Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


Тема 10. Стратегии диверсификации



10.1. Диверсификация. Актуальность, цель, критерии оценки

10.2. Классификация стратегий диверсификации

10.2.1. Стратегия вхождения в новую отрасль

10.2.2. Диверсификация в родственные отрасли

10.2.3. Стратегии диверсификации в неродственных отраслях

10.4.4. Стратегии свертывания и ликвидации

10.5.5. Стратегии реструктурирования портфеля, восстановления, экономии

Диверсификация. Актуальность, цель, критерии оценки

Если ранее мы рассматривали преимущественно разработку стратегии фирмы, занятой одним видом деятельности, то в этой главе переходим к рассмотрению стратегии диверсифицированной компании. Так как диверсифицированную компанию можно рассматривать как набор различных видов предпринимательской деятельности, то формирование стратегии на этом уровне является более масштабной задачей, чем на уровне одноотраслевой компании. Если в последнем случае компания ведет конкурентную борьбу в рамках одной отрасли, то диверсифицированная компания должна иметь стратегический план действий для ряда совершенно различных подразделений, работающих в разных отраслях.

Корпоративная стратегия диверсифициро­ванной компании предполагает меры по: 1)продвижению компании в отрасли, выбранной для диверсификации; 2)совершенствованию работы с портфелем деловой активности; 3) использованию любых стратегических преимуществ, связанных с хозяйственным портфелем, превращению их в конкурентные преимущества; 4)оценке перспектив рентабельности каждого из подразделе­ний с тем, чтобы ресурсы распределились в пользу тех направлений, которым соответствуют наиболее привлекательные перспективы роста.

Таблица 1. Факторы учитываемые в ходе приведения стратегии в соответствие со сложившимися условиями

 

В рамках названных выше задач рассмотрим общие типы корпоративных диверсификационных стратегий и использование самой диверсификации как средства создания или усиления конкурентного преимущества структурных подразделений компании, а также процедурную сторону оценки стратегической привлекательности хозяйственного портфеля диверсифицированной компании. Большинство компаний начинают свою деятельность как специализирован­ные предприятия, обслуживающие небольшой рынок и предлагающие узкий ассортимент. Далее они стремятся увеличить объем продаж, повысить долю рынка, ассортимент расширяется, «подгоняется» под потребителя. Затем делаются попытки географической экспансии, начиная с местного рынка, регионального, национального и заканчивая международным. До тех пор пока компания может извлекать прибыль, используя возможности одной отрасли, нет необходимости проводить диверсификацию. Однако как только потенциал для роста начинает сокращаться, стратегически грамотным решением будет либо проведение более агрессивной политики с целью увеличения доли рынка, либо диверсификация. В последнем случае компания может диверсифицироваться как в родственную, так и в совершенно новую отрасль, как в незначительных масштабах, так и в больших. Став диверсифицированной, компания должна рассматривать вопрос о совершенствовании тех направлений деятельности, которые не являются привлекательными. Однако прежде чем рассматривать стратегии диверсификации, остановимся на специализации, так как концентрация на одном виде бизнеса может дать хорошие результаты и позволить функционировать долгие годы. Стратегия узкой специализации- концентрация на одном виде бизнеса. Такой подход имеет ряд достоинств и неизбежных недостатков (табл. 1).

Таблица 1. Достоинства и недостатки стратегий узкой специализации

 

Для лучшего понимания актуальности диверсификации для компании, сосредоточенной на одной сфере деятельности, полезно использовать матричный анализ, как это сделано на рис. 1.

Рис. 2.1. Принцип группировки стратегических возможностей недиверсифицированной компании

 

На этой схеме представлены четыре группы стратегических возможнос­тей. Первая из них (сильная конкурентная позиция и высокий темп роста рынка) включает продолжение концентрации в одной области, вертикальную интеграцию, диверсификацию как средство снижения риска. Фирма во второй ситуации (высокие темпы роста и слабая конкурентная позиция) располагает следующими стратегическими возможностями: пересмотр стратегии концентрации в одной сфере, покупка другой фирмы в той же отрасли, вертикальная интеграция, диверсификация, слияние или продажа более сильной компании, самоликвидация. Третья ситуация (слабая конкурентная позиция на относительно медленно растущем рынке) позволяет обсуждать следующие возможности: пересмотр стратегии, слияние с конкурирующей фирмой, вертикальная интеграция, диверсификация, «снятие урожая» («снятие сливок») с последующим уходом, ликвидация. Последняя, четвертая, ситуация (сильная позиция в условиях медленно растущей отрасли) дает возможность компании проводить международную экспансию, диверсификацию в новые отрасли, организовывать совместные предприятия в новых отраслях, проводить вертикальную интеграцию, продолжать проводить стратегию концентрации.

Таким образом, актуальность диверсификациизависит от конкурентной позиции компании (слабая, сильная) и темпа роста рынка (низкий, высокий). В первую очередь осуществлением диверсификации должны быть обеспокоены компании с сильными конкурентными позициями в медленно растущих отраслях. Заканчивая разговор о диверсификации как таковой, остановимся на критериях ее оценки. Критерии оценки диверсификации - привлекательность отрасли, затраты на вхождение, дополнительные выгоды. Критерий привлекательности предполагает, что отрасль должна обеспечивать получение высокой прибыли по отношению к вложенным средствам, благоприятные условия для конкуренции и рыночную среду, способствующую долгосрочной рентабельности. Критерий «затрат на вхождение» предполагает оценку этих затрат. Если они велики, то это может нанести урон прибыли, доходности акций. По существу этот критерий позволяет оценить входные барьеры. Критерий дополнительных выгод связан с тем, что, осуществляя диверсификацию, нужно приложить определенные усилия для создания нового конкурентного преимущества в новой сфере или новый вид деятельности должен поддержать конкурентные преимущества в тех областях, где компания ведет работу. У диверсификации достаточно большой потенциал для создания дополнительной доходности акций, если ее проведение удовлетворяет всем трем названным критериям. 2.2. Классификация стратегий диверсификации

Если решение о проведении диверсификации принято, то следующий вопрос, подлежащий обсуждению - путь ее реализации. Прежде всего предстоит решить, в каких отраслях она будет реализована - в несвязанных между собой, родственных или это будет комбинация названных подходов.

Стратегии диверсификации- стратегии вхождения в новую отрасль, диверсификации в родственные отрасли, диверсификации в неродственные отрасли, свертывания и ликвидации, реструктурирования портфеля, восстановления, экономии, многонациональной диверсификации. Рассмотрим основные характеристики названных выше стратегий диверсификации.

2.2.1. Стратегия вхождения в новую отрасль Стратегия вхождения в новую отрасль может проводиться в одной из трех форм: поглощение, создание новой компании, создание совместного предприятия. Преимущества и недостатки этих форм, а также ситуации, в которых их использование целесообразно представлены в табл. 2. 2.2.2. Диверсификация в родственные отрасли Диверсификация в родственные отрасли (связанная, или профильная, диверсификация) привлекательна по той причине, что последние обладают так называемым стратегическим соответствием. Стратегические соответствие – это соответствие родственных отраслей, создающее предпосылки для конкурентного преимущества. Включает рыночное соответствие, производственное соответствие, управленческое соответствие. Стратегическое соответствие существует тогда, когда различные фирмы имеют однотипные цепочки ценностей, что дает возможность обмена опытом и объединения различных производств в систему с целью снижения издержек. Например, вхождение в отрасль, где сбытовые возможности хорошо сочетаются с рекламной деятельностью; использование родственных технологий; передача опыта и ноу-хау; передача фирменного наименования и репутации; покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности. Рыночное соответствиевозникает между производствами при совпадении потребителей, каналов распределения или методов продвижения. Производственное соответствие возникает, если есть возможность передачи опыта снабжения, исследований и разработок, новых технологий, делового администрирования. Об управленческом соответствии говорят, если производства имеют схожие проблемы организации и управления, что позволяет проводить обмен опытом. 2.2.3. Стратегии диверсификации в неродственных отраслях Несмотря на те преимущества, которые связаны с диверсификацией в родственные отрасли, компании предпочитают проводить диверсификацию в другие отрасли, не стремясь обеспечить стратегическое соответствие видов деятельности. Основная цель этого - поиск и приобретение выгодных компаний.

Таблица 2. Сравнительная характеристика основных форм вхождения в новую отрасль

 

Стратегия непрофильной диверсификации преследует преимущест­венно достижение финансовых, а не стратегических целей. Возможные кандидаты для диверсификации оцениваются с использованием таких критериев, как способность производства обеспечить возврат капиталов­ложений, необходимость первоначальных капитальных вложений в оборотный и абсолютный капитал, потенциал роста производства, способность производства влиять на положение дел в материнской компании, наличие проблем, связанных с экологией, профсоюзами, правами потребителей, уязвимость отрасли в отно­шении спада производства, инфляции, политики государства. Поскольку данная стратегия преследует преимущественно финансовые цели, особое внимание уделяется поиску таких компаний, которые дают возможность получить быструю финансовую отдачу. Можно выделить три типа таких компаний: компании, стоимость которых занижена (что дает возможность впоследствии продать их по более высокой цене);

компании, испытывающие финансовые затруднения (их деятельность перестраивается с помощью материнской компании, после чего они сохраняются в инвестиционном портфеле или продаются с выгодой); компании, имеющие большие возможности для роста, но лишенные возможности инвестирования. Плюсы и минусы диверсификации в непроизводственные отрасли приведены в табл. 3.

Таблица 3.Достоинства и недостатки диверсификации в неродственные отрасли

 

Как уже отмечалось, диверсификация в несвязанные отрасли является в принципе финансовой образующим подходом к формированию рыночной цены акций в отличие от связанной диверсификации, которая по сути является подходом стратегическим.

Несвязанная диверсификация дает возможность путем умелого использования свободных финансовых ресурсов корпорации, благодаря точному определению финансовой привлекательности отдельных сфер деятельности добиваться увеличения рыночной цены акций компании. Связь непрофильной диверсификации и рыночной цены акций компании - стратегический подбор входящих в портфель производств и использование возникающих конкурентных преимуществ для извлечения прибыли из группы предприятий. 2.4.4. Стратегии свертывания и ликвидации Даже продуманная стратегия диверсификации не избавляет компанию от ситуации, когда возникает несоответствие планов работы приобретенных предприятий и действительности. Кроме того, и долгосрочная привлекатель­ность отрасли может измениться. В связи с этим возникает предложение относительно продажи бизнеса. У компании есть два способа реализации стратеги свертывания и ликви­дации. Первый: материнская компания выходит из бизнеса как в финансовом, так и в административном плане, сохраняя часть акций или избавляясь от них полностью. Второй: предприятие продается на сторону, что требует наличия покупателя. В последнем случае разумнее воспользоваться маркетинговым подходом, требующим не столько продавать товар (бизнес), сколько искать тех, чьи потребности он может удовлетворить, для кого он может оказаться удачным приобретением. Такой подход не только обеспечит согласование интересов, но и позволит получить за бизнес значительно большую сумму. Заканчивая разговор о стратегии свертывания и ликвидации, следует отметить, что в безвыходных ситуациях акционеры заинтересованы скорее в ранней ликвидации, чем в банкротстве.

2.5.5. Стратегии реструктурирования портфеля, восстановления, экономии Стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля руководство использует для изменения ситуации на предприятиях с ухудшающимися показателями. Причинами неблагоприятного финансового положения может быть убыточность одной или более дочерних компаний, непропорционально большое количество предприятий в наименее привлекательных отраслях промышлен­ности, сложная экономическая ситуация, высокий уровень задолженности или неудачные приобретения. Стратегия восстановления (разворота) характерна для фирм, находящихся в сложном положении. Она заключается в изменении стратегии с целью восстановления утраченных позиций и укрепления своего положения на рынке. Ранее нам встречалась стратегия восстановления одноотраслевой компании в кризисных ситуациях. В данном случае речь идет о стратегии восстановления исключительно для диверсифицированной компании. Соответственно и меры, предпринимаемые в рамках этой стратегии, предполагают, что внимание обращается в первую очередь на те предприятия, где ухудшения работы наибольшие. При этом предполагается, что предприятие относится к отраслям с привлекательными перспективами, а ухудшение носит кратковременный характер. Стратегия экономии предполагает сокращение масштаба диверсификации, уменьшение количества предприятий и связана с концентрацией усилия на основных направлениях. Стратегия реструктуризации портфеля - включает пересмотр составаи структуры делового портфеля. Связана с продажей одних и приобретением других предприятий.

 






Читайте также:

Последнее изменение этой страницы: 2016-03-17; Просмотров: 835; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2017 год. Все права принадлежат их авторам! (0.395 с.) Главная | Обратная связь