Структура управления вокзала

Руководит работой вокзала начальник вокзала, назначаемый на должность и освобождаемый от должности начальником Дирекции по предоставлению начальника региональной дирекции, за исключением начальников вокзалов, назначаемых на должность и освобождаемых от должности вице-президентом ОАО " РЖД", в ведении которого находятся вопросы управления персоналом (по согласованию с начальником железной дороги и начальником Дирекции).

Начальник вокзала в пределах предоставленных ему полномочий:

- действует на принципе единоначалия и несет персональную ответственность за выполнение вокзалом возложенных на него задач;

- планирует работу вокзала в соответствии с планами региональной дирекции;

- осуществляет координацию деятельности структурных подразделений ОАО " РЖД", связанных с обслуживанием пассажиров в помещениях и на территории вокзального комплекса;

- принимает решения по вопросам работы вокзала, отнесенным к его компетенции, в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Начальник вокзала без доверенности действует от имени вокзала, представляет его интересы, в пределах предоставленных прав распоряжается имуществом вокзала, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в учреждениях банков расчетный и другие счета, утверждает структуру и штаты вокзала, издает приказы и дает указания, обязательные для выполнения всеми работниками вокзала.

Таблица 8.1 - Организационная структура управления вокзалом

Первый заместитель начальника станции по оперативной работе обеспечивает выполнение технологического процесса всего технологического цеха, пассажирской и технической станции. Заместитель начальника станции по коммерческой работе руководит грузовой и коммерческой работой, а также работой багажного цеха (отделения).

Инженер (главный инженер) станции ведает вопросами техники безопасности и безопасности движения, внедрения новой техники и передовой технологии, развитием хозяйства станции.

Заместитель начальника станции по оперативной работе отвечает за выполнение сменных производственных заданий и должностных обязанностей сменными руководителями, содержание стрелочного и сигнального хозяйства, ведет контроль за оформлением технической документации, занимается расстановкой людей по сменам на станции.

Маневровый диспетчер пассажирской станции обеспечивает выполнение всей оперативной работы на собственно пассажирской и технической станции (парке) по своевременному формированию, подаче и выставке составов из парка в парк в соответствии со сменно - суточными заданиями, руководит маневровой работой с пассажирскими и грузовыми вагонам.

Дежурные по паркам технической станции выполняют маневровую работу по указаниям маневрового диспетчера. Они несут ответственность за обеспечение безопасности маневровых передвижений, своевременное и правильное формирование поездов, за соблюдение правил техники личной безопасности при производстве маневровой работы. Ответственность за прием, отправление поездов и приготовление маневровых маршрутов несет дежурный по станции, в помощь которому выделены дежурные по паркам, обеспечивающие прием, отправление поездов и взаимодействие между пассажирскими и техническими парками. Дежурный по станции, кроме общего руководства приготовлением поездных и частично маневровых маршрутов, лично контролирует работу дежурных по паркам.

Взаимоотношения трудового коллектива вокзала с администрацией вокзала регулируются законодательством Российской Федерации, типовым Уставом хозрасчетного вокзала отделения железной дороги и коллективным договором. Споры, возникающие при заключении и исполнении коллективного трудового договора, разрешаются в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

Данный вокзал представляет собой двухэтажное здание площадью 3050 кв.метров.

На первом этаже располагается зал ожидания вместимостью 2000 человек; информационный зал, в котором располагаются пять билетных касс по продаже билетов в прямом и местном и дальнем сообщениях, стенд с расписанием движения пассажирских поездов и справочное бюро; также в холе имеются почтовое, багажное отделение и камеры хранения.

 

2.2 Организационная структура вокзала

Организационная структура предприятия является неотъемлемой частью его системы управления. Цель организационной структуры предприятия - распределить ответственность и полномочия в системе управления предприятия. На вокзале «Калининград-Южный» Северо-Западной региональной дирекции железнодорожных вокзалов утверждена следующая организационная структура.

В Северо-Западной РДЖВ система управления строится на процессном подходе к управлению, когда деятельность предприятия разбивается на процессы, а задача при формировании организационной структуры - распределить ответственность и полномочия как при управлении процессами, так и при их (процессов) выполнении.

Так как система управления базируется на цикле P-D-C-A (Планируй - Исполняй - Контролируй (анализируй) - Улучшай) и начинается с постановки целей и задач, то взаимосвязь системы управления и организационной структуры Северо-Западной РДЖВ выглядит (Рисунок 2):

Рисунок 2 - Взаимосвязь системы управления и организационной структуры СЗ РДЖВ

Иными словами, в ходе формирования и описания организационной структуры дается ответ не на вопросы «что делает то или иное подразделение/сотрудник», а «что должно делаться для достижения той или иной цели и кем».

Организационная модель - это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;

процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;

матричная модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и прочее).

Так как в Северо-Западной РДЖВ система управления строится на процессном подходе к управлению, более подробно остановимся на процессной модели,

Процессная модель

Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в XIX веке. В 80-х годах XIX-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности.

Одним из важнейших достижений современной доктрины достижения качества является принцип процессного подхода к выполнению работы. Разработчики последней версии международных стандартов сертификации системы качества серии ИСО 9000 подчеркивают, что основным достижением этой версии является именно процессный подход в достижении качества. Стандарт ИСО 9001 - цитата: «Настоящий стандарт отстаивает применение принципа «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения их требований.

Для успешного функционирования организация должна определить и управлять многочисленными взаимосвязанными видами деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего ГОСТ Р ИСО9001-2001.

Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также их менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.

При применении внутри системы менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:

- понимания требований и соответствия им;

- необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавления ценности;

- достижения результатов в рабочих характеристиках процессов и эффективности;

- постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.

Что такое процессный принцип достижения качества? Если говорить простым языком - это рассмотрение действий по изготовлению продукции как непрерывного технологического процесса, в котором участвует множество людей - работников, каждый из которых вносит в изделие свой трудовой вклад, и общий результат работы зависит от вклада всех участников без исключения. То есть можно сказать, что ошибка в работе даже одного участника процесса может серьезно сказаться на общем результате всего процесса и свести на нет усилия всех остальных участников.

До появления массового производства по системе Ф.Тейлора работа в основном носила ремесленный цеховой характер Ерлан Аскаров, Процессный подход в системе менеджмента качества, еженедельник «Без проблем», № 45, 46, 47 за 2007 год.. Как происходил такой трудовой процесс? Работу делали бригады ремесленников, в которых все работники достаточно хорошо знали все элементы технологического цикла. Изделие обрабатывалось в одном месте, причем пока не был выполнен текущий технологический переход, следующий не начинался. Многие переходы выполнял один и тот же мастер. В таком виде производства процессный подход выполнялся в полной мере. Данный вид производства делал очень качественную продукцию, но имел низкую производительность труда.

Ф. Тейлор, предложив идею массового машинного производства, разрушил идею процессного подхода. Его система предполагает расчленение всего технологического процесса на отдельные операции (принцип дифференциального производства), которые выполняются постоянно закрепленными работниками, причем операции могут выполняться параллельно (одновременно) и в разных местах. При таком типе производства получается очень высокая производительность труда. Но теряется процессный подход - каждый работник выполняет только одну операцию, которой он обучен и совершенно не знает, для чего он ее выполняет и не видит готовое изделие. Работники, находясь в разных местах (цехах) даже могут быть не знакомы друг с другом, детали, которые они изготавливают, собирает другой работник, также с ними не знакомый. Получается, что каждый делает свою часть работы, за которую он отвечает, и совершенно не заботится об общем результате работы всех участников процесса. Как сказал великий сатирик А.Райкин: «Пуговицы пришивает один, рукава другой, карманы третий, а за качество всего пиджака конкретно не отвечает никто».

В эпоху тотального роста качества возникла необходимость возврата процессного подхода при сохранении достигнутой высокой производительности. Рассмотрим основные принципы внедрения процессного подхода в работу современной организации.

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005 (Учебники для программы МВА).. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

- основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

- обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.

При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

- управление в рамках каждого бизнес-процесса,

- управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

- затраты на осуществление бизнес-процесса,

- расчет времени на осуществление бизнес-процесса,

- показатели качества бизнес-процесса.

Для более глубокого понимания процессного подхода необходимо применять цикл Деминга-Шухарта «Plan - Do - Check --Act» (PDCA). Это «планирование - осуществление - проверка -действие». Использование этого цикла позволяет на практике реализовать непрерывное улучшение процессов, направленное на повышение эффективности работы организации.

На основе процессного подхода организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.).

Следующим этапом на пути к достижению качества является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

Для эффективного внедрения процессного подхода очень важно иметь оптимальную работоспособную организационную структуру предприятия, правильно выбрать тип управления работниками. Как известно, в настоящее время применяют два основных типа управления - иерархический и органический. Первый тип примыкает к армейской структуре управления с жесткой вертикальной системой управления с постоянно закрепленными обязанностями каждого элемента системы. Второй тип отличается высокой адаптивностью к условиям работы, здесь больше горизонтальных связей управления, обязанности участников процесса могут достаточно часто меняться. Обе системы управления имеют свои плюсы и минусы, необходимо в каждом конкретном случае искать свой вариант системы управления, сочетающий элементы обоих типов, но считается, что органическая система более предпочтительна в современных условиях.

После определения структуры предприятия и системы его управления можно выделить все бизнес-процессы, которые здесь протекают.

Необходимо определить ответственность каждой структуры предприятия, каждого ответственного лица за конкретный процесс, поэтому составляется матрица ответственности, графическая схема, где показывают, кто за что отвечает.

Теперь имея перечень всех процессов, можно решать вопросы их регламентации, то есть полностью описать действия по реализации процесса, которые должны быть задокументированы для всеобщего ознакомления и использования. В перечень этой документации входят должностные инструкции, маршрутные и технологические карты, процедуры и т.д.

Стандарт ИСО 9001 требует составления 6 обязательных и дополнительных процедур. Документ-процедура - это как раз и есть материализованный объект системы качества, подтверждающий применение процессного подхода в работе.

Для внедрения принципа процессного подхода необходимо осуществить еще ряд мероприятий объективного и субъективного характера, связанных непосредственно с людьми-работниками.

Ниже представлены некоторые типичные ситуации в компании, когда процессный подход может быть использован как средство улучшения деятельности.

Вариант 1. У организации дела идут достаточно хорошо, но руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов роста организации, усиление конкуренции на рынке, принимая во внимание другие факторы риска для существования организации, начинают искать способы повышения эффективности организации путем оптимизации бизнес-процессов.

Вариант 2. Рыночная конъюнктура складывается для организации очень удачно, но скорость роста размеров и бизнеса организации опережает скорость развития системы управления, и собственники, озабоченные потерей управляемости бизнеса, начинают искать новые способы удержания ситуации под контролем путем описания и автоматизации бизнес-процессов организации Степанов, Е.А. Управление качеством: учебное пособие / Е.А. Степанов. - М.: Инфра-М, 2006. - С. 92..

 

⇐ Предыдущая36373839404142434445Следующая ⇒

Поделиться: