Методы оценки персонала в Гомельском райпо, и их анализ

Оценку эффективности использования трудового потенциала в Гомельском райпо осуществляет главный бухгалтер, который ведает бухгалтерским учетом, технико-экономическим планированием, нормированием, экономическим стимулированием, несет персональную ответственность за своевременность и правильность ведения бухгалтерского учета на предприятии, состояние экономики предприятия и организационно - экономический уровень производства, обеспечение финансирования хозяйственной деятельности предприятия, финансовое планирование, осуществление расчетов с поставщиками, покупателями, подрядчиками, банком, бюджетом, анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия и ведение финансового учета.

Рассмотрим основные методы оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов, применительно к деятельности Гомельского райпо.

Рассмотрим пример качественной методики оценки руководителя Гомельского райпо:

Руководителем Гомельского райпо является Глазко Раиса Ивановна.

Основными личностными качествами данного руководителя являются:

· высокая работоспособность. В современном мире это качество особенно ценится руководителями организаций, так как они нацелены на получение максимальной прибыли, а работоспособность сотрудников, а особенно руководителей отделов, является необходимым инструментом для ее получении;

·  образование. Руководитель райпо имеет два высших образования: технологическое и экономическое. Технологическое помогает лучше понимать специфику производства, экономическое - правильно строить взаимоотношения с поставщиками фирмы, заключать договора;

·  коммуникабельность. Способность устанавливать хорошие отношения с подчиненными, руководителями других отделов, вышестоящим руководство - это залог здоровой атмосферы в коллективе, без которой невозможно функционирование компании;

·  умение управлять собой, самокритичность. Человек, не умеющий взглянуть на себя со стороны, трезво оценить свои поступки не может грамотно управлять коллективом. Если кем-то из отдела совершается ошибка, то руководитель в первую очередь ищет ошибки в постановке цели перед этим человеком;

·  деликатность, тактичность в работе с подчиненными. Руководителю райпо удается так построить отношения с подчиненными, что она пользуется у них авторитетом. На недостатки подчиненного она указывает наедине, а хвалит при всех сотрудниках отдела. На мой взгляд, это очень важно для дальнейшей плодотворной работы подчиненных ей людей;

·  целеустремленность. Для современного руководителя очень важно поставить правильную цель и идти к ней наикратчайшим путем. Неверно сформулированная цель - зря потраченные силы и время, а время - это, как известно, деньги; оптимизм. Без него, я считаю, трудно не только жить, но и работать. Если идти по жизни с оптимизмом, то легче переносятся неудачи и легче достигаются успехи.

Для того чтобы стать хорошим руководителем одних личных качеств мало. Очень важны также качества деловые. Руководитель Гомельского райпо обладает следующими из них:

· способность правильно организовать свой рабочий день. Этому она учит и своих подчиненных. Правильное распоряжение рабочим временем - залог успеха. Все важные дела, звонки и переговоры совершаются в дообеденное время, а после обеда можно заняться текущими делами, не требующими особой концентрации внимания;

·  способность разбираться в современных информационных технологиях и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

·  умение четко ставить задачи для подчиненных и контролировать их исполнение. Мне довелось работать под начало нескольких человек. Некоторые из них не умели сформулировать задачу, что отнимало немало времени для того, чтобы понять, что собственно требуется и в какой форме представить отчет о выполненной работе.

Руководитель райпо при постановке задачи не использует лишних слов, задача ясна и лаконична. Также очень важно контролировать процесс выполнения работы, таким образом можно своевременно выявлять ошибки, исправлять из сразу же, а не тратить время на то, чтобы искать их в уже представленной выполненной работе;

· умение анализировать сложившуюся ситуацию. Анализ - один из важнейших моментов работы руководителя. Анализ ситуации позволяет находить верные решения, разбираться в сложной обстановке;

·  способность быстро принимать решения, находить кратчайший путь к достижению поставленной цели. Бизнес не терпит медлительных людей. Чтобы быть успешным необходимо моментально схватывать суть проблемы и также быстро ее решать;

·  способность мотивировать подчиненных. В организации, где я работаю, руководство дает возможность руководителям отделов самим искать способы мотивации их подчиненных.

·  Руководителем была разработана система, по которой оценивается работа каждого подчиненного в отдельности. По результатам этих оценок работникам ежеквартально выдается денежная премия, которая напрямую зависит от работы данного работника;

·  искусство регулирования отношений между подчиненными. Сохранение положительной атмосферы в коллективе - одна из важнейших функций руководителя. Руководителю Гомельского райпо блестяще удается контактировать с каждым подчиненным отдельно и сохранять дружеские отношения между ними;

·  способность подбора и подготовки кадров. Умение рассмотреть в человеке потенциал и принять на работу стоящего человека - очень важная задача для любого руководителя.

Рассмотрим сследующий метод оценки руководителей и специалистов в Гомельском райпо - Оценка на основе анализа труда.

Таблица 2.6 Рейтинговая таблица председателя правления Гомельского райпо по результатам работы за 1 кв. 2011 г.

Показатели	Стандарты исполнения		Фактические результаты	Оценка (балл оценочной категории)
	«хорошие»	«выдающиеся»		факт	возможная оценка
Наличие стратегического плана	есть	научный подход к планированию	есть	3	5
Наличие краткосрочного плана	есть	научный подход к планированию	есть	3	5
Выполнение плана по прибыли от продаж	100 %	более 100 %	95, 61 %	1	5
Количество привлечённых новых поставщиков	2	5	1	2	5
Количество привлечённых новых покупателей	2	5	2	3	5
Количество жалоб со стороны партнёров	1 %	0, 1 %	0, 5	4	5
Количество критикуемых на общем собрании учредителей	5 %	0 %	12 %	0	5
Количество делегированных управленческих задач	70 %	90 %	30 %	0	5
Наличие системы оценки персонала	есть	научный подход к оценке персонала	нет	0	5
Наличие связи между системой оценки персонала и системой мотивации	связь установлена	мотивация в зависимости от результатов работы	нет	0	5
Реакция персонала на существующую систему мотивации	система мотивация оценивается хорошо	полная удовлетворённость системой мотивации	оценивается неудовлетворительно	0	5
Процент выполнения управленческих решений	99 %	100 %	68, 22 %	0	5
Выполнение директором указаний общего собрания учредителей	99 %	100 %	71, 43 %	0	5
Итоговый балл (оценка)				16	65

Примечание. Источник: собственная разработка на основании данных Гомельского райпо

 

Рассмотрим поэтапно проведённую оценку труда председателя правления Гомельского райпо за 1-й квартал 20011 г., то есть, рассмотрим процесс заполнения рейтинговой таблицы.

1. Наличие стратегического плана компании.

На предприятии имеется стратегический план развития. Данный план составлен с перспективой на 5 лет. В декабре 2010 г. состоялось общее собрание учредителей, где этот план был рассмотрен и утверждён. На собрании была дана оценка стратегическому плану. Как недостаток, было отмечено, что этот план составлен без проведения глубокого анализа ситуации на рынке, а также, не имеет под собой научную основу.

2. Наличие краткосрочного плана.

С краткосрочным планом Гомельского райпо сложилась такая же ситуация, что и со стратегическим планом. Поэтому данному критерию была дана оценка - 3 балла.

3. Выполнение плана по прибыли от продаж

Как видно из основных финансовых результатов Гомельского райпо за 1-й квартал 2011 г. план по прибыли от продаж на предприятии не выполнен (выполнен на 95, 61 %). Прибыль является основным показателем работы фирмы. Конечно, факторов влияния на прибыль множество, и можно спорить о роли руководителя в её формировании, но следует согласиться, что выполнение плана по прибыли - это заслуга руководителя предприятия. Дело в том, что план по прибыли устанавливается на предприятии уже с учётом различных факторов, влияющих на неё, и достижение плана зависит в первую очередь от труда руководителя, от той системы контроля, которая существует на предприятии.

Основной причиной невыполнения плана по прибыли стало снижение фактически полученной выручки от продажи товаров по сравнению с плановым заданием. Кроме этого, отрицательно на прибыль от продаж повлиял рост среднего уровня издержек обращения. Таким образом, данному критерию (выполнение плана по прибыли от продаж) была дана оценка - 1 балл.

4. Количество привлечённых новых поставщиков.

Данный критерий определяет ход выполнения одной из основных задач любого предприятия - расширение партнёрства. Убыль партнёров - это естественный процесс. Задача руководства фирмы - организовать партнёрский резерв. Постепенно замещая не выгодных партнёров более выгодными, можно добиться роста общей прибыли.

Установление критериев оценки количества привлечённых партнёров исходит из прошлого опыта. Соответственно, данным критериям поставлена оценка 2 и 3 балла.

5. Количество жалоб со стороны партнёров.

Данный критерий оценивает качество предоставляемых Гомельским райпо товаров и услуг. Менеджмент качества является главным составляющим элементом управленческого менеджмента, так как низкое качество работы предприятия приводит к потере партнёров (имеется ввиду превышение потерь над естественной убылью).

Организация контроля качества - это прямая обязанность руководителя любого предприятия. Именно поэтому, по качеству работы предприятия можно судить об эффективности труда руководителя.

На предприятии в качестве хорошей оценки данного критерия допускается поступление жалоб на работу предприятия из расчёта 1 % ежеквартально, то есть, одна жалоба на 100 клиентов. Поступившие жалобы оцениваются как деловая информация о процессе качества. Исключить жалобы практически не возможно по многим причинам. Жалобы подлежат тщательной отработке, по результатам которой принимаются определённые меры к дальнейшему недопущению проявленных ошибок. В нашем примере оценка данному критерию - 4 балла.

6. Количество сделок, подвергшихся критике на общем собрании учредителей.

От качества сделок зависит многое. Под качественными сделками понимаются такие сделки, которые приносят ожидаемую по ним прибыль в установленные сроки. Ежеквартально на подведении итогов на собрание учредителей выносятся на обсуждение заключённые руководителем Гомельского райпо сделки. Данному обсуждению предшествует анализ сделок, в результате которого выявляются сомнительные сделки, которые подлежат критике. Таким образом, в нашем примере на очередном собрании учредителей критике было подвергнуто 12 % сделок (примерно каждая десятая сделка). Допустимым критерием является - 5 % сделок. Поэтому по данному критерию была поставлена оценка - 0 баллов.

7. Количество делегированных управленческих задач.

«Делегирование - передача задач и прав получателю, который принимает на себя ответственность за них».

Управление любой организацией подразумевает решение множества задач. Если руководитель будет всё решать сам, то у него не останется времени на осуществление других управленческих функций.

В Гомельскогом райпо установлено, что в качестве хорошей оценки принимается 70 % делегированных задач от их общего числа. Что касается фактического состояния дел, то всего в отчётном периоде было делегировано 30 % управленческих задач. Это весьма отрицательный результат, который свидетельствует о неспособности руководителя организовать работу подчинённых, что приводит к отрицательному результату.

8. Наличие системы оценки персонала.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, деловых и личностных качеств результатов труда) требованиям должности (рабочего места).

В качестве метода измерения деловой оценки персонала применяется в основном количественный метод, который был описан в первой главе курсовой работы.

Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные и ответственные должности.

то касается Гомельского райпо, то на предприятии отсутствует система оценки работы персонала, что является отрицательным показателем (оценка критерия - 0 баллов).

9. Реакция персонала на существующую систему мотивации.

Путём анкетирования выясняется реакция персонала фирмы на существующую систему мотивации. Данный критерий очень важен для организации, так как он характеризует отношение работников к системе мотивации. Реакция работников на систему мотивации показывает степень их удовлетворённости самой работой.

Сотрудники Гомельского райпо должны были дать оценку каждому показателю, указанному в анкете путём присвоения ему места из десяти имеющихся мест по степени важности для него. Более значимому показателю присваивается первое место и так далее.

По результатам анкетирования большинство сотрудников Гомельского райпо в качестве важных для них мотивационных стимулов указали:

·  высокая степень ответственности;

·  работа, которая требует творческий подход;

·  работа, которая благоприятствует развитию способностей человека.

Что касается стимулов, которые по мнению работников вообще не оказывают на них необходимого воздействия, то здесь выбор был сделан в пользу:

·  хорошая зарплата;

·  оплата труда в зависимости от результатов труда;

·  хорошие шансы продвижения по службе.

Данный результат анкетирования является отрицательным результатом (оценка критерию - 0 баллов), так как основные мотивационные стимулы в Гомельского райпо отодвигаются на последние места.

. Процент выполнения управленческих решений.

Процесс принятия управленческого решения включает в себя следующие этапы:

выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

выбор и формулирование оптимального решения;

принятие решения;

конкретизацию решения для его исполнителей.

Методика расчёта данного показателя в Гомельском райпо проста и понятна. На каждое управленческое решение заводится контрольная карточка, в которой указывается само решение, исполнитель, срок исполнения, а затем фиксируется дата фактического выполнения задания. Анализ выполнения директором Гомельского райпо указаний представлен в таблице 2.7.

 

Таблица 2.7 Анализ выполнения управленческих решений в Гомельском райпо в первом квартале 2011 г.

Общее количество управленческих решений	214
Количество выполненных управленческих решений	146
% выполнения	68, 22

Примечание. Источник: собственная разработка на основании данных Гомельского райпо

 

Результаты анализа эффективности труда руководителя Гомельского райпо:

В Гомельском райпо наметилась тенденция к падению показателя прибыли, которая связана с уменьшением объёмов общих продаж. Причиной этому стала низкая эффективность труда главного экономиста Гомельского райпо. В целях исправления наметившейся тенденции, постановили:

·  Главному экономисту Гомельского райпо разработать систему деловой оценки персонала фирмы и привязать эту оценку к системе дополнительного премирования по результатам работы;

·  Принять меры по налаживанию системы контроля за ходом выполнения управленческих решений и плановых заданий;

Рассмотрим сследующий метод оценки руководителей и специалистов в Гомельском райпо - Методика определения стиля руководства.

В оценке руководителей и специалистов принимали участие начальники Гомельского райпо.

Оценка проводилась по двум направлениям:

·  оценка стиля руководства;

·  оценка предрасположенности к управленческой деятельности.

Оценка стиля руководства проводилась методом опроса работников филиалов.

 

Таблица 2.8 Оценка стиля руководства Гомельского райпо

Параметры взаимодействия с подчиненными	Стиль руководства
	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Приемы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием решений советуется с подчиненными		Ждет указаний от руководства или
Доведения решения до исполнителей	Приказывает, распоряжается,	Предлагает, просит		Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями		Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела		Отдает в руки
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников, избавляется от них	Подбирает деловых, грамотных специалистов		Подбором кадров не занимается
Отношение к недостаткам собственных знаний	Все знает - все умеет	Постоянно повышает квалификацию, учитывает практику		Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Держит дистанцию, необщителен	Дружески настроен, любит общение		Общается с подчиненными только по их инициативе
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровный, постоянный самоконтроль		Мягок, покладист
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины	Сторонник разумной дисциплины, дифференцированный подход к людям		Требует формальной дисциплины
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Наказание - основной метод стимулирования, поощряет избранных по праздникам	Постоянно использует различные виды стимулов		Постоянно использует различные виды стимулов

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации

 

Результаты оценки:

Начальник 1 цеха - использует смешанный стиль руководства между авторитарным и демократическим.

Начальник 2 цеха - имеет склонность к либерально - демократическому стилю руководства.

Начальник 3 цеха - принадлежит к руководителям, использующим авторитарный стиль руководства.

Начальник 4 цеха - использует смешанный стиль руководства между авторитарным и демократическим.

Как показывает проведенная оценка руководителей цехов, большинство начальников пользуются авторитарным стилем руководства (или с частью авторитарного стиля). На сегодняшний момент это не тот стиль, который способствует эффективной работе, как цехов, так и предприятия в целом.

Оценка предрасположенности к управленческой деятельности.

Оценка предрасположенности к управленческой деятельности проводилась при помощи тестирования тех же людей, которые принимали участие в первой оценке.

Начальникам цехов были предложены вопросы, каждый из которых содержит три варианта ответа. Им необходимо было отметить только один, который в набольшей степени соответствует их взглядам на жизнь, их типичному поведению.

После проведения тестирования и качественной и количественной обработки результатов, были полученные следующие показатели:

Начальник 1 цеха - набрал 38 баллов, что говорит о том, что у него имеются все качества, которые могут пригодиться для реализации управленческих задач.

Начальник 2 цеха - набрал 28 баллов, что свидетельствует тому, что на данный момент он пока не может реализовать свой потенциал в области управления.

Начальник 3 цеха - набрал 45 баллов, это свидетельствует, что он может принимать управленческие решения.

Начальник 4 цеха - набрал 42 балла, что говорит о том же.

После проведения тестирования и обработки результатов, можно говорить о том, что начальники цехов имеют предрасположенность к управленческой деятельности, но, с другой стороны, никто из них не набрал максимального количества баллов (от 51 до 60), поэтому необходимо вводить какие-либо изменения для повышения их навыков и умений.

Анализируя показатели, рассчитанные во второй главе, можно отметить, что за рассматриваемые периоды 2009 г, 2010 г и 2011 г организация характеризуется не очень высоким уровнем эффективности работы на протяжении рассмотренных трех лет.

Розничный товарооборот за 2010 год по сравнению с 2009 годом увеличился на 10618 млн. р. и составил 28136 млн. р. В 2011 году размер товарооборота увеличился до 41586 млн.р. Видна тенденция снижения уровня расходов на реализацию с 11% в 2009 году до 8% в 2011 году. За 2009 и 2010 года Гомельское райпо было убыточным. Размер убытков за 2009 год составил 71 млн. р., за 2010 год 125 млн. р. Это связано с полученными убытками от реализации. В 2011 году Гомельское райпо получило прибыль в размере 509 млн. р. Таким образом, Гомельское райпо находится в сложном финансовом положении.

Анализируя численность и структуру, отметим, что в 2009-2011 годах на рассмотренном предприятии произошли незначительные изменения в численности работников.

В структуре персонала организации преобладает категория работников с профессионально-техническим образованием, удельный вес которых составил в 2009 году 48, 6%, в 2010 году - 44, 4%, в 2011 году - 45, 0%.

В структуре персонала организации, так же, как и в предыдущие годы, преобладает категория работников в возрасте 40-49 лет. Доля работников другого возраста незначительна.

Можно наблюдать, что в 2010 г. численность персонала предприятия увеличилась на 18 человек по сравнению с 2009 г., и на 10 по сравнению с 2011 и составило в 2009 - 894 чел., в 2010 - 912 чел., в 2011 - 904 чел. Количество служащих на протяжении всех трех лет составило: 2009 - 154 чел., 2010 - 164 чел., 2011 - 155 чел. Количество специалистов к 2011 г. составило 88 человек так же как и в 2009, а в 2010 г. - 98 чел. Количество рабочих в 2009 составляло 740 чел., в 2010 г. - 748 чел., в 2011 г. составляло 749 чел. В целом по организации количество работников почти не изменилось.

В общем, движение персонала в Гомельском райпо достаточно большое и в отношении 2011 года к 2009 коэффициенты превышают единицу, следовательно, персонал организации непостоянный.

Планирование карьеры персонала на предприятии не осуществляется. Информирование сотрудников гомельского райпо о вакантных местах и необходимой квалификации не производится. Система, в соответствии с которой работники могут претендовать на эти места не разработана и не указана. Помощь работникам в планировании карьеры не оказывается.

 

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться: