Правило для нормування ресурсів

Правильно розподілити ресурси вам допоможе емпіричне правило, яке можна сформулювати так: «17 = 10 + 4 + 2 + 1». Що мається на увазі під цими цифрами? Мова йде про те, що всі кошти, весь робочий час, всі менеджерські зусилля - словом, все, що може бути так чи інакше підраховано в контексті роботи з клієнтами, - потрібно поділити на 17 частин і розподілити таким чином: 10 одиниць - на обслуговування VIР-клієнтів (якщо вони є); 4 одиниці - на решту всіх клієнтів категорії А, 2 одиниці - на категорію В і, нарешті, залишилися ресурси в кількості 1 умовної одиниці можна віддати клієнтам категорії С. У разі якщо VIР-клієнтів немає, то ситуація виглядає більш збалансовано: ресурси поділяються таким чином: 7 = 4 + 2 + 1 і розподіляються відповідно на категорії А, В і С.

АВСD-аналіз може бути застосований не лише до клієнтської бази! Проаналізувавши таким чином свій складський асортимент, легко можна виділити товари категорії С і просто вилучити їх - продати і більше не купувати. Це дозволить здійснити деяку економію на складські запаси, звільнивши частину оборотного капіталу. Ще більш істотною може опинитися в цьому випадку економія на складських площах, персонал (вантажників, комірника, навіть бухгалтерів, яких вам, можливо, вдасться перенаправляти на інші ділянки роботи). Проте будьте обережні і не потрапте в пастку тотального скорочення! Зверніть увагу: споживають клієнти категорій VIР, А або В ті товари, що віднесені вами до категорії С? Якщо так, то, значить, ці товари недоторканні. Вони присутні на складі завжди в тій кількості, яка необхідна. Максимум, що ви можете зробити у такому випадку, - вилучити ці товари з вільного продажу і возити виключно в тому обсязі, який потрібен для роботи з VIР-клієнтами, клієнтами категорії А, В. У результаті залишаться ті товари, які дійсно можна скоротити. Але, прибираючи з асортименту, припустимо, три позиції, одночасно вводите дві нових, щоб не відбувалося різкого вимивання асортименту.

1.2 SWOT-аналіз

Ми збираємося зробити аналіз сильних сторін, слабких сторін, можливостей і загроз. Збираються експерти, їм ставлять запитання: «Назвіть, будь ласка, сильні сторони наших товарів, слабкі сторони наших товарів, а також можливості і загрози, які у нас в контексті товарів є. Які сильні та слабкі сторони нашої клієнтської бази, її можливості, загрози?». Те ж саме про персонал компанії. Потім проводиться аналогічний розгляд конкурентів. Потім переходять до наступного конкурента, і таким чином поступово створюється матриця конкурентів. Рекомендація ж SWOT-аналізу: пропонується всю увагу і всі ресурси в першу чергу сконцентрувати на розвитку наявних переваг, сильних сторін.

При застосуванні експертних методик потрібно використовувати їх як один з критеріїв, але не потрібно робити на їхній підставі остаточних висновків. Не потрібно обмежувати методи створення маркетингових стратегій одними тільки експертними підходами й не слід забувати цікавитися думкою клієнтів. Інакше ризик помилки буде стрімко наближається до 100%.

 

Лекція 2. Ціноутворення.

На перше місце ставиться фінансовий аналіз діяльності самої компанії. Існують три методи визначення ціни.

1. Додавання сукупних витрат (змінних і постійних) та прибутку, який фірма розраховує отримати.

2. Аналіз рентабельності інвестицій.

3. Аналіз беззбитковості та отримання планованого прибутку.

Ці методи побудовані на тому, що компанія аналізує власні граничні витрати, граничний прибуток і формує ціну на свій продукт (товар або послугу).

Однак при цьому упускається основний ринковий постулат, сформульований ще древніми римлянами 2500 років тому: «Будь-яка річ коштує рівно стільки, скільки за неї готовий заплатити покупець».

Ринкове оточення складається з покупців, конкурентів і законодавства, через це питання собівартості має сенс аналізувати на етапі бізнес-планування перед виходом на ринок, а ніяк не після.

Ринку взагалі і покупцеві зокрема немає ніякого діла до собівартості продукту (зниження витрат - це скоріше головний біль фінансової служби постачальника). Основним чинником, що впливає на ціну, є пропозиція конкурентів. Якщо ми хочемо продати дорожче, необхідно дати покупцям чітку, ясну і раціональну причину переплати.

Як бути коли продавець пропонує продукт ще з не існуючої товарної категорії? Як у цьому випадку визначити ціну?

Що зробили японські менеджери? Вони вивернули "навиворіт" традіційну формулу ціноутворення:

Собівартість + Прибуток = Ціна,

яка трансформувалася в рівність

Ціна - Прибуток = Собівартість

Це рішення дозволило отримати інструмент превентивного контролю та економії витрат ще на стадії проектування. На відміну від традиційних способів ціноутворення розрахунок собівартості виробу проводиться,  виходячи з попередньо встановленої ціни реалізації. Ця ціна є очікуваною ринковою ціною продукту або послуги. Для визначення цільової собівартості виробу (послуги) величина прибутку, яку хоче отримати фірма, віднімається з очікуваної ринкової ціни. Далі всі учасники виробничого процесу - від менеджера до простого робітника - трудяться над тим, щоб спроектувати і виготовити виріб, відповідний цільовій собівартості. Інженерна розробка продукту за цим підходом відрізняється від підходу, домінуючого в західних компаніях. Наприклад, процес удосконалення продукту на Заході здійснюється наступним чином:

Проектування -> Собівартість -> Перепроектування

У Японії цей же процес набуває іншого вигляду:

Собівартість -> Проектування -> Собівартість

У чому перевага такого підходу? По-перше, ітеративний підхід до розробки нового продукту забезпечує поетапне осмислення кожного нюансу, що стосується собівартості. Менеджери і службовці, прагнучи наблизитися до цільової собівартості, часто знаходять нові, нестандартні рішення в ситуаціях, що вимагають інноваційного мислення. По-друге, необхідність постійно утримувати в голові цільову собівартість убезпечує інженерів від спокуси застосувати більш дорогу технологію або матеріал, оскільки це неминуче призведе лише до перепроектування продукту. Таким чином, весь виробничий процес, починаючи з задуму нового продукту, не виходить за рамки заздалегідь встановлених витратних обмежень. Наприклад, в автомобілебудівній галузі Японії цільова собівартість визначається не тільки для кожної нової моделі, а й для кожної частини проектованого автомобіля. Дизайнери розробляють пробний проект і намагаються з'ясувати, чи знаходиться кошторисна собівартість автомобіля в межах цільової собівартості. Якщо ні, то в проект вносяться необхідні зміни. Цей процес продовжується до тих пір, поки не зникає проміжок між кошторисною та цільовою собівартістю. Тільки після цього роблять дослідний зразок автомобіля для випробувань. Коли багаторазові зміни пробного проекту завершені і кошторисна собівартість не перевищує цільову, оформляється кінцевий варіант проекту, який передається до відділу виробництва. Протягом перших місяців виробництва фактичні витрати, як правило, дещо перевищують цільові через проблеми, пов'язані з освоєнням нової моделі, але потім, після з'ясування причин відхилень та їх ліквідації, все приходить в норму.

Витоки демпінгу

Будь-який товар або послуга має безліч атрибутів. Ціна - не єдиний серед них, але один з головних. Таким чином, при подібних характеристиках продукту єдиною причиною для придбання залишається ціна. Дійсно, якщо пляшка однієї і тієї ж води в одному кіоску коштує 5 грн., а в сусідньому 10, то, швидше за все, покупка буде зроблена там, де дешевше. Звідси починається демпінг, в результаті якого ціна «впирається» в точку беззбитковості чи точку зору управлінців («За такий відсоток рентабельності немає сенсу працювати»).

Демпінг не вигідний нікому. Тому що в міру зниження рентабельності продукту буде відповідно змінюватися і ставлення до нього: знижуватися складський запас і рівень сервісу, зменшуватися асортимент і рекламна підтримка. Таким чином, до нього формується ставлення як до «товару-ізгою», аж до виведення з асортименту.

Методи протидії демпінгу

Перш за все ніколи не конкурувати за ціною. У спорті існує термін «фол останньої надії», коли команда, що обороняється свідомо порушує правила, щоб врятуватися від неминучого гола, нехай навіть ціною суворого покарання з боку судді. Так ось цінову війну потрібно розглядати саме з такої позиції.

Під перемогою в ціновій війні потрібно розуміти або її недопущення в принципі, або якнайшвидше завершення.

Пригадується анекдот. З казино виходять двоє друзів. Один у чому мама народила, на другому з одягу тільки метелик. Перший: «Щастить же тобі. Ти - справжній мужик. Знаєш коли вчасно зупинитися».

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: