у вас в гостинице? Очень рад опять вас слышать». Я диктую ему толь­ко номера — 17, 21 и 36 — и через две недели получаю три пары ботинок, сшитых по моей ноге, за которые я к тому же заплатил меньше, чем стоит хорошая рантованная обувь Alden и других из­вестных обувных фирм. Это и есть customized mass production.

Когда вы в наши дни покупаете велосипед, нужны как минимум целые выходные, чтобы в спокойной обстановке подумать о все­возможных его параметрах: седло мужское или женское, гелевое или нет, обивка из алькантары или замшевая, материал рамы, ее высота, навесное оборудование Shinamo, гидравлические тормоза, дисковые тормоза и все такое прочее.

Хорошему велосипедисту сегодня могут уже и «подогнать» велосипед индивидуально, так что рама будет сделана точно по его росту. При покупке некоторых моделей спортивных автомо­билей — например, Lamborghini — вам предложат сначала сесть в салон, а затем отрегулируют расстояние до сцепления. Сейчас все движется в этом направлении — особенно в автомобильной отрасли.

Насколько далеко здесь можно зайти, показывает следующий пример. У меня в гараже всегда стоит летний автомобиль, срок поставки которого раньше составлял восемь лет. Сейчас он уже поменьше. Незадолго (за полгода) до оговоренного момента по­ставки мне звонят из Англии, и начинается лихорадка: я должен принять целый ряд решений.

Рамы, разумеется, изготавливаются до сих пор из английского ясеня, вручную, как и положено. Поставщики интересуются, какое я хочу шасси — гальванизированное или с напылением? Какие колеса — 60 спиц или 72? Спицы в тон цвету машины или хро­мированные? Кузов алюминиевый или стальной? Цвет кузова я должен выбрать из 35 ООО оттенков: в моем распоряжении весь спектр акриловых красок, какие только есть на свете. Там не один British Racing Green, а 150 разных.

Затем мы переходим к коже — она у них фирмы Conolly, двух сортов и 150 разных цветов. Каждый прибор обсуждается отдель­но: «Куда вы предпочитаете поставить тахометр? Прямо в сере­дине, перед глазами, или немного в стороне? » Обсуждается звук выхлопной трубы. Под конец вы получаете фотографию машины, готовой к отправке, непременно заверенную подписью владельца фирмы.

Фирма выпускает машины с 1909 г. и ни разу не оказывалась в убытке. Скидок там не бывает — и мы никогда ни о чем подоб­ном не заговаривали. Осматривать готовую машину прилетает из Унны (под Дортмундом) механик-монтер, забирает машину с собой и через неделю привозит к нам — в закрытом ящике, чтобы по дороге на нее не попала влага.

Потом он возвращается обратно с пустым прицепом. Вот что такое крайний случай сочетания качества обслуживания с custom­ized mass production! Кстати, когда я через десять лет продаю такую машину, то выручаю за нее больше, чем стоит новая.

Последний пример на эту тему: индивидуализация зашла се­годня так далеко, что клиенты выбирают себе чашку, из которой будут пить капучино. И здесь предпринимателю следует спросить себя: что это означает в моем случае?

Попробуем представить себе что-нибудь в таком роде, напри­мер, в парикмахерском салоне... «Грандиозно», — говорит клиентка. Речь не о том, как ее постригли, — само собой разумеется, что парикмахер отлично знает свое дело. И не о том, что ей просто подали кофе, — этим в парикмахерской сегодня уже никого не удивишь, — а о том, что она выбрала себе чашку из полного на­бора эксклюзивного фарфора Rosenthal-Studioline.

 

Руководство

Руководство — очень серьезная тема, ее нам не избежать. И начи­нать здесь надо с себя. По-настоящему я могу руководить только сам собой. Руководство немыслимо без самодисциплины, без того, чтобы служить примером для сотрудников.

К сожалению, в нашем обществе, по крайней мере в Германии, слово «работа» приобрело какой-то неприятный привкус или, как сказали бы французы, haut gout — «душок». И первое, что мы ста­раемся донести до своих стажеров, — это понимание сути работы как таковой. У работы есть три основных функции.

Она и только она дает человеку возможность полностью реа­лизовать и развить свои способности.

Только участие в совместной работе позволяет нам преодолеть врожденный эгоизм. Легко видеть, что даже такой эгоцентрик, как вратарь Оливер Кан, во время игры отбрасывает на полтора часа свою сосредоточенность на собственной персоне и вместе с другими игроками участвует в решении общей задачи — одержать победу. Это вторая функция работы.

Совсем просто: благодаря работе мы получаем товары и услуги, в которых нуждаемся для поддержания определенного уровня жизни. Нет супермаркета — и холодильник пуст. Не будь у нас аптек, дерево­обрабатывающей промышленности, страховых компаний, гостиниц, мы все жили бы впроголодь, ведя натуральное хозяйство. В своей по­вседневной жизни мы постоянно пользуемся плодами чужого труда.

В нашем обществе довольно много людей, утверждающих: «Мы работаем лишь для того, чтобы обеспечить себе достойное существование». Они, конечно, совершают огромную ошибку, поскольку 220 дней в году ходят мимо друг друга и практически мимо жизни, обкрадывая самих себя. А если я получаю от работы удовольствие и вижу в ней смысл, то она воспринимается совер­шенно иначе — как полноценная часть жизни.

Есть изречение — по-моему, оно принадлежит профессору Вик­тору Франклу, автору метода логотерапии: «Только работа дает чело­веку возможность проявить себя как единственную и неповторимую личность, работа с другими и для других. Ни в чем другом — только в работе — человек способен стать единственным и неповторимым».

Предвижу возражение: «Но ведь такая возможность есть и в семье». В действительности здесь нет противоречия: что, как не работа, делает неповторимой мать семейства, воспитывающую пятерых детей?

И в спорте это так. В большом спорте человек, очевидно, ста­новится единственным в своем роде только потому, что он много, очень много тренируется, добиваясь благодаря таланту и упорству своих рекордных результатов.

Результат в данном случае — просто синоним работы. Только в работе возможна самореализация. А жизнь человека определяется стремлением к смыслу. Таким образом, наша каждодневная задача состоит в том, чтобы заинтересовать людей работой, помочь им увидеть в ней смысл.

Итак, хочешь заинтересовать людей, хочешь получать резуль­таты — укажи людям смысл. Как я уже говорил, я все же надеюсь, что Райнхард Шпренгер ошибается, утверждая, что четыре из пяти руководителей не в состоянии выполнять ту работу, за которую им платят, т. е. создавать сотрудникам условия для получения хо­роших результатов.

Давайте проведем еще одну параллель со спортом. Удивитель­ное дело: когда команда играет плохо, тренера меняют, и — раз! — она снова играет хорошо. А ведь тренер не участвует в игре, не вы­бегает на штрафную площадку, когда что-то не так, — он остается за пределами поля.

Тем не менее от тренера прямо зависит качество игроков и соот­ветственно игры. Его задача как руководителя в том, чтобы расше­велить игроков, — тогда те покажут отличные результаты, команда станет лучшей, у всех будут вырабатываться эндорфины. Тренер под­держивает в спортсменах командный дух, не дает им погружаться в себя и импровизировать, словно Ричард Клайдерман за роялем.

Все руководители (и я здесь не исключение) постоянно делают одну и ту же ошибку: они сообщают сотрудникам о желательных изменениях, объясняют преимущества, иногда отвечают на пару вопросов, а затем исчезают. Но если обнаруживается, что сделано слишком мало, они снова тут как тут — вызывают сотрудников на ковер и устраивают им разнос. Идут в ход угрозы, а затем и реальные санкции.

Разумеется, таким путем доверия не установить. Поймите: люди — не дрова, если их сжигать, они не дают тепла. А для каче­ства обслуживания теплота — всегда самое главное.

Сейчас я должен пояснить разницу: хоть у нас люди и работают по 50 часов в неделю, они на работе не «сгорают», а «разогревают­ся». «Сжигают» работников те наниматели, которые плохо с ними обращаются, неумело ими руководят, наносят им вред. Вот что имеется в виду.

В 1999 г. менеджеры Schindlerhof при участии некоторых сотруд­ников (я при этом не присутствовал) зафиксировали письменно, какое именно руководство им требуется и какое взаимодействие друг с другом. Документ получил название «Основные принципы руководства». Теперь этот текст, в рамочке и за занавеской, ви­сит в каждом кабинете. Он служит нам своего рода внутренним гражданским кодексом. Если между двумя людьми назревает спор, им надо лишь посмотреть на стену, чтобы узнать, кто прав и как поступить. Давайте теперь рассмотрим наши принципы руковод­ства — это всего девять коротких предложений.

Итак, первое: «Нас можно зажечь энтузиазмом и вдохновить на высокие результаты».

Энтузиазм! Двадцать лет назад в одном из специализирован­ных журналов появилась статья, где сотрудники Schindlerhof утверждали, что работа доставляет им удовольствие. За это неко­торые коллеги потом считали нас между собой чем-то вроде секты. В удовольствии от работы им виделось отклонение от нормы.

1. Нас можно зажечь энтузиазмом и вдохновить на высокие результаты.

2. Мы проявляем сердечность по внутреннему побуждению, с любовью и заботой относимся как к внутренним, так и к внешним клиентам.

3. Мы работаем с ясно поставленными и всем нам понятными целями.

4. Мы уважаем (независимо от иерархии) другого человека и его методы работы, в той мере, в какой это отвечает нашей системе ценностей и нашим целям.

5. Мы обеспечиваем незаурядные результаты и высокий профессионализм, которым способствует профессиональное и личностное совершенствование.

6. Мы способны к инновациям, мы с радостью и энтузиазмом беремся за внедрение новых проектов и текущих усовершенствований.

7. С помощью самодисциплины мы добиваемся сбалансированного распределения ответственности (возложение ответственности одним руководителем на другого, возложение ответственности руководителем на сотрудника, возложение ответственности одним сотрудником на другого).

8. Мы приветствуем конструктивную критику, готовы выслушивать замечания в свой адрес и умеем критиковать сами.

9. Мы работаем друг с другом и друг для друга, строя наши отношения четко, последовательно, активно и честно.

Слава Богу, с тех пор в нашем обществе произошла полная сме­на парадигмы и системы ценностей. Работе теперь позволительно доставлять радость. Насчет удовольствия еще можно поспорить — оно присутствует далеко не всегда. А вот радость и гордость есть во всех случаях.

Сошлюсь здесь на мнение человека, которого я очень ценю, — профессора Юргена Клайбера-Вурма из Мюнхенского универ­ситета прикладных наук. У него есть идея, что для современной ситуации в бизнесе характерна бифуркация, разделение. По одну сторону черты находятся предприятия, добивающиеся все боль­шего и большего успеха, по другую — стремительно катящиеся под уклон. А разница между постоянными победителями и хро­ническими неудачниками в том, что работа у первых — радость, у вторых — бремя.

В работе непременно должна быть гедонистическая составляю­щая, и с течением времени она становится все важнее. Даже в ап­теке. В самых серьезных профессиях то, что вы делаете, способно служить источником радости и предметом гордости. И я не устаю радоваться тому, что наша команда всё делает весело.

Второй наш принцип гласит: «Мы проявляем сердечность по внутреннему побуждению, с любовью и заботой относимся как к внутренним, так и к внешним клиентам».

Согласитесь, это что-то новенькое. Возьмите рестораны — за­чем там внутренние клиенты? Оказывается, есть зачем.

Пример: как известно, главные врачи и шеф-повара всегда носят белые халаты. К шеф-повару относятся как к примадонне, к главно­му врачу, насколько я знаю, тоже. Все они чуть-чуть мимозы, или, выражаясь менее деликатно, люди с тяжелым характером. Наблюдая в последние двадцать лет за работой наших шеф-поваров, я заметил следующее: если шеф-повар рассердится за что-то на официанта, то обязательно подстроит ему какую-нибудь пакость — например, на­рочно перегреет тарелки и будет, довольный, смотреть, как бедняга обжигает пальцы, спеша с этими тарелками к столику.

Некоторое время назад у нас работал настоящий мастер таких штук, показывавший чудеса изощренности. Он наливал тарелку почти до краев, сыпал сверху зелень петрушки и смотрел, донесет ли официант суп или разольет по дороге. Это было очень тонкое издевательство.

Сейчас у нас суп относится из кухни в зал в тарелке с калибров­кой, и официант определяет, на какую высоту ее наполнять. Он контролирует и температуру, до которой нагреты тарелки. Офи­циант рассматривается как внутренний клиент шеф-повара.

Однажды я был в офисе одной крупной компании и увидел там дверь с табличкой «Отдел кадров». Ниже было написано: «Прием по личным вопросам: вторник, четверг с 9.00 до 11.00, пожалуй­ста, стучите, заходите по одному». Если бы я был служащим этой компании и у меня возник бы вопрос по поводу, скажем, списания налогов с моей зарплаты, я бы пошел в отдел кадров в свой обе­денный перерыв и стучаться бы не стал, потому что я — их клиент, их работа — в том, чтобы мной управлять.

Или представим себе крупную сеть супермаркетов. Как у них обстоят дела с логистикой краткосрочных заказов? Чистые ли гру­зовики? Я заказал слишком много такого-то товара, возьмут ли у меня назад излишек без задержек и возражений? Будут ли учтены мои пожелания при планировании маршрута? Все это — отноше­ния с внутренними клиентами.

В гостинице администратор — клиент горничных, которые по­ставляют прибранные комнаты. Часовщик поставляет торговому отделу своей фирмы проверенные часы или что-то в этом роде. Внутренние клиенты есть везде, но к ним еще не привыкли от­носиться так же, как и к внешним. То, что внешними клиентами надо дорожить, знает сегодня каждый, а внутренние отношения остаются самой распространенной причиной конфликтов.

Третий основной принцип: «Мы работаем с ясно поставленны­ми и всем нам понятными целями».

Позднее мы вернемся к этому вопросу и рассмотрим его более подробно. Суть в том, что финансовые показатели предприятия слишком абстрактны. Даже такую цифру, как оборот за сутки, нельзя считать достаточно наглядной. Чтобы цели были отчет­ливо сформулированы и каждому понятны, нужно переходить на более узнаваемые и обозримые величины.

Мой любимый принцип, четвертый по счету: «Мы уважаем (неза­висимо от иерархии) другого человека и его методы работы, в той мере, в какой это отвечает нашей системе ценностей и нашим целям».

Помните слова Герда Геркена? Люди как камни, у всех свои углы и шероховатости. И они имеют право оставаться такими, какие есть. Мы принимаем другого во всей его причудливости и многогран­ности — но лишь до тех пор, пока индивидуальные особенности вписываются в нашу систему ценностей и не противоречат нашим целям. Так мы обеспечиваем баланс: с одной стороны, выражается уважение к своеобразию, с другой — формулируются общие для всех рамки. С определенного момента нам требуется конформизм.

Пятый принцип представляет собой заявление сотрудников: «Мы обеспечиваем незаурядные результаты и высокий профес­сионализм, чему способствует профессиональное и личностное совершенствование».

Для меня это никогда не было проблемой. Сотрудникам — так как они действительно этого хотят — предлагается для посещения в свободное время 37 семинаров. Они сами, по собственному по­чину заявили, что, чтобы необычайно хорошо работать, им надо необычайно много учиться.

Следующим идет первое лицемерное заявление: «Мы способны к инновациям, мы с радостью и энтузиазмом беремся за внедрение новых проектов и текущих усовершенствований».

На самом деле я не знаю людей, которые бы радовались изме­нениям. Поначалу новое почти всегда встречается в штыки: «Мы никогда не делали так, всегда делали этак, а так, наверное, опас­но, — и вообще, как говорится, от добра добра не ищут! » Каждый находит свои отговорки, а негативное отношение общее. Но те­перь у нас есть, что этому противопоставить, — можно показать сотруднику на документ в рамочке на стене и сказать: «Приятель, не надо так, ведь этого хотела команда».

Теперь снова легковыполнимый принцип: «С помощью само­дисциплины мы добиваемся сбалансированного распределения ответственности». Речь идет о распределении ответственности и между руководителями, и между руководителями и сотрудниками, и между сотрудниками.

Любому известно о существовании различий в иерархии. Мыш­ление в рамках иерархии — в порядке вещей. Что ненормально, так это «иерархическое поведение», когда, скажем, руководитель говорит стажеру: «Что вы себе позволяете, как вы со мной разго­вариваете, я же ваш начальник?! »

Из того, что сотрудники включили данный принцип в число основных, я делаю вывод, что они терпеть не могут руководите­лей, которые подлизываются к своим начальникам и третируют подчиненных. То есть перед теми, кто находится на более высокой ступени иерархической лестницы, они стелются, а с нижестоящим весь разговор: «И слушать не буду, делай как сказано! »

Таким образом, сотрудники настаивают на балансе между от­дельными ступенями иерархии.

Предпоследний, восьмой принцип — самый лицемерный из всех: «Мы приветствуем конструктивную критику, готовы выслу­шивать замечания в свой адрес и умеем критиковать сами».

Я женат уже 32 года. А если жена меня раскритикует, я потом целую неделю хожу смертельно обиженный. Когда мы только по­женились, было то же самое. И я еще не встречал людей, которые бы действительно приветствовали критику. Многие, правда, бла­годарят за замечания, но и они про себя думают: «Ах, ты...»

Это фундаментальная человеческая особенность. Мы потом еще раз к ней вернемся. Как я вообще веду себя в ситуации, ког­да в качестве руководителя должен кого-то критиковать? Может статься, надо всего-навсего дать сотруднику другую работу — и дальше он будет заслуживать только похвал. Часто приходится критиковать все время одних и тех же людей, потому что поручен­ное дело им не по душе. А то, что им не нравится, они и выполняют плохо. Может быть, у них нет таланта к этой работе, тогда им стоит попробовать себя в чем-то еще. Трудный случай.

И, наконец, последний, девятый принцип опять очень простой: «Мы работаем друг с другом и друг для друга, строя наши отно­шения четко, последовательно, активно и честно». Всё, основные принципы перечислены.

Когда составлялся этот документ, мы еще не были знакомы с профессором Фредмундом Маликом из университета г. Санкт- Галлен, предложившим свой набор базовых принципов руковод­ства. Их шесть, и они, как вы сейчас убедитесь, во многом схожи с нашими, разработанными на основе практического опыта.

Первый принцип гласит: четкая ориентация на результаты. То есть здесь идет речь о цифрах. Движемся дальше. Каждый вносит свой вклад в общее дело. Как у мушкетеров: один за всех и все за одного. Сосредоточиться на немногом. А вот это уже что-то новое. Мы пытаемся заниматься слишком, слишком многим. Меньше может значить больше.

Опираться на свои сильные стороны. Здесь по сути два принци­па: надо знать и использовать сильные стороны, во-первых, всего предприятия, во-вторых — каждого работника.

Следующий принцип — доверие. «Человек, — говорил в 70-е годы Том Питере, — только тогда достоин доверия, когда мы ему доверяем». И пожалуйста, не забывайте, что мы общаемся не толь­ко посредством слов. Совершенно не обязательно говорить челове­ку, что вы ему не верите, — можно даже наоборот сказать «Я тебе верю». Но он сразу определит, правда ли это. Если вы стараетесь потихоньку проверить, все ли сделано как надо, такое поведение не проходит незамеченным и говорит само за себя.

 

Шесть основных принципов руководства

1-й принцип:	четкая ориентация на результат;
2-й принцип:	вносить свой вклад в общее дело;
3-й принцип:	сосредоточиться на немногом;
4-й принцип:	опираться на свои сильные стороны;
5-й принцип:	доверие;
6-й принцип:	позитивное мышление.

Автор:

профессор Малик, Университет г. Санкт-Галлен

 

Последний из базовых принципов, сформулированных профес­сором Маликом, — позитивное мышление — нам уже знаком.

Итак, я постарался в соответствии с этими шестью принципа­ми разложить по полочкам то, что нам требовалось обговорить в связи с данной темой. Следующий вопрос: что произойдет, если мы станем придерживаться предложенных принципов слишком строго или, наоборот, пренебрегать ими? Это вам, пожалуй, стоило бы проанализировать и применительно к своей компании, а потом можно будет свести вместе полученные данные.

Итак, первый принцип гласит: четкая ориентация на резуль­тат. Как это выглядит в нашем случае? У нас есть промежуточные цели, годовой план целей, внутренний бухгалтерский учет и даже целевое планирование себестоимости с учетом зарплат по отде­лам. Ежедневно выполняется сравнение фактических показателей с целевыми, а наша система отчетности — верх хитроумия.

Мы работаем со сбалансированной системой показателей (Balan­ced Scorecard, BSC). С ее помощью, наверное, проще объяснить, что означают слова «четкая ориентация на результат». Согласно «Википедии», BSC позволяет на основе количественных показате­лей представить зависимость стратегии предприятия, характери­зуемой финансовыми показателями, от трех его других главных внутренних параметров (клиентов, бизнес-процессов и сотрудни­ков). Для этого используется диаграмма причинно-следственных связей (BSC map). Она показывает, как отдельные меры, прини­маемые на уровне работы с клиентами, выстраивания бизнес- процессов и руководства сотрудниками, способствуют реализации стратегии в целом.

Короче говоря, это инструмент руководства, ориентирован­ный на цели и оперирующий количественными показателями. Из основных данных выводится целый ряд следствий, которые вносятся в карты целей для различных сфер ответственности.

Два года назад на моей карте, относящейся к уровню руковод­ства предприятием, значилось, что мы хотим увеличить денеж­ный поток на 1%. Очевидно, с точки зрения сотрудников, это еще не было ясно поставленной задачей. Например, официант не в состоянии ориентироваться на такой показатель в своей работе.

Соответственно, руководительница ресторана стала думать над своей картой целей: шеф хочет увеличить денежный поток на 1% — что это означает для ресторана?

Ей пришла в голову идея, которую она сформулировала сле­дующим образом: «Коллеги, надо увеличить долю напитков на 2% — с 36 до 38%». Ведь продажа напитков — это чистый доход! Именно напитки, а не еда, приносят в кассу деньги.

Теперь в деле появляется некоторая ясность, но официанту это­го все-таки недостаточно. И нижний уровень сбалансированной системы показателей — это конкретные планы действий. В плане действий для ресторана два года назад значилось: «Продавать шесть бутылок розового шампанского " Вдова Клико" в день». А вот это уже намного понятнее! Теперь сотрудник приходит на работу и говорит: «Шесть бутылок, так мы запланировали. Сегодня только пять, так что завтра надо продать семь... Сегодня у нас уже купили восемь, значит, завтра достаточно реализовать всего четыре».

В конце каждого месяца мы награждаем лучшего официанта полуторалитровой бутылкой шампанского. А в конце летнего сезона лучший официант премируется трехдневной поездкой в Реймс по приглашению компании Veuve Cliquot — пить там шам­панское.

С тем, что я только что говорил, тесно связан вот какой вопрос: что произойдет, если придавать целевым показателям недостаточ­но или, наоборот, слишком много значения? Слабая ориентация на результат означает отсутствие рабочего настроя и снижение заин­тересованности. Пропадает ощущение успешности работы — ведь нет планки, которую требовалось бы взять. Нам нужны планки. Их отсутствие грозит предприятию серьезными опасностями.

Преувеличение роли показателей тоже приводит к неприятным последствиям: здесь легко забыть свою главную задачу и начать ве­сти себя бесцеремонно даже по отношению к клиентам. При этом теряются самые важные признаки сферы услуг, такие как ориента­ция на клиента и работа для удовлетворения его потребностей.

Я однажды сделал такую ошибку: установил в одном из своих двенадцати ресторанов (это был ресторан гавайской кухни Коп- Tiki) схему оплаты, чрезмерно ориентированную на выручку.

Официанты получали определенный процент от стоимости ока­занных услуг.

Обслуживание в этом ресторане было устроено на американ­ский манер, т. е. посетителей усаживал за столик официант. Когда заходил посетитель, официанты набрасывались на него, как гие­ны, и первым делом осведомлялись: «Вы пришли поужинать? Ах, только перекусить? Тогда вас обслужит мой коллега» — и убегали. Они не хотели размениваться по мелочам.

Время от времени подобное приходится видеть и в США, так как обслуживающий персонал живет исключительно за счет чаевых. Когда вы, засидевшись в таком ресторане, захотите заказать еще бу­тылочку, это практически безнадежная затея—официант, естествен­но, проскользнет мимо вас к соседнему столику. Философия там про­ста: «Поел — выметайся! » Я знаю ресторан в Чикаго, где за каждым столиком за вечер сменяется одиннадцать групп посетителей.

Еще один совет: если вас слишком интересуют показатели, представьте себе игрока в теннис, который не сводит глаз с турнир­ной таблицы. Да он же не сможет выиграть ни одного матча! Мне нельзя смотреть только на результаты, я должен сосредоточиться на клиенте, должен понимать, как у него дела.

Теперь второй принцип: каждый вносит вклад в общее дело. По сути, здесь нужно добиться, чтобы сотрудники ушли от стрем­ления понравиться руководству. Чтобы они думали не о том, как угодить начальнику, а о том, способствует ли их личный вклад вы­полнению задачи предприятия. Это похоже на оркестр: не важно, на чем я играю — на треугольнике, на литаврах или, может быть, я вторая скрипка, — моя партия всегда представляет собой часть единой музыкальной пьесы.

Обеспечить такую согласованность нам помогают две вещи. Первая — это система начисления премий. Львиная доля пре­мий выплачивается тогда, когда общий результат соответствует намеченному, когда валовая операционная прибыль составляет как минимум 31% (см. с. 87). Ведь небольшие компании не могут сорить деньгами.

Второе, о важности чего я уже говорил, — наша культура. Мы применяем одни и те же принципы в отношениях друг с другом и с клиентами, культивируем в людях сознание участия в общем деле. Например, если на предприятии принято, чтобы не очень сильно загруженные в данный момент сотрудники помогали в дру­гих отделах, возникает подход: «Прежде чем нанимать временного работника, я спрошу в соседних отделах, не согласится ли кто- нибудь оттуда ко мне прийти». И наоборот, при слабом сознании общего дела создаются условия для соперничества и неуважения друг к другу, а чувство сплоченности исчезает.

Если бы мои менеджеры могли в сумме заработать намеченные 12 ООО евро, заботясь только о своих цифрах, то руководительнице ресторана было бы совершенно все равно, полон отель или пуст, есть ли где-то еще жалобы. Она бы видела только свой отдел. Но таким образом можно получить только 8000, и средством для до­стижения общей цели становится взаимопомощь. Тогда происходят такие разговоры: «Я слышал, у тебя вчера что-то случилось? Даже в нашем отделе об этом говорят. Могу я тебе чем-нибудь помочь? Что здесь можно сделать? Тебе никак нельзя терять клиентов! »

Когда же значение общего результата переоценивается, ин­дивидуальные достижения отходят на второй план. Всё быстро обезличивается, становится слишком обобществленным, точь- в-точь как в ГДР. Нерадивые работники получают возможность спрятаться. Что еще хуже, невозможно выявить тех, кто на самом деле обеспечивает результат, и их энтузиазм, естественно, вско­ре улетучивается. Они говорят себе: «Зачем стараться, ведь я все равно получу не больше, чем этот лодырь, с которым я работаю бок о бок».

Здесь повсюду — динамические поля. Обсуждаемые качества необходимы на предприятии во вполне определенном объеме, их не должно быть ни слишком много, ни слишком мало.

Когда вы заслушиваете отчет кого-то из руководителей или ведете с ним переговоры о повышении зарплаты, попросите его ответить на следующий вопрос: «Каков ваш личный вклад в об­щий успех предприятия? » Или даже еще резче: «За что вам здесь вообще деньги платят? » Результатом должна быть не обида, а яс­ный и конкретный ответ. Менеджер по банкетам, например, может сказать так: «Я забочусь о том, чтобы участники 1700 проходящих у нас семинаров во время короткого обеденного перерыва могли как следует подзарядиться для продолжения занятий». Или так: «Как менеджер по банкетам, я стараюсь, чтобы у молодых людей, вступающих в брак и решивших отметить это знаменательное событие у нас, самый прекрасный день их жизни прошел наилуч­шим образом, чтобы они всем остались довольны». Тогда это будет вклад в общее дело. Но не так: «Я тут начальник, я руководитель, я заведую банкетами! »

Переходим к следующему принципу Малика: сосредоточиться на немногом.

Здесь стоит опять процитировать гуру менеджмента Питера Друкера: «Эффективный менеджер важные дела делает в первую очередь, а второстепенных не делает вовсе».

Наверное, всем вам известно имя знаменитого немецкого пред­принимателя Вольфганга Группа, главы компании Trigema, кото­рый всегда появляется перед телекамерой со своим шимпанзе. Так вот, Групп говорит, что две секретарши, которые работают у него в приемной, получили четкую инструкцию: не распечаты­вая, класть 40% входящей почты в «большую круглую емкость». И это вполне резонно. Конечно, при такой «сортировке» может быть выброшено какое-то важное письмо, но тогда отправитель напишет еще раз.

А большинство писем, которые мы получаем, просто крадут у нас время. Это массовая рассылка печатных материалов, ее мож­но опознать по внешнему виду: адрес, напечатанный на наклейке (и почти наверняка купленный отправителем), штамп франкиро­вальной машины вместо марки, дешевый однослойный конверт. Такие письма можно спокойно выбрасывать.

В сущности, дело прежде всего в том, что на нас обрушивает­ся во много раз больше информации, чем мы можем переварить. Ни один компьютер в мире не выдержал бы такого. Если кому-то придет в голову прочесть номер New York Times от первой до по­следней страницы, то, пока он будет это делать, успеют выйтй два новых номера.

Таким образом, нам нужен фильтр, помогающий решить, что существенно, а что нет. Я должен иметь возможность не тратить время и силы на определенные вещи, а отсеивать их с помощью фильтра. Если отсеивать недостаточно, происходит так называе­мое «выгорание» (burn-out), и вместо положительного стресса (эустресса) наступает отрицательный — дистресс. Не удается сосредоточиться, цели размываются и вообще исчезают из поля зрения.

Противоположная ситуация складывается, когда руководитель бывает в офисе один, два или три раза в месяц по полдня. Э" ого мало, и в моем случае (а я уже говорил, что мой распорядок имен­но таков), конечно, тоже. Я теряю общую картину, а в обсуждении многих вопросов не могу принимать осмысленного участия про­сто потому, что нахожусь слишком далеко. И значит, мне необхо­димо подумать, сколько времени я могу — и сколько должен — посвящать своему предприятию.

Четвертый принцип руководства: опираться на свои сильные стороны.

На мой взгляд, это понятно. Надо выявить сильные стороны сотрудника и поручать ему то, в чем он наиболее силен. Если бы я исполнял обязанности бухгалтера, наша компания через год обанкротилась бы! У меня хорошо развито правое полушарие головного мозга, отвечающее за интуицию, а в том, что требует аналитического мышления и активности левого полушария, я от­носительно слаб.

Все наши сотрудники проверились по системе HDI (Herrmann- Dominanz-Instrument, по-английски она называется HBDI — Herr­mann Brain Dominance Instrument), разработанной американцем Недом Херрманном. Методика Херрманна, технически реализо­ванная как анкета из 120 пунктов, служит для самоанализа, наце­ленного на выявление предпочтительных типов мышления и по­ведения субъекта. Четыре основных типа обозначаются четырьмя цветами.

Синему цвету соответствует рационалист, склонный анализи­ровать, умеющий мыслить логически, хорошо справляющийся с цифрами и проявляющий интерес к технике. Желтому — экспери­ментатор, творческий, инициативный, готовый к риску, любопыт­ный, любящий сюрпризы и игру (к этому типу отношусь я) 

Зеленому — ценитель надежности, добросовестный, пунктуальный, способный структурировать, планировать и доводить всякое дело до конца. Наконец, красный цвет — это личность, чувствующая другого; такие люди эмоциональны, экспрессивны, разговорчивы и всегда готовы прийти на помощь.

Результаты тестирования вывешены на почтовых ящиках со­трудников, чтобы, взглянув на них, сразу можно было понять, ка­кой цвет преобладает у человека — синий, желтый, зеленый или красный. Никто не может переделать себя, а значит, надо всем давать задания в соответствии с их сильными сторонами.

То же верно и в отношении сильных сторон предприятия. В Schindlerhof мы определили ровно три одинаково значимых преимущества. Первое из них — наше здание, памятник архи­тектуры в сочетании с современностью. Сама по себе историче­ская ценность еще ничего не значит, в городе Ротенбурге сейчас каждый дом охраняется как памятник. Но смесь старого и нового на небольшом пространстве очень интересна и заключает в себе очевидное конкурентное преимущество. Два других преимуще­ства мы рассматривали в связи с качеством обслуживания — это сердечность сотрудников и сумма мелочей.

Замечу: о стратегически выгодной позиции можно говорить только тогда, когда конкурент, решивший атаковать предприятие в лоб, сможет сравняться с ним не ранее чем через три года. Если вам на ум приходит что-то, что другая фирма при необходимости сумеет скопировать за полгода, это не настоящее конкурентное преимущество. В нашем случае понятно, что найти в сельской местности здание, которое охраняется как памятник архитекту­ры, и перестроить его так, как это сделали мы, — задача не из простых.

Добиться нашего уровня сердечности сотрудников нелегко само по себе — ведь это бесконечная история. С каждым, кто при­ходит к нам работать, приходится все начинать с нуля. Сейчас у нас как раз приступили к работе двенадцать стажеров, и с ними мы двенадцать раз будем проходить азы нашего ремесла. А до­стигнув того уровня, который нам нужен, новичок превращается в опытного работника и куда-нибудь уходит. Тем не менее сердечность — наше конкурентное преимущество, в чем мы убеждаемся уже много лет подряд.

Подражать нам в деталях не менее сложно. Чтобы скопиро­вать какую-то одну из них, хватит и трех месяцев, но построение комплекса, включающего полторы сотни разбросанных повсюду мелочей, потребует многих лет.

Недостаточное использование предприятием своих сильных сторон приводит к отсутствию у него четкого профиля; возникает своего рода яйцекладущее млекопитающее. А теперь обратимся к сотрудникам: что происходит, если работа поручается им без учета их сильных сторон? Тогда они не реализуют полностью свой потенциал, и всё, что они делают, обходится вам дороже. Руково­дитель не приносит предприятию той пользы, какую мог бы, не достигает максимальной эффективности, а зарплату получает по полной ставке.

Если же, наоборот, проявлять слишком много внимания к сла­бостям, теряется возможность возложить задачу на того, кто вы­полнит ее посредственно. В результате сотрудники начинают даже кокетничать отсутствием у них таланта к какой-либо деятельности. Например, заявляют, что у них интуитивное мышление, поэтому баланс — не по их части! Это означает, что они перестали разви­ваться. Так, конечно, нельзя: всем нам нужно время от времени пре­одолевать себя и говорить: «Вот занятие, которое мне с первого раза не освоить, но я попробую». Многие люди моего возраста до сих пор толком не научились обращаться с собственным видеоплеером, а на ПК смотрят словно кролик на удава. Они не знают, как пользоваться автомобильным навигатором, не умеют послать электронное письмо. Они практически не приспособлены к современной жизни, а все по­тому, что постоянно повторяют: все эти штуки — для молодых. Тем самым в использовании сильных сторон сотрудников не следует доходить до потакания их слабостям.

Пятый принцип: доверие. Здесь, наверное, стоит процитиро­вать Гёте, безусловно, одного из умнейших немцев: «Когда обра­щаешься с людьми исходя из того, какие они есть, они становятся хуже. Когда обращаешься с ними исходя из того, какими они мог­ли бы быть, они становятся лучше».

Если вы недостаточно доверяете людям, они перестают верить в себя, становятся робкими, чувствуют, что их недооценивают. Недооценивая человека, вы лишаете его самостоятельности. Это хуже, чем предъявлять к нему завышенные требования. Ведь полу­чив сложную задачу, сотрудник может работать над собой и моби­лизовать дополнительные силы, а поручить ему слишком простое дело — все равно что сказать: «Я не верю в твои способности, все равно ты с серьезным делом не справишься. Занимайся-ка лучше мелочами, как раньше».

Так вы и лишаете сотрудника самостоятельности. В результате он утрачивает интерес к работе и разучивается брать на себя от­ветственность, потому что хорошо усвоил: ответственность всегда лежит на ком-то другом.

Если же руководитель, наоборот, будет чрезмерно доверять людям, они с большой вероятностью начнут немилосердно зло­употреблять этим доверием. Вас станут считать наивным, и вы потеряете авторитет. Все мы люди. Доверия, как и всего остального, тоже должно быть не слишком много и не слишком мало, а в опре­деленной точке непременно необходим какой-то вид контроля.

Впрочем, доверие возникает только тогда, когда у вас все в по­рядке с чувством юмора. Не следует превращать работу в ожесто­ченную борьбу! А я думаю, это типично для нас, немцев, с нашей тевтонской манерой: сжатые зубы, настороженный взгляд.

Будьте свободнее! Это самое важное. Доверие возникает, когда вы направляете сотрудника и реально помогаете ему, когда умеете ответить, почему и с какой целью поручили ему эту работу, какой вклад он может внести в общее дело и можно ли найти его способ­ностям еще лучшее применение.

Доверие возникает в обстановке поддержки. Райнхарл Шпрен- гер выразил эту мысль, может быть, несколько плакатно, но очень точно: «Партнерство — это то, что создает партнеров». Так оно и есть.

Несколько лет назад Герхард Шмид, основатель немецкого Mobilcom, реализовал одну замечательную идею, которую мы тоже взяли на вооружение. Мы награждаем не только сотрудни­ка, сделавшего лучшее предложение по усовершенствованию, но и того, кто совершил самую большую ошибку. Благодаря такой практике люди перестают бояться ошибок и с готовностью в них признаются.

Проверьте своих менеджеров — наверняка у вас, как и у меня, есть один-два человека, которые в жизни не признали ни одной своей ошибки. Их нужно три раза подряд ткнуть носом, прежде чем они согласятся, что были не правы. Почему?

В процессе создания нашей культуры работы над ошибками я немало об этом узнал. Разумеется, отношение к ошибкам разли­чается в зависимости от отрасли. В аптеке, например, если фарма­цевт вместо 0, 001 грамма вещества положит в лекарство 0, 01 грам­ма, это может стоить пациенту жизни. Пять лет назад в Лугано хирурги в больнице ампутировали пациенту не ту ногу. Это явно неподходящий случай, чтобы премировать кого-то за самую круп­ную ошибку месяца.

Но в принципе мужество — необходимое качество, следует на­страивать людей так, чтобы они не опасались пробовать что-то новое и не падали духом при поражении, чтобы неудачи закаляли их и делали крепче. Нужна атмосфера доброжелательности, общее понимание, что ни с кого здесь за ошибку голову не снимут.

Наконец, последний, шестой принцип руководства, пред­ложенный Фредмундом Маликом, — позитивное мышление. О нем, пожалуй, не стоит говорить слишком долго. Его недостаток приводит к тому, что мрачные прогнозы сбываются, — возникает известный эффект «самоисполняющегося пророчества», причем только в отношении негативных ожиданий. Есть люди, которым достаточно прочитать в газете: «В Гамбурге началась эпидемия гриппа», и назавтра они уже не идут на работу — заболели. Не­счастья прямо-таки притягиваются к ним, как к магниту.

Слава Богу, бывает и наоборот: люди притягивают удачу. Но слишком полагаться на силу позитивного мышления, конечно, тоже опасно: вера в нее ослабевает, когда надежды не оправды­ваются, когда осуществлению планов мешают непредвиденные трудности.

Вчера я цитировал Уолта Диснея: «Можешь представить — мо­жешь и сделать». Разумеется, не следует понимать эти слова бук­ вально. Я могу действовать только в рамках возможностей, данных мне от природы. Вообразите курицу, которая постоянно повторяет себе, что может научиться летать как орел! Она все равно не будет летать. Наши возможности ограничены. Не все, что можно пред­ставить, осуществимо. Это как раз неверно.

Перейдем теперь к задачам руководства, которые, на мой взгляд, важнее, чем принципы. В чем же отличие? Формулируя принципы руководства, мы отвечаем на вопрос, как руководить, формулируя задачи, — на вопрос, что именно должен делать руководитель. Раз­ница действительно глубокая и, я бы сказал, философская.

У наших руководителей перечень их задач вписан прямо в органайзеры; он помещается на одном листке соответствующего формата. Разберем эти задачи подробнее.

В качестве примера снова рассмотрим супермаркет. Такого рода примеры представляются мне очень плодотворными, поскольку они хорошо иллюстрируют проявление принципов предпринима­тельства в повседневной деловой жизни.

Пять задач руководства

Итак, предположим, что я руковожу одним из филиалов сети супермаркетов. В первую очередь мне необходимо позаботиться о четкой постановке целей.

Я хочу довести нашу выручку от продажи молочных продук­тов до 3 евро в пересчете на одного клиента (в данный момент эта сумма составляет лишь 2, 1 евро). Это вполне ясная цель: надо добиться, чтобы каждый покупатель в нашем магазине тратил на молочные продукты в среднем на 90 центов больше, чем сейчас.

Теперь я перехожу ко второй задаче руководства и организую выполнение первой задачи.

Есть руководители, которые, уяснив цель, начинают действо­вать по-ковбойски, в духе героев Джона Уэйна — тут же выхва­тывают пистолет. Немедленно запрашиваются деньги: там мы ставим новый дисплей, тут заменяем систему полок, а вот здесь перестилаем полы. И все — отступать некуда. Пиф-паф — стре­ляю от бедра! Иногда кто-то куда-то попадает, но, как правило, пули летят мимо цели.

На самом деле надо сначала заняться организацией. Самое за­мечательное, что для этого не нужны деньги — требуется только серое вещество! У большинства оно есть.

Третий барьер, третья задача — принять решение.

Умение принимать решения для руководителя обязательно. Ему нельзя ежечасно бегать к шефу и спрашивать, какой дисплей тому больше нравится и какая система полок кажется более красивой.

Уважаемый руководитель, распорядитесь, пожалуйста, сами. Это вы здесь управляете, а не я. Только тогда будут выделены деньги. Не раньше.

И вот перед нами четвертая задача, с которой большинство не справляется. Она заключается в том, чтобы спрашивать с сотруд­ников. Допустим, всё было сделано правильно и шеф одобрил при­нятые решения. Однако результат не достигнут: клиенты тратят на молочные продукты не по 3, а только по 2, 7 евро. И мы пожимаем плечами: ведь мы действовали как положено, разве нет? Мы по­пробовали; значит, не получается.

И вот тут-то начинается собственно работа. Сейчас я должен раскинуть мозгами. Как я могу усилить впечатление, производимое товаром? Что улучшить в способе презентации? Действитель­но ли мои сотрудники активно рекомендуют товар покупателям? Не стоит ли на пару дней отправить в этот отдел лучшего про­давца? Или на неделю? Только чтобы посмотреть, не сработает ли такой способ. Сразу сдаваться нельзя.

А пятую задачу мы в процессе руководства выполняем постоян­но: это контроль. Он в действительности не имеет ничего общего с постоянными проверками и перепроверками, как мы, немцы, при­выкли это понимать: «Вы должны положить эту вещь сюда. Я уже два раза вам сказал, ее место здесь». У многих руководителей есть это стремление указывать по мелочам, и те, кому они хотят таким образом помочь, становятся их жертвами. Бедняги утрачивают способность к самостоятельным действиям. Подлинный контроль заключается в том, чтобы регулировать и направлять.

В шестидесятые годы у меня одно время был английский спор­тивный автомобиль с карбюраторным мотором. Механик, который регулировал карбюратор, обычно ограничивался тем, что откры­вал крышку, запускал мотор и прислушивался. В карбюратор он залез только тогда, когда мотор стал работать неровно, и наладил его. Это и есть контроль: не трогать механизм без необходимости, направлять — и не более того.

Разумеется, не исключено, что нам придется скорректировать исходную цель. Может быть, продажи молочных продуктов удаст­ся довести только до 2, 9 евро на покупателя, а может быть, наобо­рот, даже до 3, 1 евро. А контроль должен присутствовать посто­янно, это наша пятая задача.

И сейчас я от себя добавлю еще пару правил, которые следует иметь в виду руководителю.

У очень многих (мы еще вернемся к вопросам работы с пер­соналом) реакция на хороший результат практически нулевая, их девиз — если я ничего не говорю, значит, все в порядке.

Но ведь подумайте: чем больше внимания обращают на поведе­ние человека, тем чаще он так себя ведет. Я очень многому учусь у четвероногих созданий — двуногие не сильно от них отличаются. Сейчас у меня живет молодой Лабрадор. Он должен научиться ак­куратно носить предметы в зубах. Когда идешь с ним на прогулку, у него, естественно, иногда оказывается в зубах палка. Тут важно не затевать с ним игру, пытаясь отобрать палку, а просто игнори­ровать это нежелательное поведение. Тогда он сам выпустит палку из пасти: чем меньше интереса вы проявите к предложенной им игре, тем скорее он перестанет ее предлагать.

Как видите, этот принцип действует не только с положитель­ными, но и с отрицательными аспектами поведения. Тому, кто не хочет поощрять неправильное поведение, с самого начала сле­довало не тратить времени на борьбу с ним. Здесь мы снова за­трагиваем тему программирования личных установок. Сейчас я расскажу вам, какими они когда-то были у меня. И ведь я этим даже гордился.

В 70-80-е годы я увлекся идеями Тома Питерса об управлении путем личных встреч и все время ходил по своему предприятию. Так вот, при этом у меня открылся чудовищный талант: стоило мне куда-то подойти, как там гарантированно обнаруживалось какое-нибудь упущение! Я хорошенько распекал подчиненных, а потом мысленно хлопал себя по плечу и говорил себе: если бы не я! Ведь я единственный заметил, что у них что-то не ладится.

Но сейчас мои установки изменились. Если теперь, проходя че­рез зал нашего ресторана, я вижу, как стажер роняет на пол стопку из пяти сервировочных тарелок, то делаю крюк, чтобы обойти это место стороной. Сейчас его оплошность заметят все — но пусть дело обойдется без меня! Бедняга наверняка сердится на самого себя сильнее, чем сержусь на него я. Так зачем мне на него набра­сываться, когда он и без того чувствует себя виноватым?

Если принять такую установку, то со временем становится по­нятно, что похвалы намного эффективнее. Лучше повторять что- нибудь вроде: «Потрясающе, ты был великолепен, я в восторге от того, как ты убедил клиента». Или: «Кто это так красиво накрыл стол? Как, вы у нас только первый год? Поздравляю. Вы все сде­лали просто замечательно».

С того момента, как вы их похвалите, люди начинают снова и снова повторять то поведение, которым заслужили лестный от­зыв, — потому что вы обращаете внимание на их успехи. И еще имейте в виду: если человек выполнил работу лучше, чем от него ожидали, или сумел исправить совершенную ошибку, его следует хвалить особо, чтобы подбодрить.

Вот свежий пример: Таня, стажер первого года, сегодня утром опоздала на работу; разумеется, это безобразие! Но только сам я, честно говоря, в 18-летнем возрасте абсолютно не отвечал крите­риям приема на работу в Schindlerhof. Меня бы наверняка сюда не взяли. Нам, людям старшего поколения, надо бы иногда задумы­ваться о том, как часто мы сами опаздывали. Ведь на самом деле это не такой уж страшный проступок. Разумеется, систематиче­ские опоздания недопустимы, но если провинившийся исправился и больше не опаздывает, его стоит несколько раз похвалить просто за то, что он явился вовремя, — так вы поможете ему закрепить полезную привычку. А вот постоянно напоминать ему о прежнем проступке, бередить старые раны совсем ни к чему.

Бхли же кто-то продолжает вести себя недопустимым образом, мы должны как можно скорее и конкретнее объяснить ему, что его поведение по тем-то и тем-то причинам нас категорически не устраивает и мы этого терпеть не намерены.

Я в таких случаях не кривлю душой и всегда открыто прояв­ляю свое раздражение. Некоторые коучи считают, что человек дол­жен владеть собой и сдерживаться. Но я если уж раскричусь, так раскричусь, и сотрудникам это хорошо известно. Впрочем, они, надо полагать, прекрасно знают и то, что потом гнев проходит. Намного хуже, на мой взгляд, быть непоследовательным в руко­водстве, применять двойные стандарты: на кого-то орать за то, что он опоздал, а кому-то не говорить ни слова, хотя, может быть, тот, второй, перенес бы вспышку гораздо лучше. Вот что такое двойные стандарты.

Мне вспоминается совершенно неприличный эпизод — те из вас, кто постарше, тоже должны его помнить. Франц Йозеф Штра­ус, обладатель истинно баварского темперамента, потерпел свою самую большую свою неудачу на выборах в Бундестаг тогда, ког­да послушался консультанта по связям с общественностью — тот велел ему ни в коем случае не выходить из себя во время тради­ционных вечерних теледебатов накануне голосования. Несчаст­ный втянул голову в плечи, так что его шея, и без того короткая и толстая, вовсе исчезла, и только кивал. Волк вел себя смирнее, чем ягненок. Это был не он!

Короче говоря, не притворяйтесь. Когда с вами происходит что- то, что для вас естественно, с этим ничего не поделаешь. Но неза­висимо от того, резки вы или мягки, под конец разговора человеку должно быть ясно, что вы критикуете не его самого, а только его поведение. Женщинам, как я уже говорил, это удается намного лучше, чем большинству мужчин. Хотя в делах они весьма жестки, в сфере личных отношений у них всегда на первом месте любовь и забота.

Здесь мы переходим еще к одной очень непростой теме: критика и отрицательные отзывы, как бы осторожно вы их ни высказыва­ли, неизбежно наносят ущерб вашим отношениям с их адресатом. Я вовсе не считаю, что никого и никогда нельзя критиковать (на практике это неосуществимо), но нужно быть осмотрительным и прежде чем кого-то критиковать, подумать, нельзя ли как-либо еще избежать назревающего конфликта. К примеру, я планирую обязанности сотрудника. Может быть, мне стоит забрать у него парочку задач и возложить их на кого-то другого. Он будет рад, потому что эти задачи ему тоже не доставляли удовольствия, и конфликт не состоится.

Есть только один способ заставить человека сделать то, чего вы от него хотите, — надо установить с ним доверительные, пози­тивные отношения. В очень концентрированной форме эту идею сумел выразить Винценц Бальдус. Руководство, по его словам, сводится к трем понятиям.

Первое из этих понятий — направление. Мы, предпринимате­ли и менеджеры, его задаем.

Второе — правила. Руководитель устанавливает их вместе со своей командой или для команды, определяя, как должно выпол­няться действие.

Наконец, третье — это ритуалы. В нашем мире их почти не оста­лось, и образовавшуюся пустоту требуется чем-то заполнить. На предприятии всегда есть масса замечательных поводов для малень­кого торжества. Можно отмечать первый рабочий день сотрудников, Делать им символические подарки по возвращении из отпуска, вру­чать шоколадного Санта-Клауса на Рождество, букет цветов и поздра­вительную открытку ко дню рождения и т.д. А когда вы привозите домой очередную принцессу, нужен большой праздник для всего коллектива — ведь результат достигнут совместными усилиями.

Дальше мы переходим к совершенно новой теме. Жизненный цикл есть не только у продуктов, но и у людей. Фазам классическо­го жизненного цикла продукта — запуску, росту, зрелости, спаду и обновлению — соответствуют вполне определенные фазы био­графического цикла.

Посмотрим, как он выглядит (см. рисунок). Сначала мы рас­тем, фантазируем, узнаем новое — это детство. Потом учеба, про­фессиональное образование, а по окончании — поступление на работу по специальности. Следующая стадия — вхождение в кол­лектив, которое у молодых людей происходит очень быстро. Они усваивают культуру предприятия и с этого времени ведут себя так, как там принято. Дальше начинается борьба за признание — или даже, пожалуй, за существование. Каждый молодой руководитель может много об этом рассказать, ведь он живет между молотом и наковальней. Бывалые менеджеры говорят про такого: «Он еще новичок в нашем деле, пусть докажет, что на что-то годится». От­ношение рядовых сотрудников тоже настороженное — ведь этот человек больше не один из них, а высший по рангу.

Затем наступает самая прекрасная фаза: продолжительная ра­бота на предприятии. Это чудесное время, период свершений — тот, когда моя жизнь обретает смысл, когда я могу сказать: «Для формирования этого предприятия я сделал нечто конкретное, я оставил после себя след. Он будет заметен и через двадцать, а мо­жет быть, даже через сто лет».

И тут наступает кризис среднего возраста. Когда-то он насти­гал только мужчин, а теперь и женщин не обходит стороной. На­пример, женщина моего возраста заводит себе двадцатилетнего секретаря: раньше бывало только наоборот — пожилой мужчина и молоденькая секретарша. Хорошо, конечно, что здесь кое-что изменилось. Но: кризис придет, его не миновать. В какой-то мо­мент вы с ним столкнетесь. И понятно, что это еще не все, впереди маячат другие печальные события. Есть от чего впасть в уныние.

Жизненный цикл продукта

Насыщение рынка

 

Жизненный цикл личности

Фаза 1: расти, фантазировать, узнавать.

Фаза 2: получение общего и специального образования.

Фаза 3: поступление на работу по специальности.

Фаза 4: вхождение в коллектив.

Фаза 5: принятие.

Фаза б: продолжительная работа на предприятии, оставляющая заметный след.

Фаза 7: кризис среднего возраста.

Фаза 8: сохранить воодушевление, вернуть его или дать ему пойти на спад.

Фаза 9: постепенный отход от дел.

Фаза 10: отставка.

Оказавшись в таком положении, задумайтесь, хватит ли у вас пороху на ближайшие десять лет и сколько еще времени вы хотели бы работать в полную силу. Следует ли что-нибудь предпринять, чтобы вновь обрести утраченное воодушевление? Или, может быть, пусть себе уходит?

Здесь становится существенной маленькая разница между че­ловеком, работающим по найму, и самостоятельным предприни­мателем. Наемный работник не может заявить: «Я уже тридцать лет гну спину на эту фирму, они должны быть мне благодарны. На оставшееся время я объявляю итальянскую забастовку». Разуме­ется, у него есть право перейти на положенный ему по возрасту неполный рабочий день, но тогда и денег будет меньше. А супру­гам — владельцам семейного предприятия — ничто не мешает сказать: мы сорок лет сеяли, а теперь хотим пожинать плоды. Спо­ру нет, желание вполне законное.

Затем наступает пора отойти от дел. Здесь на меня произвели огромное впечатление слова одного из моих наставников, старого Джозефа Шмидта. Я их никогда не забуду: «Кульминация жизни предпринимателя — это передача предприятия наследнику».

Кто наследник, в общем-то, все равно. Возможность оставить фирму собственным детям следует рассматривать как редкое и неожиданное везение, рассчитывать на это изначально невоз­можно. Но не страшно, если новым владельцем станет покупатель, сотрудник или еще кто-то. Главное — с самого начала настроиться на то, что именно данный момент — кульминационный в вашей жизни предпринимателя. Иначе вам не избежать тяжелейшей де­прессии.

Почему высшие менеджеры так часто умирают сразу после вы­хода на пенсию, когда у них, казалось бы, как раз появляется время сделать все то, что они уже так давно хотели сделать? Потому что они больше никому не нужны («Я — груда металлолома, которой пора на свалку»). Зачем дальше оставаться на этом свете? А вот если вам удастся своевременно найти себе новые сферы деятель­ности, хобби, если у вас появятся новые интересы, то вы сможете наслаждаться заслуженным отдыхом, возможно, еще пару десяти­летий. Ведь продолжительность жизни постоянно растет.

Для детей, которые сегодня рождаются в Европе, она составляет 95-100 лет, т. е. намного больше, чем для моего поколения, но так или иначе, когда-нибудь всех нас призовет могила. Моя находит­ся в Бамберге, моем родном городе, — я купил ее двенадцать лет назад и регулярно вношу соответствующую плату. Это могучий склеп, выстроенный на века, просторный — там могут поместить­ся тридцать два гроба. Так что вот уже двенадцать лет в моем ком­пьютерном календаре стоит: подновить склеп, заплатить за него, но пока не переселяться! Так я там записал.

Итак, мы перечислили фазы жизненного цикла личности. А теперь попробуем соотнести их с очень похожим графиком жизненного цикла продукта. Для начала рассмотрим вот какой пример. Представьте себе, что вы открыли новый супермаркет и взяли на работу совсем молодого, «свеженького» руководителя филиала. Он только что назначен, вы от него в полном востор­ге, но внезапно он сбегает от вас посреди испытательного срока.

Стабильная фаза

Аристократия

Новое предприятие

Такое всем нам знакомо. Случайная связь, интрижка: он на эту работу не «клюнул».

Теперь допустим, что молодой человек не уволился и вместе со своим предприятием вступил в фазу развития. Он чувствует себя на своем месте, но на самом деле это не так: задачи усложнились, и его квалификации уже недостаточно. Он угодил в «ловушку для первопроходцев».

Довольно часто это происходит, когда мы предъявляем к моло­дому сотруднику завышенные требования и поручаем ему дело, слишком сложное для его опыта и квалификации. Другой вариант «ловушки для первопроходцев» подстерегает слишком смелых но­ваторов. Например, вы решаете открыть при своей фирме, торгу­ющей продуктами питания, интернет-магазин — сайт, на котором можно заказать продукты с доставкой на дом. Но оказывается, что идея опередила свое время. В «ловушку для первопроходцев» легко попасть и с недостаточно зрелой идеей. Выступив с ней слишком рано, вы только зря потратите деньги и без толку замучаете лю­дей. Известно несколько подобных попыток, в том числе в сфере тренинга, где проекты E-learning (дистанционного обучения через Интернет) оказались несвоевременными и обанкротились.

Теперь вообразим, что наш молодой руководитель благопо­лучно миновал «ловушку для первопроходцев» и вместе со своим филиалом вступил в пору расцвета. Для него настал момент, когда он может совершить нечто по-настоящему значимое — например, создать чудесный новый рынок. Здесь-то его и подстерегает самая грозная опасность — синдром выгорания.

Наши лучшие работники — честолюбивые молодые люди, стре­мящиеся получать результаты и продвигаться по службе, — могут стать трудоголиками. Так называют тех, кто проводит на работе по четырнадцать часов в день, а домой возвращается полностью выжатым и в ответ на расспросы жены только бурчит что-то не­внятное, так что ей интереснее беседовать с собакой или кошкой. Позднее вы непременно столкнетесь с этой проблемой. Я считаю, что коль скоро на нас, предпринимателях, лежит социальная от­ветственность, то наш долг — придержать не в меру разгулявший­ся трудовой энтузиазм и вернуть его в разумные рамки.

В свое время — между 28 и 35 годами — я сам был трудоголи­ком. Это самая настоящая мания, очевидная для всех, кроме того, кто ею страдает: трудоголик — точно так же, как и алкоголик, — разумеется, не признает, что болен. И я считал, что со мной все в порядке, пока не заметил, что во время быстрой езды на машине у меня появляется колющая боль слева, в области сердца, до того сильная, что приходится продолжать путь, управляя только одной рукой. А вечером после второго стакана виски боль всегда про­ходила. Тогда врач-терапевт прописал мне бета-блокаторы — как свинье перед убоем: одну таблетку утром и одну вечером. После этого боли в сердце прошли. И сейчас их у меня нет — просто по­тому, что я себя больше не перегружаю.

Перегруженного человека легко опознать и по такому призна­ку, как заваленный письменный стол. Если хотите, загляните ко мне в кабинет, и вы увидите, что мой стол практически пуст. На нем три фотографии — собаки, лошади, жены (именно в таком порядке), — да чашка свежесваренного кофе. И всё — никакой груды бумаг.

Возвращаемся к нашему примеру: пусть молодой человек всту­пил в период расцвета, удачно избежал превращения в трудого­лика и процветает. Тут его подстерегает следующая опасность — рутина. В какой-то момент он выстроил рынок напитков, но в будущем ему, скорее всего, ничего столь же значимого сделать не удастся. Руководитель достиг «потолка» и, как следствие, не полу­чает сложных задач, а без них выпадает из канала потока (см. с. 40) и оказывается в зоне комфорта.

И тут человек начинает защищаться — переходит в аристо­кратию, в разряд менеджеров, которым в 11 часов 23 минуты следует трижды постучать в дверь и подать капучино с одной ложечкой сахара, перемешанный по часовой стрелке. И горе со­труднику, который придет минутой позже. В наказание он будет лишен высочайшего расположения. У руководителя не осталось настоящих задач, и он с помощью такого поведения утверждает свою значимость.

Если глава фирмы не заметит вовремя перемен, произошед­ших с нашим героем, тот закономерно скатится из аристократии в бюрократию. Такое развитие кажется мне неизбежным. Молодой человек, только что попавший на конвейер служебной карьеры, поначалу может быть в высшей степени заинтересованным. Это в порядке вещей. Но когда он в 28 лет станет, скажем, начальни­ком отдела регистрации автомобилей, а в 30 лет окажется в первой строке ведомости на зарплату, в какой-то момент единственной доступной ему на его посту радостью будет отправить домой кли­ента, пришедшего регистрировать машину и забывшего какую-то бумажку. Вот что печально. Без постоянного притока новых слож­ных задач мы обязательно выпадем в зону комфорта.

То, что говорилось здесь про одного человека, справедливо, разумеется, и для команд. Для них, кроме того, важен сбаланси­рованный состав. Представьте себе на минутку футбольную ко­манду, где одиннадцать одинаковых Лотаров Маттеусов. Смогут ли одиннадцать ветеранов хорошо играть вместе? Нужно, чтобы в команде был кто-то опытный и кто-то, склонный к риску, в ней не обойтись без человека со стратегическим мышлением, человека с широким кругозором и без борца. Именно правильно составлен­ная смесь играет решающую роль.

 

 

Жизненный цикл человека должен соответствовать жизненному циклу поручаемого ему проекта!

 

 

 

Проект должен подходить тому руководителю, которому вы его поручаете!

 

Руководитель группы должен подбираться с учетом жизненно­го цикла: следует определить, на каком этапе находится он сам, на каком — направление, которое он должен возглавить, и насколько одно согласуется с другим. Точно так же роли остальных членов команды должны отвечать их жизненному циклу. Посмотрим, как это происходит на практике.

Но сначала — чуть-чуть теории. Я думаю, что в будущем имен­но жизненный цикл будет играть ключевую роль. Ведь если нечто хорошо зарекомендовало себя в последние несколько лет, отсюда еще не следует, что оно и в дальнейшем будет оправдывать ожи­дания.

Как поступить, например, когда блестящий руководитель явно начинает сдавать? Скорее всего, глава фирмы, заметив проблему, скажет: «Этот человек пятнадцать лет был у нас лучшим работ­ником. Наверное, у него какой-то кризис, и через три месяца все опять придет в норму. Оставим его в покое». Но как раз этого и нельзя делать: очень вероятно, что сама собой ситуация не вы­правится. Работа перестала ладиться, поскольку она больше не со­ответствует фазе жизненного цикла. Мы склонны недооценивать этот фактор применительно к своим ключевым сотрудникам.

Конечно, здесь играет свою роль малодушие. У нас есть эмо­циональные барьеры, мешающие прямо сказать человеку: «По­слушай, на нынешнем этапе своего жизненного цикла ты не под­ходишь для этой работы, попробуем придумать для тебя что-то другое». Поэтому мы обращаемся к коучу, к психологу, проводим семейные или корпоративные тренинги по системе Хеллингера. Бедняги оказываются в клинике только из-за нашей трусости, из- за того, что мы боимся сказать: «Ты постарел и больше не соот­ветствуешь своей должности».

Все это надо перестроить, не имитировать попытки помочь чело­веку, а по-настоящему ему помогать. Вот что могло бы происходить на практике. Представим себе магазин парфюмерии в городе с на­селением 10 ООО человек, очень зрелый бизнес, достигший высшей точки развития, — именно сюда приходят за духами состоятельные  дамы. В ассортименте — Kanebo, Shiseido, Sisley и даже кое-что подо­роже. Предположим теперь, что заведующая филиалом собралась замуж или на пенсию и главе фирмы нужна замена. Как вы считаете, правильно ли будет в такой ситуации назначить на вакантное место молодую женщину? Разумеется, результат может получиться хорошим, но необязательно окажется таковым. Когда ма­газин зрелый, его лучше доверить более зрелому человеку. Почему? Да потому, что молодые люди хотят только одного — изменений! Им надо все изменить, чтобы отличиться, чтобы совершить что-то за­метное. Молодая руководительница войдет в магазин и заявит: «Что это еще за будуар в стиле Лауры Эшли? Здесь нужны решительные преобразования». Она закажет новый дизайн — стекло, сталь, бетон и т.п. — и распугает прежнюю клиентуру. Состоятельные дамы не одобрят перемен — ведь они привыкли к другой обстановке.

Более простым решением, конечно, было бы подыскать кого- нибудь, кто находится как раз на нужной стадии жизненного цикла. Следовательно, при назначении сотрудника нам нельзя ограничиваться только стандартными характеристиками, образующими его профиль, — непременно следует также удостовериться, что стадия жизненного цикла человека соответствует предполагаемой должности.

Кандидату нужно разъяснить, в чем особенности его (ее) задач и чего от него (от нее) хотят. Эти требования следует в процессе обсуждения целей зафиксировать письменно, например: «Вы при­нимаете под свою ответственность зрелое предприятие, и здесь нет речи о том, чтобы постоянно наращивать производительность или внедрять инновации». В этом суть: действительно ли нужно постоянно что-то менять? Нет. Бывают и зрелые предприятия, где далеко не всегда необходимы немедленные преобразования, где надо вести себя очень осмотрительно.

 

                                            

1                                    2                          

                         

­                                                                                              

 

                               

 

 

                                                             3

 

1- Жизненный цикл задачи, направления.

2- Жизненный цикл руководителя.

3- Жизненный цикл участников команды.

 

Состав команды должен быть сбалансированным

 

Следующий шаг — составить команду для проекта. Очень важ­но понимать, что стадия жизненного цикла не имеет отношения к возрасту. Одни в 60 лет рвутся в бой, другие в 21 год ведут себя как дряхлые старики и готовы превратиться в законченных бюрокра­тов. Возраст, как известно, измеряется не числом прожитых лет.

Важно лишь, чтобы эти шесть или семь человек могли рабо­тать вместе и подходили друг другу. У нас, как вы видели, очень большой процент стажеров, практически на грани допустимого. И предприятию, в штате которого 22 практиканта и 53 профес­сионала, совсем не помешает парочка зрелых специалистов. Я бы сказал, что принять их было бы очень предусмотрительно.

Надеюсь, что этот раздел, посвященный руководству, прояс­нил смысл моих вчерашних слов о построении самообновляющей­ся системы управления и развитии культуры предприятия. Это не просто болтовня, нам действительно нужны сильные личности в качестве руководителей.

 

Ориентация на людей

Следующая тема — ориентация на людей (People Orientation) — имеет самое непосредственное отношение к качеству обслужива­ния, к третьему критерию по модели EFQM. Мы еще не обсуждали самый мощный фактор качества — то воздействие, которое со­трудники оказывают на клиентов. Возникающий здесь резонанс — очень тонкая материя. Часто для него хватает зрительного контак­та поверх трех рядов полок или короткого рукопожатия — это просто что-то, что неосознанно затрагивает чувства человека.

Согласно результатам недавнего (2006 г.) исследования ком­пании Gallup, лишь 13% немцев, работающих по найму, любят свое дело; 69% просто выполняют свои обязанности «от звонка до звонка» и после 40 часов рабочей недели чувствуют усталость, а 18% в глубине души уже уволились. Иными словами, снова на­лицо нехватка характера: задор иссяк, но человек остается на ра­боте, потому что надо же на что-то жить — и ни по какой другой причине.

У меня имеются результаты аналогичных исследований для других германоязычных стран: в Австрии доля людей, любящих свою работу, составляет не менее 19%, а в Швейцарии их даже 22%. Интересно, есть ли взаимосвязь между богатством страны и тем, что называют «степенью заинтересованности рабочей силы». Кор­реляция во всяком случае налицо: австрийцы и швейцарцы в дан­ный момент, бесспорно, живут лучше, чем немцы.

По моему убеждению, сердечности невозможно научиться: это талант, он либо есть, либо его нет. Есть люди, которые обладают способностью к эмпатии, к сопереживанию. Хорошая аптекарша всегда в определенной степени сочувствует покупателю, когда тот излагает ей свою проблему, и это чувствуется. А хороший врач не может не сочувствовать пациенту.

Есть люди, которым интересны окружающие и их судьба, — у них-то и стоит развивать сердечность. Для такого развития, безусловно, существуют специальные семинары, тренинги и т. п., но без таланта занятия ничего не дадут. Человек, у которого нет таланта, наверное, научится растягивать губы и может быть, даже очень похоже изображать улыбку. Но тот, кто озабочен исклю­чительно размером своих чаевых, не будет улыбаться от души. И если результаты исследований Gallup хотя бы отчасти соответ­ствуют действительности, то нам всем рекомендуется очень тща­тельно подбирать сотрудников и ни при каких обстоятельствах не позволять себе хвататься за первую попавшуюся кандидатуру.

Есть наниматели, которые в ситуации, когда им срочно нужен работник, говорят: «Подойдет любой, лишь бы у него руки-ноги были на месте». Но такая политика найма в корне ошибочна, особенно у нас, в Германии, где от человека, принятого в резуль­тате такого кадрового промаха, потом очень долго не удается избавиться. На самом деле никто уже не может держать штат, представляющий собой просто репрезентативную выборку на­селения. Это больше не проходит.

Расскажу теперь, как мы добираемся до этих 13% людей, любя­щих свою работу. У нас есть двуязычная брошюра для потенциаль­ных сотрудников, озаглавленная (по названию известной песни) Good vibrations. Ее мы рассылаем в гимназии здесь, на территории северной Баварии, в промышленные и торговые палаты, где про­водятся экзамены на степень магистра по нашей специальности, и в наиболее престижные европейские училища для гостиничных работников, с просьбой распространить среди выпускников.

И дальше есть две возможности. Первый вариант выглядит так: преподаватели нам звонят и просят разрешения привезти свой вы­пускной курс (или курс годом младше) в отель на экскурсию или предлагает кому-либо из наших сотрудников прийти в школу и рассказать о возможностях работы в сфере гостиничного бизнеса.

Разумеется, мы идем им навстречу, и вот результат. В общей слож­ности в 2005 г. у нас побывали в составе небольших экскурсион­ных групп 875 школьников и студентов. Это огромная работа. Такие посещения проводятся по воскресеньям, мы угощаем ребят кофе и пирогами, перед ними обязательно выступает кто-нибудь из наших руководителей, и они беседуют с несколькими сотруд­никами.

От преподавателей я знаю, что данные Gallup не врут. По до­роге домой ученики по большей части заявляют: «Ни за что бы не пошел к ним работать». Но, по словам тех же преподавателей, всякий раз находятся и исключения — два-три человека говорят: «Мне у них почему-то очень понравилось, попробую после школы устроиться туда на работу».

Дальше снова цифры. За последний год мы получили (без за­проса с нашей стороны) 210 заявлений о приеме на работу класси­ческого типа и еще 82 — через Интернет. Из 292 соискателей мы теперь отбираем самых подходящих — прежде всего нас интере­суют люди, обладающие способностью к эмпатии.

При определенных обстоятельствах, когда нам нужны люди определенной квалификации, мы можем дать и объявление в про­фессиональном издании. Верхнюю треть такого объявления всегда занимает один и тот же текст: «Family owned, proudly independent! (Семейное предприятие, гордое и независимое! ). На самом деле мы не гостиница, мы — бизнес-школа для будущих предпри­нимателей. Несколько лет работы в составе нашей легендарной команды менеджеров дадут вам все необходимое, чтобы обрести независимость или сделать любую другую карьеру. У нас есть следующие вакансии с возможностью дальнейшего роста — для талантливых и энергичных соискателей, желательно без опыта работы в корпорациях».

После этого к нам обращаются совсем немногие — но только те, кто нам действительно подходит.

Раньше я копировал объявления Hennes and Mauritz или Douglas — там прекрасные тексты. Соответственно, заголовок вы­глядел у меня так: «Вы сегодня уволились? » или «Сохраните работу, но смените начальника! ». А вот мое любимое: «Представьте себе: работа приносит удовольствие, и вы на нее поступили! » Но это была неудачная идея. Приходило сто заявлений, я губил на них три рабочих дня, а в результате — ноль.

Из нашего нынешнего объявления тот, кто умеет читать между строк, сразу поймет, что здесь требуют настоящей работы и не дают никаких поблажек. Это в действительности очень специфи­ческая рабочая обстановка.

Лучше, когда желающих поступить к нам немного, но все они заранее знают, на что идут. Поэтому мы последовательно сужаем круг претендентов. На входе — заявления, в промежутке — девять фильтров, на выходе остаются единицы.

Сразу же должен предупредить: наш метод — нив коем случае не догма. И я не предлагаю вам поступать так же, как и я, — де­лайте то, что вам подходит. Я показываю, как это организовано у нас и что мы в результате получаем. А вы уж решайте, как дей­ствовать.

Итак, первый фильтр: мы представляемся. Получив заявление о приеме на работу, мы в ответ отправляем свое — перечень на­ших основных принципов, где соискатель прочтет: «Работа — на первом месте, заработок — на втором» и «Наши двери открыты, когда это удобно гостям». Уже после этого 10% отказываются от своего намерения.

 

Фильтры для соискателей

1- Мы представляемся соискателю.

2- Ознакомительные экскурсии для выпускников назначаются на выходные дни.

3- Подробная экскурсия по всем закоулкам предприятия.

4- Анализ партнера.

5- Личное собеседование (симпатия? горящие глаза? нет ли опыта работы в крупной корпорации? ).

6- Пробная работа в течение двух дней.

7- Графологическая экспертиза (чаще всего для руководителей).

8- Игровое соглашение и правила игры.

9- Продолжительный испытательный срок.

 

К письму прилагается подробная схема нашей организацион­ной структуры, где вакантная должность, о которой идет речь, по­мечена крестиком. Соискатель сразу видит, как именно организо­вано предприятие, сколько у него будет начальников и коллег, в каком отделе ему предстоит работать.

Кроме того, я вкладываю в пакет свою биографию на трех стра­ницах с описанием всех этапов моей предпринимательской карь­еры, а также предупреждение, смысл которого сводится к следую­щему: «Пожалуйста, внимательно изучите эти тексты — ведь не только для нас, но и для вас речь идет о принятии важного решен чя. Готовы ли вы стать частью нашего предприятия и принять его цели как свои? Если нет, вам лучше подыскать себе другое место».

Дальше идет следующее препятствие. В письме сказано: «Ввиду исключительного характера нашей модели трудоустройства мы получаем очень много заявлений о приеме на работу. Безусловно, вы с пониманием отнесетесь к тому, что мы не оплачиваем соис­кателям дорогу при поездке на первое собеседование».

У меня нет ни малейшего желания финансировать туристиче­ские путешествия по Германии. Разумеется, бывают и исключения. Например, звонит студент из Гамбурга и говорит: «Я на машине, и у меня всего 20 евро на бензин». Тогда дежурный администратор, ко­торый взял трубку, отвечает: «Приезжай, сохрани квитанции, мы их оплатим». Но сначала это все-таки отпугивает, так что соискателей становится уже на 15% меньше. Опять я сэкономил свое время. На собеседование попадают только те, кто не дал себя испугать.

Фильтр номер два предназначен специально для выпускников: ознакомительные беседы с ними мы всегда назначаем на воскрес­ные или праздничные дни — и треть не является. Некоторые даже не звонят, чтобы предупредить, что их не будет. Иногда звонит мать: «У сына на воскресенье назначена встреча, я только хочу сказать, что он не придет».

Молодому человеку нужно хорошенько обдумать выбор про­фессии — так помогите ему принять верное решение. Например, владельцу мясной лавки стоило бы проводить ознакомительные беседы с будущими учениками в пять утра в понедельник, и не где-нибудь, а на бойне, у конвейера, где забивают животных, а вла­дельцу булочной — в четыре утра, ибо именно в это время будет в ближайшие двадцать лет начинаться рабочий день булочника.

А если бы у меня была строительная фирма, я бы устраивал эти встречи с учениками в ноябре, когда идет проливной дождь, в недостроенном здании без крыши — надо проверить парня на «водостойкость». Если вам не повезет, он потом будет разгуливать с плакатом, требуя себе надбавку за работу в плохую погоду, рож­дественскую премию, оплаченный отпуск — как будто все это рас­тет на деревьях!

Следующий фильтр—это наша честность: для соискателя прово­дится подробная экскурсия по всем закоулкам предприятия, так что он знакомится с трудностями предстоящей работы. В нашем случае проблемы в основном связаны с тем, что мы являемся собственными учредителями, а все наши постройки охраняются как памятник архи­тектуры. Я не имею права ни расширять окна, ни ломать стены.

Соответственно, общая площадь нашей кухни, включая посу­домойку, — 33 м². Чистый оборот кухни составляет 2 млн евро, все должно быть готово минута в минуту. Можете себе представить, что даже зимой там порой бывает +40°С, а летом и того жарче. Неко­торая кухонная мебель у нас — как на подводной лодке: стальные рабочие поверхности, которые можно убирать, чтобы освободить проходы.

Я считаю, что простая честность велит нам показывать это за­ранее, а не только улыбаться, демонстрировать парадную сторону предприятия и затем переходить в кабинет шефа.

Если соискатель не сбежит сразу после такой экскурсии, мы угощаем его кофе и переходим к так называемому «анализу парт­нера». Соискатель заполняет подробную анкету, и там идет речь о вещах, о которых никогда не спрашивают при обычной процедуре приема на работу.

В конце процедуры «анализа партнера» соискатель указывает, какую зарплату он хотел бы получать. В принципе наши специа­листы сами назначают себе зарплату, с одной лишь оговоркой: мы просим их указать разумную цифру с учетом того, сколько они получали на прежней работе. Консультанты по персоналу скажут вам, что человек, который уволился и поступает на новую работу, вправе запросить на 15% больше. Ведь глупо переходить с места на место, ничего при этом не выигрывая. Я, со своей стороны, тоже могу предложить соискателю зарплату примерно на 15% выше предыдущей.

Но я не силен в таких расчетах. А вот мои руководители между собой установили так называемый коридор зарплаты, т. е. опреде­лили для каждой должности минимальную и максимальную ставку. И если требования соискателя вписываются в этот коридор, мы берем его на заметку. Если же он себя переоценивает, то ему не повезло. Я ведь не лошадиный барышник, чтобы говорить: «Не согласитесь ли вы сбавить цену? » Такого у нас не бывает!

«Анализ партнера» становится основой для фильтра номер пять — личного собеседования. Сейчас с соискателями разговари­вает моя дочь, иногда — жена, а раньше я всегда делал это сам.

Фактически нас интересуют три вещи. Первая — взаимная сим­патия. Сродство душ — обязательное условие долгой совместной работы. Ведь не исключено, что между нами в какой-то момент возникнет спор или что-нибудь в этом роде — тогда взаимная сим­патия, и только она, поможет благополучно разрешить ситуацию. Во-вторых, мы смотрим, загораются ли у соискателя глаза, когда с ним заводят речь о его профессии. По человеку — по его мимике, жестам, осанке — сразу видно, предан ли он всем сердцем своему делу или просто ищет работу, потому что ему нужны деньги. Тре­тье, что мы выясняем, — это опыт работы в корпорациях. Здесь действует мое личное письменное указание: прием людей с таким опытом допускается только в особых случаях, при наличии веских оснований. Как правило, тот, кто успел поработать в корпорации, для предприятий малого и среднего бизнеса уже не годится. Ис­ключение составляют руководители. У менеджеров в корпорации день, как и у нас, ненормированный, они привыкли много рабо­тать, и это нам подходит.

Но так называемые специалисты, пришедшие из корпораций, уверены, что время на посещение туалета должно учитываться как рабочее. Они в первый же день осведомляются, где у нас совет предприятия и с каких это пор в стране разрешили сверхурочную работу. И ваше полное право — их браковать, выбирая из шести миллиардов возможных кандидатов тех, кто вам подойдет.

Личное собеседование — самый важный фильтр. По его ре­зультатам наша семья имеет право наложить вето на прием со­трудника, заявить: «С ним (или с ней) мы не сработаемся». Если мы этого не делаем, то дальнейшая «фильтрация» происходит без нашего участия.

Соискатель становится практикантом и пробует в течение двух дней поработать в том отделе, в который хочет попасть. (Потом ему на самом деле придется побывать в нескольких разных отде­лах.) Чтобы клиенты были предупреждены, он прикалывает зна­чок с надписью: «Акция в поддержку практического обучения». Когда практикант, например, приносит гостю бутылку красного вина, тот сразу видит, что молодой человек сегодня тренируется. Но мы выделяем практикантов только на два дня.

После пробной работы команда решает, кого оставить. Ее вы­бор не всегда совпадает с моими предпочтениями, и я не проте­стую — ведь это команде, а не мне предстоит изо дня в день рабо­тать с новым сотрудником. Я считаю такой подход исключительно важным, поскольку благодаря ему создаются условия, исключаю­щие коллективную травлю — моббинг.

Моббинг может возникнуть, только если ввести в высокоэф­фективную команду инородное тело, не спросив ее мнения. Кто болеет сам, заражает других. «Старожилы» начинают отпускать по адресу новичка мелкие колкости, которые быстро перерастают в самую настоящую травлю.

Следующий фильтр — очень спорный; это графологическая экспертиза. Я беру страничку анкеты, которую соискатель запол­нил на этапе анализа партнера, и отправляю ее нашему графологу, а тот, исследовав ее, высылает мне свое заключение. По почер­ку человека можно судить о его характере, состоянии здоровья и многом другом. Впрочем, если вы не верите в графологию, вам нет смысла обращаться к эксперту.

А потом кое-кто дрожит, и этот кое-кто — я. Мы посылаем соис­кателю текст соглашения, которое у нас называется не «трудовым», а «игровым», и наши правила игры. Там, в частности, написано, что рабочее время определяется потребностями предприятия, что оно составляет 45 часов в неделю, а в случае необходимости и больше, причем сверхурочные часы не будут оплачиваться до­полнительно.

И последний фильтр, который отсеивает уже совсем немногих, — это стандартный испытательный срок. Для стажеров он составляет всего 4 месяца, согласно предписаниям Торгово-промышленной палаты, для всех остальных — как правило, полгода.

Итак, вы познакомились с жесткой стороной нашего предпри­ятия. Кто-то, наверное, думает сейчас: «Вот типичный представи­тель раннего капитализма, предъявляющий непомерные требова­ния к своим работникам». Потерпите чуть-чуть — совсем скоро я покажу вам и другую, радостную сторону. Но прежде чем я это сделаю, несколько слов об исследовании рынка работодателей.

Все мы проводим исследования рынка по клиентам. Мы точно знаем, что люди все меньше и меньше уходят в отпуска, что су­ществует тенденция покупать себе вторые часы, что есть спрос на новые книги. Чего только не исследуют! Почему же мы не делаем этого в отношении потенциальных сотрудников, почему так мало знаем о том, что им, собственно, нужно?

Сейчас передо мной два исследования. Одно было выполне­но очень давно в берлинском Institut fur betriebliche Weiterbildung (Институте повышения квалификации на производстве), но его данные регулярно обновляются. Из этих данных совершенно оче­видно, что большинство руководителей все еще не знают, чего сегодня хотят их подчиненные. А именно: многие из них полагают, что на первом месте в десятке главных критериев идет высокая зарплата, а за ней — хорошие условия работы. На основе такого подхода заключаются коллективные договоры, когда коммунисты, с одной стороны, и дряхлый президент компании-работодателя, с другой, приходят к соглашению о том, чтобы было меньше ра­бочих часов и больше денег.

По мнению многих руководителей, благодарность за хорошую работу находится на предпоследнем месте! Пусть, мол, сотрудни­ки решают, что им больше нужно — деньги или любовь, но одно с другим несовместимо. И таким руководителям даже в голову не приходит, что сотрудников может интересовать формулировка целей предприятия. Завтра мы закроем или продадим фирму, со­трудников можем распустить, а можем продать вместе с прочими активами, о том, как решено с ними поступить, они узнают из газет, как раз вовремя. Почитайте газеты — каждый день мы убеж­даемся, что на практике все выглядит очень похоже.

А что же думают сами работники? Оказывается, в ответ на пря­мой вопрос о том, что для них самое важное в профессиональной жизни, они на первом месте называют «благодарность за хорошую работу»!

Еще Дейл Карнеги говорил: сильнее всего люди хотят быть зна­чимыми. Меня ценят, во мне нуждаются. Главное средство для удо­влетворения этой первейшей и важнейшей человеческой потреб­ности — короткое волшебное слово «спасибо». Но как же тяжело его вымолвить — особенно нам с нашими швабскими манерами: не ругают — значит хвалят, и этого достаточно. Если ты сделаешь что-то не так, я тебе скажу. Пока ты все делаешь правильно, мне незачем с тобой разговаривать.

На втором месте идет ясное понимание целей предприятия. Чтобы дать его работникам, нужны только личная честность руко­водства, прозрачность бизнеса, да еще немного смекалки. Собери­тесь с мыслями, сформулируйте долгосрочные цели предприятия, доведите до всех сотрудников годовой план целей, добавьте про­зрачности. Делая это, наниматель удовлетворяет вторую по важ­ности потребность работников!

На третье место попала готовность работодателя пойти на­встречу сотруднику при возникновении личных проблем. Рабо­тающие в Schindlerhof, если им срочно необходимы деньги, могут получить у нас беспроцентную ссуду — правда, небольшую, не более 2-3 тысяч евро, так как закон ограничивает размер суммы, которую разрешается выдать без процентов. Однако для горнич­ной, которая работает на полставки и разводится с мужем, подоб­ная финансовая поддержка может стать настоящим спасением.

Если кто-то из моих руководителей покупает жилье, я беру на себя поручительство за него, а перед тем организую для него консультацию у специалиста по налогам (для квартир в домах, охраняемых как памятники архитектуры, можно списать до 90% налога, но об этом надо сначала узнать). Если руководителю пона­добится кредит, я поручусь за него и позабочусь о том, чтобы банк предоставил ему выгодные условия кредитования. Наша готов­ность помочь не означает, что мы специально вынюхиваем, у кого что не в порядке, но если человек сам приходит к нам и говорит: «У меня проблема», то его проблема становится и нашей.

Возвращаемся к потребностям сотрудников. Хорошая зарпла­та оказывается только на четвертом месте. Фредерик Герцберг в своей двухфакторной теории мотивации относит деньги к чис­лу гигиенических факторов. Я скажу даже резче: деньги — это средство гигиены, вроде лосьона после бритья или (в случае жен­щины) ночного крема. Если лосьона (крема) будет чуть больше, кожа быстро привыкнет к дополнительному уходу, и всё: никаких существенных изменений в жизни человека не произойдет.

Средства гигиены должны быть подходящими, и очень плохо, когда это условие не выполнено. Тот, кто расплачивается с работ­никами земляными орехами, быстро окажется в окружении одних шимпанзе — причинно-следственная связь очевидна. И тут даже я должен выступить сторонником коллективных договоров. Может быть, это все-таки хорошо, что существуют профсоюзы, посколь­ку в ряде случаев гигиенические факторы явно неадекватны.

Я проводил сравнение Schindlerhof с другими отелями той же категории. Оказалось, расходы на персонал везде составляют око­ло 28% общей суммы издержек, а у нас — 32%. Мы позволяем себе тратить на зарплаты чуть больше. Я не могу требовать от со­трудников высочайших достижений, а ставки при этом держать на среднем уровне — нет, так не пойдет. Одно должно подходить к другому.

Интересно, что хорошие условия работы стоят в списке пожела­ний на предпоследнем — девятом — месте. Еще никто не ушел от нас из-за слишком продолжительной рабочей недели. Те, кого она не устраивает, просто не начинают у нас работать. А уж если кто-то решает к нам поступить, вопрос о том, чтобы работать на 3-4 часа в неделю больше или меньше, волнует его в последнюю очередь.

Теперь перейдем ко второму исследованию — опросу выпуск­ников высших учебных заведений о факторах, побуждающих их работать. На первом месте оказалась самостоятельность — ее назвали 72% отвечавших. Мы уже говорили об этом: поручая человеку какое-либо дело, надо наделить его соответствующими полномочиями и возложить на него ответственность за выпол­нение.

На втором месте — хорошие отношения с коллегами. У нас эта потребность удовлетворяется с помощью двухдневной проб­ной работы, после которой команда решает, кого из кандидатов оставить. На третьем месте — сложные задачи. Мы хотим при­возить домой принцесс! Мы хотим соревноваться, побеждать и вырабатывать эндорфины. И лишь вслед за ними идет высокая зарплата — ее упомянули 34% участников опроса.

А сейчас я, как и было обещано, перейду к рассказу о достой­ном вознаграждении. Награды у нас начинаются с момента под­писания трудового договора. Сразу же после этого на белой доске возле почтовых ящиков прикрепляется объявление с фотогра­фией и таким текстом: «Сердечно приветствуем наших новых игроков! Это Элиза, с 5 сентября она ассистентка на семинарах». Так как коллектив небольшой, все сразу запоминают, как зовут нового сотрудника и как он выглядит. Мне кажется, это ужасно, когда человеку в первый рабочий день три раза подряд разные люди говорят одно и то же: «А кто вы, собственно, такой, я вас еще здесь у нас не видел». И бедняга вынужден каждый раз пред­ставляться. А у нас все наоборот: «Как хорошо, что вы с нами, Элиза. Мы рады, что вы к нам пришли». И уже на «ты»: «За обе­дом приходи за наш стол». Чуть позднее организуется небольшое торжество. Раньше мы устраивали отдельное мероприятие для каждого сотрудника, а сейчас стали объединять их и проводить примерно раз в полтора месяца сразу для нескольких человек. Мы собираемся во второй половине дня, пьем вместе с новыми коллегами шампанское, вручаем им план Нюрнберга, путеводи­тель по лучшим кафе и барам города, свои визитные карточки с домашним и рабочим адресами (это — только после окончания испытательного срока).

Кроме того, каждому дарят сертификат на две персоны на уго­щение традиционными нюрнбергскими колбасками и солидный букет цветов. Стажеры получают дополнительно коробку с те­традями для отчетов, сладостями, литературой по менеджменту и сертификатом на консультацию стилиста (включая стрижку) в лучшем салоне города.

Вчера мы приняли в свою среду двенадцать новых стажеров. На празднике в их честь будет от 70 до 80 человек. Мы пригла­шаем не только самих ребят, но и их родителей, и в большинстве случаев они приходят в полном составе. Как-то отец одного из ста­жеров опоздал на полчаса и объяснил, что только что прилетел из Токио — приземлился во Франкфурте и тут же сел в поезд на Нюрнберг: ему хотелось во что бы то ни стало присутствовать при официальном вступлении своего сына в коллектив предприятия.

Я поразился: «Боже мой, сколько же вы в общей сложности уже провели на ногах? » Он ответил: «Двадцать два часа».

Но все-таки он не захотел пропускать наш вечер и приехал, что­бы хотя бы на часок заглянуть, посмотреть. У родителей сегодня большой интерес к тому, как их дети устраиваются в профессио­нальной жизни, и это может быть весьма значимо для культуры предприятия.

Мы организовали шефство над молодежью — у новичков всег­да есть «крестный» или «крестная» из числа более опытных ра­ботников. Чем сложнее культура предприятия, тем важнее, чтобы всегда был кто-то, готовый помочь новичку советом и ответить на его вопросы: «А если я после 22 часов захочу выпить виски, надо будет заплатить полцены или полную цену? А если я приду в наш ресторан с друзьями, мне сделают скидку для персонала? »

По случаю первой зарплаты я посылаю сотрудникам и пер­вое благодарственное письмо: «Я очень рад перевести вам вашу первую зарплату; очень скоро она может стать пятизначной или шестизначной, и это целиком и полностью зависит от вас». От меня, как я все время им говорю, это вовсе не зависит. Потому что зарплату им плачу не я — клиент! Также они получают в по­дарок книгу Дейла Карнеги «Как завоевывать друзей». Понимать, что там сказано, — по сути наше основное требование (мы с вами об этом уже говорили). Без этого работника нельзя и близко под­пускать к телефону!

По окончании испытательного срока проводится первый не­большой опрос сотрудников. Это еще не «360-градусная» обрат­ная связь, мы стремимся только уловить общее настроение. Опрос продолжается всего 10 минут: «Как тебе у нас нравится? Как ты оцениваешь климат предприятия? Что тебя здесь приятно уди­вило? Что стало неприятным сюрпризом? Что тебе больше всего нравилось на предыдущей работе? Что бы ты предложил нам от­туда перенять? » Мы охотно подхватываем идеи, которые возникли на других предприятиях и были принесены к нам их бывшими сотрудниками. Когда колесо уже изобретено, совершенно не обя­зательно изобретать его заново — можно прекрасно использовать и имеющееся.

Далее мы спрашиваем: «Какое дело тебе особенно по душе? Ка­кие у тебя есть пожелания по поводу дальнейшей работы у нас? » Весь разговор занимает совсем немного времени — столько, сколь­ко нужно, чтобы выпить по чашке кофе, — и происходит только после окончания испытательного срока. Именно в этот момент становится окончательно ясно, что мы хотим и дальше работать вместе — иначе бы мы расстались как минимум днем раньше.

А если сотрудник решил остаться, он дает честные ответы. Лич­но я не очень высокого мнения об анонимных опросах, из которых социологи потом пытаются что-то извлечь. Когда же за дело берут­ся психологи, у меня волосы встают дыбом. Я ни за что не стал бы выставлять напоказ свое грязное белье, но если кто-то желает это сделать, почему бы ему заодно и не назваться?

Очень важным стимулом для сотрудников становятся путеше­ствия. Например, стажеры, которые в свободное время подгото­вили документацию по ISO 14.001, были, как я уже рассказывал, премированы поездкой в Санкт-Мориц, в отель Waldhaus на берегу озера. (В этом отеле находится самый большой виски-бар в мире, занесенный в Книгу рекордов Гиннесса.)

В другой раз лучшие стажеры побывали на экскурсии в Лондо­не, причем поездка проходила под девизом «Поиск идей для созда­ния собственного бизнеса». В больших городах мне известны ме­ста, в которых первыми проявляются новые тенденции, и именно такие заведения в Лондоне были нашей целью. Так, мы посетили Могло — любимый ресторан певицы Мадонны.

С тех пор наши детки постоянно думают о том, какую идею они положат в основу своего бизнеса и когда смогут это осуществить. Одна молодая дама, которая тогда тоже ездила с нами, в настоя­щий момент находится в Новой Зеландии. Она просто влюбилась в некий магазин, принадлежащий к одной из тамошних торговых сетей, и решила, что это место как раз для нее. В таких случаях я прибегаю к помощи своей сети контактов (специальные журналы, главные редакторы и т. д.) и забочусь, чтобы мои подопечные дей­ствительно смогли найти подходящую работу в той стране, куда они хотят отправиться.

Два раза в год организуются поездки для всех стажеров. В одну из них мы, например, посетили пятизвездочные отели в городе Аскона, кантон Тессин. Молодые люди смогли своими глазами увидеть, какие возможности открываются для них в Швейцарии по окончании стажировки.

Пятерых самых лучших стажеров ждет еще одно путешествие. Однажды я встретил своих деток в дублинском аэропорту, и потом мы осмотрели пару ирландских гостиниц в стиле деревенского до­мика. Параллельно мы беседовали с владельцами о возможностях профессиональной карьеры на зеленом острове для тех, кто сейчас стажируется в Schindlerhof. Кроме того, в таких поездках мы, ко­нечно, и несколько расслабляемся, так что в Дублине побывали и в Cogarty, и в Temple-Bar, где слушали ирландскую живую музыку и пили пиво Guiness.

Перед каждым отпуском сотрудник получает письмо с выраже­ниями благодарности за работу в течение года, а также подарок, всякий раз другой. Это может быть, например, брелок для ключей Tiffany или дорожные шахматы, роман про Гарри Поттера, какая- нибудь научно-популярная книга или даже швейцарский ножик с запиской: «Осторожно, не порежь себе пальцы». А тому, кто воз­вращается из отпуска, приходит другое письмо: «Надеемся, что ты не порезал себе пальцы и так же рад своему возвращению, как и мы. Эти конфеты должны немного подсластить тебе переход от отпуска к повседневности. Мы счастливы вновь приветствовать тебя на работе! »

И дело здесь совершенно не в стоимости подарка. Это, конечно, может быть, например, венский торт «Захер» в деревянной короб­ке или, как в данном случае, дублинские шоколадные конфеты с начинкой, но точно такую же роль с успехом сыграет и упаковка жевательного мармелада в форме медвежат (однажды жарким ле­том мы действительно сделали такой подарок). Главное — именно сам поступок. Сотрудник думает: «С ума сойти, они думают обо мне, все знают, что я завтра возвращаюсь из отпуска». А сколько потрачено денег, не так уж и важно.

Когда человек выходит на работу в свой день рождения, с семи утра его ждут на рабочем месте свечка, пирог, небольшой подарок и огромная именинная открытка с подписями всех сотрудников. (Перед тем она две недели ходила из одного почтового ящика в дру­гой.) Если у сотрудника в день рождения выходной, я ему звоню. У меня в компьютере дни рождения всех сотрудников занесены в календарь с пометкой «ежегодно повторяющееся событие».

На следующей неделе календарь напомнит мне о дне рождения одного из наших новых стажеров, который начал работать вчера. Так что благодаря компьютеру я ни о ком не забываю. В нем есть и номера телефонов — мобильного и стационарного. И где бы я ни был, я всегда найду пару минут, чтобы позвонить.

К первой годовщине работы специалиста устраивается празд­нование во второй половине дня, мы выпиваем по бокалу шампан­ского. Это просто ритуал. Юбиляр получает в подарок серебряную брошь Strahlemann.

К трехлетнему юбилею тоже вручается брошь, но уже золотая, в 18 карат, к пятилетнему — классическая авторучка Montblanc с выгравированной на ней датой прихода к нам на работу. Деся­тилетние юбилеи в гостиничной отрасли исключительно редки; в этом случае наш сотрудник отправляется в двухнедельный круиз на лайнере «Аида».

Такое морское путешествие, естественно, совершенно офи­циально рассматривается как бенчмаркинговый проект. Ведь ко­рабль — это в конечном счете не что иное, как плавучая гости­ница. И сотрудники действительно привозят с собой прекрасные новые идеи. (А вот я бы на их месте ехал только в одну сторону, назад бы не возвращался! )

Чтобы сотрудники почувствовали, что их любят, достаточно мелких знаков внимания, таких как те, о которых я сейчас говорил: небольшого торжества по случаю первого рабочего дня, благодар­ственного письма перед отпуском, шоколадки после отпуска, учеб­ной поездки со стажерами, поздравлений с днем рождения. Может быть, стоит еще добавить рождественский праздник. И я уверен, что многие из вас скажут: «Мы все это делаем уже давно».

И правильно, только учтите еще вот что: здесь непременно нужно быть последовательным! Будем честны: наверное, не раз случалось, что в январе начальник говорит: «На нас в декабре на­валилось столько работы, что нам было не до празднования Рож­дества, но на будущий год мы его обязательно отметим». Одного поздравил с днем рождения, а о другом забыл. Это приводит к результату, противоположному ожидаемому. Пусть лучше ритуа­лов будет меньше, самое главное — это чтобы они проводились систематически!

Если же вам нужны собственные идеи для таких вот небольших ритуалов, подумайте в первую очередь о том, как это происходит в семье. Семейные ритуалы можно и нужно перенимать. Шестого декабря мы кладем каждому сотруднику в почтовый ящик шо­коладную фигурку Санта-Клауса, в начале декабря — предрож­дественский календарь с открывающимися окошками. Тем, кто работает на Пасху, — пасхальное яйцо. Ведь в семье мы всё это делаем, разве не так? И ритуалы не обесцениваются от долгого употребления: они — часть нашей культуры.

Иногда руководители боятся, что, однажды начав, они потом будут вынуждены постоянно делать все больше и больше. Нет, ритуалы сохраняют свое значение. Когда другья в десятый раз приглашают вас в гости, вы ведь все равно приходите с цвета­ми, правда? И хозяева вовсе не говорят: «Опять они явились с цветами, неужели им ничего лучшего в голову не приходит? », а каждый раз радуются. Все это входит в нашу культуру. И вы очень скоро заметите, что люди отвечают вам еще большей лю­бовью и вниманием. При таком отношении с их стороны учет рабочего времени может строиться целиком на доверии, а оплата сверхурочных часов перестает быть темой для обсуждения, по­тому что вы и без того щедры.

Когда производительность еще немного вырастет, можно до­бавить такую меру поощрения как право руководителя выбрать марку служебного автомобиля. У меня этим правом пользуют­ся пять человек. Одно время наш шеф-повар ездил на Mercedes 300 SL, потом на Porsche, а сейчас ездит на Dreier BMW, потому что ему так нравится. Мы берем напрокат только Audi, BMW и Mercedes, поскольку у них выше остаточная стоимость, а значит, плата за прокат сравнительно невелика.

Для молодых людей здесь есть два больших преимущества. Первое — налоговые льготы, которые полагаются при налого­вой ставке класса 1 молодому человеку без семьи и детей. Вто­рое — то, что менеджер в возрасте двадцати трех лет еще не мо­жет позволить себе арендовать такой автомобиль самостоятельно. А шикарная машина, конечно, поднимает человека в глазах дру­зей, которым, кстати, совершенно не обязательно говорить, что она только взята напрокат — ведь она почти его собственная.

Следующий компонент заинтересованности — так называемые fringe benefits, дополнительные льготы. Они всегда невелики — на их долю приходится, может быть, 3% общей суммы выплат, — и их значение не следует переоценивать. С них нельзя начинать в обычной команде, это нечто особенное.

Дополнительные льготы помогут «выжать» пару добавочных процентов производительности, когда заинтересованность уже до­статочно высока. Чуда здесь ждать не стоит, но в эту возможность встроен свой маленький моторчик.

Когда мы получили Европейскую премию качества, десять наших руководителей, включая руководителей второго уровня, получили в подарок швейцарские часы Jaeger-LeCoultre-Reverso (с переворачивающимся корпусом), на обратной стороне которых было вручную выгравировано название премии: European Quality Award. Разумеется, мы слетали в Париж на зафрахтованном само­лете Learjet на церемонию вручения премии.

Может быть, вы сейчас подумали: «Полет в Париж — это ни­какая не мелочь». Но ведь Европейская премия качества тоже не была мелочью. Особые достижения и отмечать надо особо.

У меня в команде 80% женщин, и модный дом Louis Vuitton стал, так сказать, нашим фирменным: сумочки от Louis Vuitton — мой излюбленный подарок для женщин-менеджеров к дням рож­дения и юбилеям.

Вопрос не в том, что мелочь, а что нет, а в том, чтобы выразить особую признательность. И тут вам понадобится максимум фан­тазии и изобретательности.

Вот еще один пример: у нас как-то заболели одновременно два человека, и всем пришлось некоторое время работать по шесть или семь дней в неделю. Мы вознаградили работников так: «Про­ведите ближайший свободный вечер в лучшем итальянском ресто­ране Эрлангена; ужин, разумеется, на двоих, напитки включены. Вас будут принимать как VIP-гостей».

Недавно у нас во второй половине дня заказали мероприятие на вечер того же дня. Понадобился дополнительный человек. Мы позвонили домой двум сотрудникам (одному штатному и одному стажеру), у которых был выходной, и оба ответили совершенно одинаково: «У нас были планы на сегодняшний вечер, но сейчас это не играет роли, через полчаса мы будем на месте». За это они снова получили от меня по такому же сертификату на две персоны на посещение эксклюзивного итальянского ресторана.

Я думаю, что теперь вам вполне ясно: дружба и лояльность — это улица с двусторонним движением. Если предприниматель не старается ради сотрудников, то и они не будут лезть вон из кожи. Суть здесь в основном принципе равноправных взаимо­отношений между людьми, в том, чтобы давать, не скупясь, и брать, не стесняясь, действуя по внутреннему побуждению, по велению сердца.

Именно поэтому я не раздаю на семинарах, где затрагивается данная тема, образцы писем с пожеланиями счастья или словами благодарности: перенимать стиль письма у другого человека эле­ментарно опасно. Ваш стиль должен соответствовать вашей лич­ности, культуре предприятия, тому, чего от вас ожидают.

И задумайтесь вот о чем: настроение на предприятии в общем и целом важнее любых знаний и капиталов. В настоящий момент у Schindlerhof еще имеется задолженность в 5, 8 млн евро, а был момент, когда эта цифра составляла даже 13 млн И все-таки я ноча­ми сплю совершенно спокойно, потому что, пока у меня хорошая команда, долг меня не тревожит. С такой командой можно горы своротить. А есть предприниматели, у которых, наоборот, нет во­обще никаких долгов, полный шкаф патентов, куча золота в банке, но лицо у них постоянно мрачное, и в глазах сотрудников тоже сквозит тоска. С точки зрения перспектив на ближайшую пару лет положение этих фирм намного опаснее нашего. Вот какую роль играет настроение.

Есть и еще одна причина, по которой я рекомендую действо­вать подобным образом. Она совсем проста. Все вы давно уже ре­шили для себя, что будете дифференцироваться в конкуренции через качество обслуживания, потому что другая стратегия сейчас вряд ли осуществима. Вспомните, что я рассказывал о качестве обслуживания в аптеке. Для выдающегося качества необходимо, чтобы сотрудники работали с воодушевлением, иначе у вас ничего не получится.

Когда они просто довольны, схема не действует. И, кстати, дамы и господа, довольный клиент — это тоже мало. Сам он, на­верное, придет к нам снова, но уже новых клиентов не приведет. Это все тот же тест барного табурета: весть о вашей компании разносится благодаря энтузиазму клиентов. А чтобы он возник, мы должны в первую очередь зажечь сотрудников, чтобы искры летели и дальше.

И последняя — по порядку, но не по значимости — наша тема: продолжение образования. Это тоже важнейший компонент ориентации на людей.

У нас в Schindlerhof есть своя собственная академия, которая раз в квартал рассылает сотрудникам список планируемых семи­наров. Раньше мы делали это только раз в год, но оказалось, что интерес успевает улетучиться.

Сейчас мы каждый квартал объявляем семинары, которые со­стоятся в течение этого квартала, и т. д. Правила игры всегда одни и те же: Schindlerhof тратит на семинары деньги, а сотрудники — свое свободное время. Все семинары принципиально устраивают­ся в нерабочие часы.

На многих предприятиях такого порядка нет. Но я вам рекомен­дую однажды вынести на обсуждение вопрос о том, насколько раз­умно проводить образовательные мероприятия в рабочее время. Ведь люди учатся для себя, для саморазвития. Мы в Schindlerhof просто не можем себе позволить оплачивать людям время заня­тий. Но мне еще ни от кого из наших сотрудников не приходилось слышать: «Я не согласен повышать квалификацию в свое свобод­ное время». А если бы кто-то такое сказал, это значило бы, что он нам не подходит.

Половина семинаров в академии Schindlerhof — сугубо про­фессионального характера: разделка мяса, защита окружающей среды, санитарные нормы, ISO, TQM. Другая половина — это се­минары для личностного развития.

Так, все наши сотрудники могут бесплатно посещать семинар Fit forever («Всегда в форме»), который ведут доктора медицины Томас Вессингхаге и Михаэль Шпицбарт, помогающий научиться сознательному отношению к своему здоровью в самом широком смысле. Там рассказывают о здоровом образе жизни, о том, как правильно питаться, как избежать гиподинамии и т. д. Есть также семинары по риторике — базовый и продвинутый. Их могут у нас посещать все, кто общается с клиентами и работает на телефоне, но, разумеется, сотрудник должен выделить на это время. Свое свободное время.

Один наш стажер в первый год пребывания у нас прослушал 11 семинаров, потратив таким образом на дополнительное обуче­ние около двадцати дней. Он пожертвовал двадцатью свободными днями, чтобы сделать что-то для продолжения своего образова­ния. А теперь представьте себе, что он проделывает такое в тече­ние трех лет подряд, а потом приходит в конкурирующую фирму и рассказывает о себе менеджеру по персоналу — да тот просто свалится со стула!

В заключение я хотел бы еще чуть-чуть поговорить о смыс­ле и потенциальном воздействии таких семинаров, как этот.

Я с огромным удовольствием посвятил целых два дня всего двум темам и был очень рад видеть перед собой одновременно столько внимательных и заинтересованных слушателей. И мой професси­ональный взгляд, конечно же, отметил разделение, которое всегда присутствует в аудитории семинаров. У кого-то из вас загорались глаза, когда речь заходила о ясности целей, у кого-то — когда мы касались упорства, необходимого для осуществления замыслов.

Эти два признака можно объединить в матрицу. Мы постоянно сталкиваемся с людьми, у которых цели кристально ясны, но — дух бодр, плоть же немощна. Это мечтатели, левый верхний угол матрицы. Бывают такие лошади с обманчивой внешностью: у них хорошая рысь, и они так резво бегают по выгону, что кажется, должны поскакать как бешеные. А когда наденешь на них седло, они идут в темпе швейной машинки.

Философ Айн Рэнд (1905-1982, по происхождению — аме­риканка из семьи русских эмигрантов) считала, что в жизни мы должны опасаться лишь двух смертных грехов. Первый — желать, но не действовать. Если я чего-то хочу, но не предпринимаю для этого никаких действий, само по себе ничего и не происходит. По­добное время от времени встречается. Однако большинство вла­дельцев малых и средних фирм — другой случай: у них нет ясных целей, зато есть трудолюбие. Их место — в правом нижнем углу матрицы. От работы должно все болеть, вечером надо ощущать усталость. Раньше все, кто просто сидит за письменным столом, вызывали у меня подозрение: наверное, это просто ленивая ско­тина. Сегодня я понимаю, что со мной было: моя лихорадочная активность свидетельствовала о духовном застое. Еще никому не удалось чего-либо добиться благодаря одному лишь усердию. Упорно работать, разумеется, необходимо, но будьте осторож­ны — не попадите в ловушку трудоголизма.

Это и есть второй смертный грех по Айн Рэнд — действовать без цели. Если бы меня в то время, о котором я говорю, спросили: «Почему ты сейчас открываешь такое-то предприятие? », я бы не знал, что ответить, даже уже после того, как подписал договор. Мо­жет быть, я сказал бы: «Если я этого не сделаю, это сможет сделать конкурент. Нельзя упускать такую хорошую возможность».

Стремление непременно использовать все хорошие возможно­сти очень быстро приведет вас прямиком в правый нижний угол матрицы. Надо научиться говорить «нет». А я старался, чтобы вы почувствовали вкус к ее правому верхнему углу, которому соответ­ствует Business Excellence — деловое совершенство. Оно возникает автоматически, когда ясные цели сочетаются с упорством в стрем­лении их достигнуть. Подумайте сами, где вам есть над чем пора­ботать — скорее в сфере ясности целей или в сфере упорства?

А потом — просто действуйте, работайте! В моем родном го­роде Бамберге есть поговорка, которую я выучил в девятилетнем возрасте, будучи причетником местной церкви. Да, я вырос в Бам­берге, между главной кирхой и кафедральным собором. Тогда в Бамберге было 27 церквей и 28 пивоварен — церкви, разумеется, есть и сейчас. Эту сентенцию я никогда не забуду: «Каждый чело­век время от времени воодушевляется, у одного воодушевления хватает на тридцать минут, у другого — на тридцать дней. Но до­биться чего-то в жизни удается только тому, у кого воодушевление длится тридцать лет».

Ведя семинар, я видел свою задачу в том, чтобы поддержать ма­ленькую искорку в вашем костре и пораздувать ее немного вместе с вами с разных сторон. Взовьется ли из этой искорки пламя до небес, превратится ли она в нечто по-настоящему значительное, теперь зависит не от меня. Я могу только держать за вас кулаки, чтобы этот огонь не угас, чтобы вы смогли использовать его себе во благо. Сердечное вам спасибо!

 

Содержание

ДЕНЬ 1......................................................................................

Введение.............................................................................

Значение стандартов качества..........................................

Инновационный процесс..................................................

Политика и стратегия........................................................

Тенденции, определяющие стратегию.............................

ДЕНЬ II.....................................................................................

Качество обслуживания....................................................

Руководство........................................................................

Ориент\ация на людей.......................................................

Рекомендуемая литература……………………………………          

⇐ Предыдущая3456789101112

Поделиться: