Экономические результаты деятельности ЗАО «Символ»

Основная цель хозяйственной деятельности ЗАО «Символ» - получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые интересы его участников. Так же целями организации являются:

- адаптация хозяйственной деятельности и системы управления организацией к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;

- сохранение коллектива специалистов и руководящих работников, имеющихся в организации и привлечение лучших кадров;

- обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;

- обеспечение стабильного положения на рынке;

- сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов.

Продажа продукции производится через дистрибьюторов, которые находятся в регионах России и ближнего зарубежья.

Для нормального функционирования предприятия проводится анализ хозяйственной деятельности, маркетинговые исследования, экономические расчеты, учитывая постоянно меняющуюся конъюнктуру рынка. Это позволяет сделать деятельность предприятия устойчивой, прибыльной и конкурентоспособной, а также обеспечить дальнейшее развитие. Экономические результаты деятельности ЗАО «Символ» включают в себя такие показатели как: объемы производства продукции, доходы от продаж товаров, прибыль, рентабельность.

Объем общего производства за период с 2007 - 2008 гг. вырос на 138, 4% (в сопоставимых ценах к предыдущему году), это свидетельствует о повышении уровня рентабельности производителя его устойчивости по отношению к изменяющимся условиям среды.

Несмотря на рост товарной продукции, имелись проблемы, связанные с такими факторами, как: отсутствие финансовых средств; недостаточное обеспечение производства материалами, комплектующими изделиями; большим налогообложением.

За период с 2007 по 2008 годы произведено 3488 млн. стеклобутылок (133% к 2007г.), 7073, 8 млн. кв. метров строительного стекла (77%), 104 млн. единиц сортовой посуды (73, 4%). Сравнительные данные в приложении Б (рис.2 диаграмма стр.43). Снижение выпуска строительного стекла и сортовой посуды вызвано пониженным спросом на данный товар и запуском после реконструкции завода «Хрустальный Гусь».

Площадь ЗАО «Символ» составляет 93 га, площадь застройки - 3200 кв. м., площадь под открытыми складами - 5058 кв. м., общая развернутая площадь всех крытых зданий - 38000 кв. м.

Производственная структура выражается в количестве и планировке участков и рабочих мест внутри цехов, она отражает разделение труда между цехами и их связь в процессе производства.

ЗАО «Символ» имеет смешанную структуру производства с дискретным процессом производства. По времени работы в течение года оно характеризуется, как предприятие круглогодичного действия. По степени специализации - специализированное.

Таблица 1 – Баланс движения фондов ЗАО «Символ»

Виды основных фондов	На начало 2008 г.		На конец 2008 г.
	млн. руб.	%	млн. руб.	%
Всего основных фондов	12332	100	17444	100
В т.ч. непроизводственные	2521	20, 4	5826	33, 4
Производственные	9811	79, 6	11618	66, 6
В том числе:
Здания	3862	39, 7	3862	33, 2
Сооружения	0, 230	0, 002	1134	9, 8
Передаточные устройства	1249	12, 7	1650	14, 2
Машины и оборудование	4748	48, 4	4972	42, 8
Из них:
Транспортные средства	2569	54, 1	2339	47
Инструмент и хоз.инвентарь	2179	45, 9	2603	52, 4

 

Капитальные вложения и незавершенное производство включают:

1) объем капитальных вложений, всего - 875 тыс. руб., в т.ч. строительно-монтажных работ - 109 тыс. руб.;

2) ввод в действие основных промышленно-производственных фондов 641 тыс. руб.;

3) ввод в действие производственных мощностей - 641 тыс. руб.

Имеющееся на заводе оборудование в основном физически изношено и морально устарело. Проведение систематических анализов производственно – хозяйственной деятельности позволяет:

- быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности организации и структурных подразделений;

- точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;

- определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности;

- находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.

Для всесторонней оценки эффективности хозяйственной деятельности предприятия используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения, бухгалтерский баланс и др. (см. приложение В стр. 44).

Анализируя экономические показатели товарооборота ЗАО «Символ» в приложении Б (таблица 3 стр. 43) видно, что на конец 2008 года большая часть продукции не реализуется, а значит производство приостановлено. Основным видом продукции на сегодняшний день остается листовое стекло, но в сравнении с предыдущим годом, большую прибыль предприятию приносит стеклобутылка. Финансовое положение предприятия значительно пошатнулось, однако, учитывая, что во Владимирской области ЗАО «Символ» монополизировал рынок плоского стекла, оно остается рентабельным. О чем свидетельствует закрытие большей части завода «Борское стекло» и двух из шести производственных цехов завода «СоюзСтеклоРоссия» - основных конкурентов по производству плоского (листового) стекла.

Процесс управления и причины конфликтных ситуаций на предприятия ЗАО «Символ»

Процесс управления основными видами конфликтных ситуаций на предприятии «Символ» изображен в табличной форме. Для эффективного управления конфликтами необходимо уметь их прогнозировать, предупреждать, регулировать и разрешать.

Таблица 2. «Управление межличностными конфликтами»

№	Этап управления	Основное содержание
1	Прогнозирование конфликта	Изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников; знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта, на стадии возникновения конфликтной ситуации (ограничение отношений, подчеркнуто-официальная форма общения, критические высказывания в адрес соперника и др.)
2	Предупреждение конфликта	Проанализировав причины и факторы назревающего конфликта предпринять педагогические меры: беседа, разъяснения, формирование культуры межличностных отношений; административные меры: изменений условий труда (штраф); перевод потенциальных конфликтантов в другие подразделения.
3	Регулирование конфликта	Добиться признания конфликтующими реальности конфликта; напомнить о соблюдении корректности поведения во взаимоотношениях; использовать все технологии регулирования конфликта (информационные, коммуникативные, социально-психологические, организационные); ограничить число участников конфликта, не допустить вовлечение в конфликт других сотрудников.
4	Разрешение конфликта	Исходя, из оценки глубины конфликта предпринять один из способов разрешения: административный или педагогический

Таблица 2.2. Управление конфликтами «личность-группа»

№	Этап управления	Основное содержание
1	Прогнозирование конфликта	Изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников. Изучение и анализ общественного мнения, групповых мотивов и ценностей. Анализ взаимоотношений в коллективе (микрогруппы, лидерство, социометрические оценки и т.п.). Знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта.
2	Предупреждение конфликта	Применить педагогические меры (беседа, разъяснения) и административные меры (штрафы, вознаграждения) для нейтрализации конфликта.
3	Регулирование конфликта	Добиться признания реальности конфликта. Вести работу с конфликтной личностью по разъяснению ей причин сложившейся ситуации. Вести работу с лидером группы, «восставшей» против личности на предмет возможных путей разрешения возникшего конфликта
4	Разрешение конфликта	Как правило, конфликты типа «личность-группа» разрешаются двумя способами: конфликтующая личность признает свои ошибки и недостатки, приведшие к конфликту, и исправлять их; конфликтующая личность, интересы которой не могут быть приведены в состояние конгруэнтности с интересами группы, уходит из группы. Это обстоятельство должен учитывать руководитель при принятии решения.

Таблица 2.3. Управление межгрупповыми конфликтами

№	Этап управления	Основное содержание
1	Прогнозирование конфликта	Постоянное взаимодействие по всем коммуникационным каналам с внешними организациями. Работа с лидерами в микрогруппах внутри коллектива и внутри подразделений; анализ общественного мнения; анализ критических высказываний в адрес других групп («МЫ», «ОНИ»)
2	Предупреждение конфликта	На основе углубленного анализа причин и факторов назревающего конфликта предпринять меры по их нейтрализации; активная работа с лидерами с целью обмена информацией о потенциальных соперниках; использование педагогических и административных мер по предупреждению мотивов зреющего конфликта.
3	Регулирование конфликта	Добиться признания реальности конфликта конфликтующих групп; установление норм и правил взаимодействия по решению конфликтных споров; создание соответствующих рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.
4	Разрешение конфликта	Организация переговорного процесса по разрешению конфликта; заключение договора о согласовании интересов и позиций конфликтующих сторон.

 

Определение существа конфликта заключается в согласовании представлений о сложившейся ситуации и выработке определенной стратегии поведения [11, стр. 29-33].

Как уже говорилось ранее, существуют основные типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт. Рассмотрим некоторые причины конфликтов возникших на предприятии ЗАО «Символ».

Генеральный директор тщательно анализирует рынок стекла, но считает, что лишний риск не целесообразен в кризисное время. Коммерческий директор в свою очередь полностью полагается на новую школу развития экономики и усиленно продвигает новые методы развития предприятия. Он полагает, что риск повысит конкурентоспособность «Символа». На производстве большая часть коллектива работает многие годы «дружной семьей» и любые изменения в распорядке своей работы воспринимают очень тяжело, это касается и новых людей и новых правил. Отсюда понятно, что в любой сфере, где идет развитие, есть конфликты.

В результате реорганизации предприятия «Борское стекло» в отделе сбыта назрел крупный межгрупповой конфликт.

На предприятии «Борское стекло», было деление на пять дивизионов (по региональному расположению). В каждом из дивизионов была должность дивизионального менеджера (ДМ - здесь и далее как сокращение от Дивизионный менеджер), менеджера – координатора (МК - здесь и далее как сокращение от Менеджер – координатор), и офис – менеджера (ОМ – здесь и далее как сокращение от Офис менеджер).

Перед реорганизацией насчитывалось 17 ДМ, 17 МК, 17 ОМ. В результате разделения крупного предприятия 22 менеджера перешли в малое предприятие ЗАО «Символ». Они получили повышение в должности и обязанностях, но не в зарплате.

Так как генеральный директор ЗАО «Символ» оказался сотрудником «Борского стекла», то вполне по понятным причинам, во главе нового предприятия он поставил свою команду (тех сотрудников с кем непосредственно работал, ранее). В результате перераспределения должностей, между менеджерами меньшего завода и заводом «Борское стекло» возник межгрупповой конфликт. Конфликт возник по причинам использования одной клиентской базой сбыта.

Генеральный директор ЗАО «Символ» провел анализ рынка конкурентов и принял решение о выпуске новой продукции, сувениры из цветного стекла и стеклотары для аптек (на медицинскую стеклотару впоследствии был получен госзаказ). Это подтолкнуло менеджеров составить новую базу клиентов, как поставщиков, так и потребителей. Таким образом, межгрупповой конфликт был улажен. А массовое увольнение могло привести к тому, что менеджеры переходили бы на работу в конкурирующие организации, что могло бы привести к большой утечке коммерческой информации и потере крупных клиентов.

Помимо, межгруппового конфликта, в ЗАО «Символ» происходили и другие типы конфликтов.

Межличностный конфликт, в организации проявился по-разному. Чаще всего это борьба руководителей отделов за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Такой конфликт проявился, когда запустили новую производственную линию в цехе № 2, получив новое оборудование, начальник цеха выразил предположение, что потребуется и специалист к этому оборудованию. Отдел кадров получил указание найти такого человека, но начальник экспериментального цеха написал прошение ген. директору, чтобы нового наладчика определили к нему в цех. Аргументируя это тем, что у него в цеху оборудование устарело, а с новой техникой проблем не возникнет, а в результате возник конфликт между начальниками цехов. Или два маркетолога работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, менеджер одного из трех дивизионов в четверг потребовал, чтобы менеджер – координатор все время находился в отделе и решал текущие вопросы (телефонные переговоры, составление отчетности, планирование т.д.), в понедельник начальник выразил недовольство тем, что менеджер тратит много времени на личные дела, и уделяет мало времени на встречи с дистрибьюторами. Вполне логично, что менеджер – координатор воспринял указания с возмущением, опираясь на то, что добросовестно выполняет свои обязанности. Аналогичная ситуация возникла, когда руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания, и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Конфликт между личностью и группой показал, что каждый должен удовлетворять социальные потребности, соблюдать нормы поведения. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, наладчик оборудования цеха № 3 выполнял сверхурочную работу, ему необходима была дополнительная зарплата на ремонт дома, мастер цеха пошел на уступки,  а бригада ремонтников рассматривала такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение. Скрытая причина такого конфликта заключалась в том, что бригада ремонтников это мужской коллектив, который проработал несколько лет сплоченной «семьей», а новое лицо было «инородным» и о нем ничего не знали.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство дивизионных менеджеров посчитали, что этого можно добиться путем снижения цены. А коммерческий директор, был твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Это и стало источником конфликта. Группа менеджеров маркетингового отдела, написала официальное письмо генеральному директору, где говорилось, что снижение цены на 5% принесут увеличение объемов продаж на 35%. Детально все, рассмотрев, генеральный директор согласился с группой. В результате. Через месяц выяснилось, что прирост в объемах составил всего лишь 15%, что в итоге принесло меньше прибыли, чем ожидалось.

Анализируя причины конфликтных ситуаций на предприятии ЗАО «Символ» и приняв во внимание процессы управления конфликтами, можно выделить такие основные причины:

 – ограниченность ресурсов, которые необходимо разделить между участниками;

 – разные взгляды на развитие предприятия и разница в возрасте служащих;

 – в результате получения недостоверной информации непонимание целей и задач друг друга, отсюда взаимное недоверие и каждый из участников конфликта слушает лишь себя, говорит только о своих проблемах;

 – манера поведения участников конфликта рефлективная и, как следствие, взаимоотталкивающая.

Возникающие конфликтные ситуации разрешаются довольно быстро, учитывая размеры самого предприятия. Генеральный директор пользуется особым уважением всего коллектива, что также помогает в разрешении проблемных периодов жизни предприятия.

Для разрешения организационных конфликтов на предприятии ЗАО «Символ» часто используются следующие методы:

1. Использование руководителем своего положения в организации (приказы, меморандумы и т.п.);

2. Подробные разъяснения требований к работе;

3. Разъединение участников конфликта или уменьшение из взаимозависимости;

4. Слияние подразделений для решения общей задачи;

5. Системы поощрений, вознаграждений.

Основной проблемой в урегулировании конфликтов на предприятии ЗАО «Символ» является его сплоченный коллектив. Основная масса подчиненных работает на данном предприятии из поколения в поколение. С переходом «Символа» на новый уровень производственного развития потребовались молодые специалисты. Таким образом, на предприятии образовалось две группы «старожилы» и «новенькие». Первая группа из года в год не пополняется, в силу своего возраста. А вот вторая группа периодически обновляется.

Молодые специалисты постоянно вносят новые идеи, идут на риск, стараясь вывести предприятие на международный рынок. Но с таким положением вещей категорически не согласны «старожилы», аргументируя тем, что риск в данной ситуации на кризисном рынке может привести к полному краху. В свою очередь директор рассчитывает именно на опыт своих сотрудников и надеется, что одни примут «новое», а другие слегка поубавят свой пыл и примут во внимание старую поговорку «Тише едешь, дальше будешь»

Именно разные взгляды на развитие предприятия, различия в оценке ценностей,  взгляды на жизнь в целом и приводят к большинству конфликтов, как между групп, так и внутри групп.

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться: