Тема 4. УР при реализации общей функции управления - «Мотивация»

Задание 1. Рассмотрение действия общей функции управления на основе просмотра видео-кейса компании «Решение – учебное видео» - Разработка системы оплаты труда в 2 –х частях.

Задание 4.1. Фирма «РиК» занимается ремонтом легковых автомобилей. После разработки текущего бизнес-плана на следующий календарный год, выяснилась необходимость приема на работу дополнительно 3 слесарей для выполнения увеличивающегося объема работ. Менеджером по персоналу было размещено объявление о приеме на работу, по которому на следующий день пришло три человека. Оказалось, что все они опытные профессиональные специалисты шестого (высшего) разряда. Разряд у каждого из них записан в трудовой книжке.

Как следует поступить руководству фирмы?

 

Тема 5. УР при реализации общей функции управления - «Контроль»

Задание 1. Использование метода функционально-стоимостного анализа в системе контроля.

Функционально-стоимостной анализ – это метод системного исследования функций объектов управления (технических, технологических, биологических и социальных), направленный на повышение эффективности использования ресурсов путем оптимизации соотношения между свойствами объекта и затратами на их реализацию на всех этапах жизненного цикла.

Основными принципами применения функционально-стоимостного анализа (ФСА) являются:

- функциональный подход к объекту исследования;

- системный подход к анализу объекта и выполняемых им функций;

- исследование функций объекта и их материальных носителей на всех стадиях жизненного цикла;

- соответствие качества и полезности функций затратам на них;

- коллективное творчество.

Выполняемые объектом и его составляющими функции можно сгруппировать по ряду признаков:

По области проявления функции подразделяются на внешние и внутренние.

Внешние – это функции, выполняемые объектом при его взаимодействии с внешней средой.

Внутренние – функции, которые выполняют какие-либо элементы объекта и их связи в границах объекта.

По роли в удовлетворении потребностей среди внешних функций различают главные и второстепенные.

Главная функция отражает главную цель создания объекта, а второстепенная – побочную.

По роли в производственном процессе внутренние функции можно подразделить на основные и вспомогательные.

Основная функция подчинена главной и обусловливает работоспособность объекта.

С помощью вспомогательных реализуются главные, второстепенные и основные функции.

По характеру проявления все перечисленные функции делятся на потенциальные, активизирующие и тормозящие.

Потенциальные задаются при проектировании объекта и отражают возможность выполнения объектом каких-либо функций при изменении условий.

Активизирующие – это фактически выполняемые объектом функции по достижению главной цели объекта управления

Тормозящие – функции, роль которых в достижении цели крайне незначительна, а иногда и отрицательна, но они важны с социальной точки зрения.

Все функции объекта могут быть полезными и безполезными, а последние нейтральными или вредными.

Цель ФСА состоит в развитии полезных функций объекта при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителя и затратами на их осуществление, т.е. выборе наиболее благоприятного для потребителя и производителя, если речь идет о производстве продукции, варианта решения задачи о качестве продукции и ее стоимости.

Математически цель ФСА можно записать следующим образом: ПС: З = max,

Где ПС – потребительские свойства анализируемого объекта, способствующие реализации главной его цели;

З – затраты на достижение этих свойств.

Методика ФСА предусматривает реализацию шести этапов:

1.Подготовительный – выбирается конкретный объект управления, создается исследовательская группа и осуществляется подготовка к проведению анализа, составляется график проведения ФСА.

2.Информационный – собираются данные об исследуемом объекте управления (ОУ), разрабатывается модель использования ОУ, проводится калькуляция затрат по ОУ, определяются приоритеты решаемых задач.

3.Аналитический – составляется перечень функций ОУ и производится их классификация, определяются активизирующие, тормозящие, потенциальные и нейтральные функции; проводится их анализ, исключаются лишние и добавляются необходимые; строится новая скорректированная модель ОУ. Часто для классификации функций используют принцип Эйзенхауэра – принцип АВС, согласно которому функции классифицируют на: А, куда включают функции главные, основные, полезные.

В: функции второстепенные, вспомогательные, полезные.

С: функции второстепенные, вспомогательные, бесполезные.

Приведем пример использования принципа Эйзенхауэра применительно к элементу системы управления.

Таблица Распределение функций по принципу АВС

Элемент системы	Ф  у 1	н  к 2	ц   и 3	и 4	Итого	Предварительный вывод
1	А	В	В	С	1С	-
2	В	С	А	С	2С	Усовершенствовать
3	В	А	В	С	1С	-
4	С	В	В	А	1С	-
Итого по функции	1С	1С	-	3С	-	-
Предвари-тельный вывод	-	-	-	Ликви диро- вать	-	-

Использование такого подхода бывает эффективным не только применительно к системам управления, но и к отдельным изделиям.

Группировка затрат на функции позволяет выявить первоочередность снижения стоимости элемента системы или изделия. Такие направления целесообразно детализировать, ранжируя по степени значимости, определяемой экспертным путем, и сопоставляя с затратами, выбирать пути удешевления реализации функции.

Таблица 4.1. Сопоставление коэффициентов значимости функций и их стоимости

Ранг функции	Значимость функции, %	Удельный вес затрат на функцию в общих затратах, %	Коэффициент затрат на функцию
1	2	3	4=3: 2
1	40	40	1, 00
2	30	50	1, 67
3	15	5	0, 33
4	10	3	0, 30
5	5	2	0, 40
Итого	100	100	-

Сопоставив удельный вес затрат на функцию в общих затратах и значимость соответствующей ему функции, можно вычислить коэффициент затрат по функциям (гр.4).

Оптимальным считается коэффициент затрат на функцию приблизительно равный единице. Вариант менее единицы более желателен, чем больше единицы. При существенном превышении данного коэффициента единицы необходимо искать пути удешевления данной функции (в организациях это может быть вариант, когда фирма обращается для реализации функции в консалтинговые или другие специализированные организации). Из таблицы 4.1. мы видим, что такой является функция с 30%-ным вторым уровнем значимости.

4.На исследовательском этапе оцениваются и отбираются наиболее приемлемые для данного объекта варианты выполнения и набора функций.

5.Рекомендательный этап – предполагает составление технико-экономического описания выбранного варианта ОУ, составление рекомендаций по наиболее эффективному применению тех или иных свойств ОУ в соответствующих областях использования.

6.Внедрение – внедрение разработки на исследуемом ОУ и поиск других организаций для возможного использования разработанных предложений.

Практическое использование методики ФСА на конкретном примере.

В качестве объекта управления возьмем фирму, зарегистрированную как ООО с численностью работников 52 человека, техническое обеспечение фирмы среднее. Управленческий аппарат возрастной и слабо использует современные информационные средства.

1.Подготовительный этап. Фирма относится к малым предприятиям и имеет несложную технологию деятельности: закупка крупным и средним оптом детских и сопутствующих товаров и продажа их в розницу и мелким оптом.

Для анализа методом ФСА сначала возьмем отдел бухгалтерского учета фирмы, в котором работают четыре человека и от которого поступает больше всего жалоб и недовольства в связи с якобы большой загруженностью работников.

2.Информационный этап. Выделим основные функции, выполняемые в бухгалтерии фирмы в виде таблицы 4.2.

Таблица 4.2. Классификация функций бухгалтерии

№ п/п	Наименование функции	Вид фун-кции	Фактические затраты в год, чел.час	Примечание
1.	Составление плана	в	60	работы бухгалтеров
2.	Выдача заработной платы	о	540	работникам
3.	Расчет заработной платы	о	680	работникам
4.	Расчет платежей	о	560	налоги
5.	Составление отчетов	о	360	баланс, формы
6.	Работа с внешними организациями	о	660	инспекции, фонды
7.	Ведение картотеки	в	80	основных и обор.ср-в
8.	Оформление ордеров	о	1780	приходных и расход-х
9.	Контроль исполнения	в	320	договоров
10.	Ведение счета	о	980	банка
11.	Ведение реестра	в	80	кредиторов, дебиторов
12.	Проведение инвентаризации	в	92	переоценка имущества
13.	Исполнение решения	в	58	ревизионной комис-и
14.	Ведение архивов	в	280	документов
15.	Информирование о состоянии	в	220	экономическом и финансовом
16.	Разработка бизнес-плана	в	80	на развитие
17.	Обоснование заявки	в	180	на получение кредита
18.	Разработка учетной политики	в	64	для налоговой
19.	Расчет платежей	о	360	командировки
20.	Выдача оплаты	о	240	пособия, отпускные
21.	Работа с персоналом	в	800	текущая работа
22.	Проведение аудита	в	400	внутренняя проверка
	Итого		8874

О – основная функция; в – вспомогательная.

 

Плановое количество часов работы исходя из годового норматива одного работника в 2008 час. составляет 8032 чел.часа (2008 час. х 4 чел.).

3.Аналитический этап. Исходя из данных таблицы, переработка четырьмя работниками бухгалтерии составляет 842 час.(8874 – 8032) и это во многом объясняет ту нервозную обстановку, которую создает этот коллектив.

Часто для классификации функций используют принцип Эйзенхауэра – принцип АВС.

Проведем анализ выполняемых функций бухгалтерией, который включает в себя следующие направления:

1.перевод выполнения части функций на компьютер;

2.изъятие не свойственных бухгалтерии функций и передача их другим специалистам;

3.передача ряда функций внешним организациям.

По первому направлению: большой объем основных функций включает много рутинной работы, осуществляемой по стандартным правилам и формам. Это касается функций (см. табл.4.2): 3, 4, 5, 7, 8, 11, 14, 19. На эти функции приходится 4180 час. затрат ручного труда. С помощью современных информационных технологий эти затраты можно уменьшить до 1700 час. затрат ручного труда.

По второму направлению можно отметить, что для бухгалтерии несвойственны функции 16 и 17. На них приходится 260 час. затрат ручного труда. К их выполнению можно привлечь консультационную фирму, тогда общая трудоемкость может снизиться до 120 час.

По третьему направлению: функцию 22 лучше поручить внешним организациям, например аудиторской фирме, что повысит качество и

В случае реализации всех предложенных мероприятий затраты труда снизятся до 5854 часов и сними легко справятся 3 работника (5854: 2008).

К совершенствованию организации работ в бухгалтерии можно подключить сотрудников фирмы, заинтересованных в ее развитии.

4.Исследовательский этап заключается в том, чтобы работу бухгалтерии совершенствовать вместе с совершенствованием всей фирмы. Например, ряд однотипных функций объединить у одного работника. Можно подумать об объединении ряда функций групп снабжения и сбыта и др. В результате совершенствования функционально-ориентированной структуры необходимо подумать о построении эффективной организационной и структуры управления.

В настоящий момент у фирмы следующая организационная структура:

ООО «РиК»

                                

Бухгалтерия

Коммерческая служба

Отдел закупок

Группа детских товаров

Группа сопутствующих товаров

Группа мелкого опта

 

Рис 1. Организационная структура фирмы ООО «РиК».

Собрание учредителей

В настоящий момент у фирмы следующая структура управления:

 

Генеральный директор

                                             

 

Гл.бухгалтер

Коммерческий директор

Нач-к отдела закупок

Рук-ль группы детских товаров

Рук-ль группы сопутствующих товаров

Рук-ль группы мелкого опта

 

Рис 2.Структура управления фирмы ООО «РиК».

На рисунках представлены иерархические структуры. Причем в структуре управления генеральный директор и коммерческий директор, если судить из норм управляемости, явно незагружены. Управленческие решения проходят через лишнее звено управления, при этом теряется скорость и точность передачи информации.

Существующие структуры можно улучшить, устранив лишние звенья управления.

Усовершенствованная организационная структура фирмы:

ООО «РиК»

                                             

Группа детских товаров

Группа сопутствующих товаров

Группа мелкого опта

Отдел закупок

Бухгал- терия

 

 

Рис 3. Организационная структура фирмы ООО «РиК».

Усовершенствованнная структура управления фирмы:

Собрание учредителей

 

Генеральный директор

                                         

 

Рук-ль группы детских товаров

Рук-ль группы сопутству-ющих товаров

Рук-ль группы мелкого опта

Началь-ник отдела закупок

Глав-ный Бух-галтер

 

Рис 4. Структура управления фирмы ООО «РиК»

Предложенная структура уже не иерархическая, а линейная, более естественная для малых и средних организаций и очевидно более дешевая для организации.

Рекомендательный этап. Процесс совершенствования организационной структуры и структуры управления может быть оформлен в виде методики (рекомендаций) для аналогичных организаций. В эту методику следует дополнительно включить финансовые показатели различных вариантов совершенствования.

Этап внедрения включает реализацию разработанных предложений в самой организации и поиск потенциальных организаций для возможного использования рекомендаций

Задание 2.Модели менеджмента

Тематика презентационных выступлений:

1.Немецкая модель менеджмента

2.Китайская модель менеджмента

3.Скандинавская модель менеджмента

4.Южноамериканская модель менеджмента.

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: