BPM (Business Performance Management)/.

Часто системы этого класса называют аналитическими приложениями. Аналитические приложения являются автономными программными продуктами.

Использование аналитических приложений позволяет значительно повысить точность финансовых планов, прогнозов и бюджетов, одновременно обеспечивая формирование отчетов по их исполнению. Они предоставляют менеджерам широкие возможности оперативной корректировки первоначальных бюджетов согласно изменяющимся обстоятельствам.

Системы класса ERP обеспечивает оптимизацию управления производством, материальными ценностями, бухгалтерией, персоналом.

Аналитические приложения, используя накопленные в ERP-системе данные, предоставляют руководству предприятием широкие возможности для управленческого планирования и последующего контроля хода исполнения поставленных задач.

Таким образом, аналитические приложения интегрируются с ERP-системами.

Многие фирмы, разработчики аналитических приложений, создают специальные интерфейсы, которые позволяют соединить ERP-системы с аналитическими приложениями.

Стоимость проекта внедрения аналитических приложений может составлять от 10 тыс. долларов для малых и средних предприятий, с небольшим количеством сотрудников, вовлеченных в процессы управленческого планирования и контроля.

Наиболее известные в настоящее время системы управленческого планирования и контроля:

– Comshare MPC;

– Hyperion Pillar;

– Oracle Financial Analyzer;

– Adaytum e.Planning;

– Exact Globe 2000/

В общих чертах, все эти системы этого класса имеют достаточно стандартный набор свойств.

Коротко рассмотрим возможности приложения американской компании Hyperion Solutions (HYSL) носящее название Hyperion Pillar.

Это пакет приложений для бюджетирования, планирования и прогнозирования.

Это легкий в освоении программный продукт, позволяющий реализовать классические функции бюджетирования, включая бюджетное планирование, контроль и анализ исполнения бюджета.

Возможность настройки позволяют использовать любую методологию бюджетирования.

Позволяет ускорить сложный, распределенный коллективный процесс бюджетирования. Освобождает менеджеров от выполнения механической работы по ведению бюджета и позволяет им сосредоточиться на более важных задачах отчетности и анализа.

Система ориентирована на экономистов и поэтому для реализации бюджетных моделей не требуются специальные знания в компьютерной области.

Интеграция с электронными таблицами дает возможность привлекать к работе больший круг лиц, принимающих решения.

Функции экспорта/импорта обеспечиваю интеграцию с ERP-системами. Например, менеджеры могут легко загрузить денежные показатели из главной бухгалтерской книги в приложение для того, чтобы рассчитать колебания, анализировать тенденции и проводить прогнозирование.

Формирование планов и бюджетов

Встроенный в систему инструментарий позволяет создавать разные сценарии развития, анализировать варианты (анализ «что, если…»), проводить бизнес-моделирование. Имеются возможности прогнозировать финансовые и другие количественные показатели, основываясь на данных предыдущих периодов.

Аналитические возможности

Система предоставляет возможность классифицировать информацию таким образом, чтобы бюджет отражал специфику бизнеса. Например, в качестве аналитических справочников могут быть заданы: план счетов, номенклатура производимой продукции, справочники клиентов, поставщиков, ресурсов и др.

Имеется возможность получать отчеты по любому критерию, с детализацией информации в зависимости от конкретных управленческих задач.

Контроль исполнения бюджета

Система позволяет контролировать исполнение бюджета путем сравнения плановых и фактических показателей. При этом имеется возможность анализировать причины возникших отклонений.

Организация бюджетного процесса

Возможности системы позволяют организовать процесс работы с бюджетом «сверху вниз», «снизу вверх» или по смешанной схеме.

Встроенный механизм консолидации/дистрибуции данных обеспечивает участие в процессе бюджетирования пользователей находящихся на различных иерархических уровнях.

Для этого в системе существует три типа пользователей – администратор, консолидатор и планировщик.

Для каждого сотрудника определяется свой участок работы, список лиц, от которых он получает исходную информацию, и тех, кому он передает результаты своей работы.

Отчетность

Система имеет средства формирования отчетности, включая отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет о движении денежных средств.

Кроме этого пользователи имеют возможность создавать содержит собственные отчеты с использованием встроенного инструментария.

 

7.6 ТЕХНОЛОГИЯ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕСА

В условия проведения радикальных изменений в экономике существует острая необходимость в новых технологиях и методах, способных помочь предприятиям стать более эффективными.

Одним из самых современных инструментов такого типа является технология реинжиниринга бизнеса.

Основы этой теории были заложены в США в 1984-1990 годах.

Анализ и оценка эффективности деятельности организаций является сложной и зачастую некорректной задачей.

Поэтому в современной управленческой практике принято рассматривать элементы деятельности, которые являются пригодными для непосредственного анализа – работы, процессы, бизнес-процессы.

Термин «бизнес-процесс» был впервые определен в книге М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпорации: революция в бизнесе».-1993 год (Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпорации - М.: СИНТЕГ, 2001).

Широкое развитие теории и практики реинжиниринга бизнеса связано с тем, что доминирование функционального подхода припостроении систем управления предприятиями порождает множество проблем.

Во-первых, вертикальные организационные структуры приводят к тому, что процесс управления разделяется между различными подразделениями. Это часто приводит к сбоям из-за недостаточной координации работы и противоречивости целей различных функциональных подразделений в рамках одного процесса и разделения ответственности за его осуществление между различными подразделениями.

Во-вторых, функциональные подразделения прямо не заинтересованы в общих результатах деятельности, так как оценка их работы мало связана с общим итогом деятельности предприятия в целом.

В-третьих, в вертикальных структурах, ориентированных на функциональное разделение труда, существенно затруднен обмен информацией по горизонтали из-за бюрократических процедур и жесткой иерархичности системы управления.

 

Вспомним, что одна из главных тенденций мировой экономики является индивидуализация потребительского поведения (см. раздел «Концепция CSRP).

Функционально-ориентированные структуры систем управления изначально не предполагают возможность такой степени учета изменений в потребительских предпочтениях.

В странах СНГ только последние годы стали появляться экономическая литература в которой предлагаются конкретные технологии, инструментальные средства и методы реализации реинжиниринга бизнеса:

1. Кутелев П.В. Организационный инжиниринг. Технологии реинжиниринга бизне са. – М.: Феникс, 2003

2. Кутелев П.В., Мишурова И.В. Технологии реинжиниринга бизнеса. – М.: МарТ, 2003

3. Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Практическое руководство. – М.: Юнити-Дана, 2003

4. Ник Оболенски. Практический реинжиниринг бизнес - процессов. – М.: Финансы и статистика, 2004.

5. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М.: Финансы и статистика, 2004.

Знания технологий реинжиниринга бизнеса необходимо руководителям, которые желают добиться существенного улучшения своей деятельности и обеспечения настройки своего бизнеса к изменяющимся требованиям внешней среды.

В настоящее время реинжиниринг взят на вооружение почти всеми компаниями мира. В частности, крупнейшие банки Северной Америки в последние годы тратят около 3 млрд. долларов на реинжиниринг своих подразделений. За последние годы правительство США начало более 200 проектов по реинжинирингу.

Основоположники реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи, издавшие в 1993 году книгу «Реинжиниринг корпорации: революция в бизнесе», дали следующее определение:

« Реинжиниринг бизнес-процессов, это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы».

Реинжиниринг процессов исследует первопричину явлений, воздействует на них и, как следствие, создает системно позитивные условия для успешного функционирования бизнеса в целом.

 

Доминирующим принципом построения структуры управления предприятием до настоящего времени является разделение всего производства на функции. Эти функции реализуются функциональными подразделениями, такими как бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел главного инженера, главного механика и т.д.

Что касается функциональных подразделений, то они не мотивированы оптимизировать хозяйственную деятельность, т.е. снижать уровень издержек. Их интерес выражается в обеспечении себя наиболее комфортными условиями труда, высокой и стабильной заработной платой и различными социальными льготами.

Основополагающей целью реинжиниринга является создание в структуре производства естественных мотиваций, которые нацелены на конечный результат, т.е. получение наибольшей прибыли посредством максимального удовлетворения потребительского спроса, развития бизнеса и автоматизации производства.

Таким образом, реинжиниринг предполагает отказ от функционального принципа построения системы управления и переход к структуре системы управления и производства, основанной на процессно-ориентированных подразделениях.

Процессно-ориентированные подразделения представляют собой структурные блоки, которые взаимодействуют между собой в едином финансовом пространстве.

Аналогом взаимосвязей этих структурных блоков компании может служить структурная организация ПЭВМ. Так, каждый из установленных на материнской плате блоков (модулей) обеспечивает систему, а следовательно и пользователя той или иной функцией. Например, жесткий диск (винчестер) является носителем данных, видеоплата, позволяет визуализировать информацию и т.д.

Каждый из этих модулей несет ответственность за конкретно отведенную ему функцию. Это обеспечивает возможность пользователю, не заменяя целиком весь системный блок, оперативно изменять некоторые параметры системы.

По аналогии с этим проектирование блочной структуры системы управления предприятием позволит оперативно и качественно контролировать процессно-ориентированные подразделения компании, выявляя и заменяя блоки, эффективность которых оказалась ниже требуемой.

Таким образом, структура компании представляется как некоторый координационный центр, внутри которого находится множество объектов хозяйственной деятельности, которые разделены по признаку производимого ими продукта.

Таким образом, новая модель предприятия предусматривает организацию бизнеса, при которой каждое подразделение рассматривается как процесс, на входе которого учитывается продукт потребления, а на выходе – продукт деятельности.

Каждая объект или команда процесса обладает необходимыми ресурсами, которые необходимы для производства продукта своей деятельности.

Так как эти ресурсы имеют конкретное наименование и размер, то объем потребления каждого объекта хозяйственной деятельности может быть формализован и представлен в денежном эквиваленте.

К числу продуктов потребления относятся: сырье и материалы, комплектующие, заработная плата, аренда зданий, оборудование, технологии, юридические, информационные услуги и т.д.

Прибыль компании в целом рассматривается как объединенный показатель всех финансовых результатов полученных от хозяйственной деятельности каждого подразделения (команды процесса), в рамках единой организационной структуры.

Таким образом, каждый объект непосредственно влияет на общие финансовые показатели деятельности компании.

Модель организации процессно-ориентированного подразделения можно представить следующей схемой

 

Продукт Продукт

потребления Х деятельности Х+у

 

 

Основные признаки бизнес-процессов выражаются в имущественном и стоимостном учете продукта их потребления и продукта их деятельности. Это позволяет рассматривать каждый процесс как обособленный хозяйственный субъект в рамках единой корпоративной системы.

Реинжиниринг бизнеса включает в себя преобразование функциональных подразделений в команды бизнес-процессов, которые ориентированы на выпуск продукта (продуктов) для конкретного потребителя.

Отличительной чертой новой организации управления является возможность оценки эффективности работы как всей системы в целом, так и отдельно взятых ее элементов.

Команды бизнес-процессов можно условно разделить на две группы, сформированные по объектам потребления производимого ими продукта, а именно продукты для внутреннего или внешнегопотребителя.

 

 

 

 

Структура бизнес-процесса

 

Каждую команду процесса возглавляет менеджер, который несет индивидуальную ответственность за работу вверенного ему подразделения и осуществляющий взаимосвязь между информационно-аналитическим центром компании и другими менеджерами бизнес-процессов.

Второй ключевой фигурой в команде является заместитель менеджера. Он непосредственно координирует работу коллектива и осуществляет представительство по обслуживанию клиентов, неся полную ответственность за производимый подразделением продукт потребления.

Таким образом, если менеджер команды процесса согласует бизнес-процесс с общей стратегией компании, то его заместитель согласует процесс с требованиями клиентов, которые могут быть как внешними, так и внутренними.

Участники команды могут одновременно являться участниками иных команд процессов и выполнять одну или несколько функций в зависимости от уровня своей компетентности и предъявляемыми другими членами команды требований.

 

Цель реинжиниринга бизнес-процессов проста: существенно сократить издержки, создать базу для расширения бизнеса, перейти на новый, качественно лучший технологический уровень и обеспечить готовность к внедрению автоматизированных систем управления.

 

8. Подходы к автоматизации управления предприятием

 

На современном этапе автоматизации управления предприятиями в странах СНГ можно выделить четыре основных подхода: хаотичная (кусочная) автоматизация; автоматизация по участкам; автоматизация по направлениям; комплексная (полная) автоматизация управления.

Хаотичная автоматизация

Хаотичная автоматизация является одним из наименее эффективных видов инвестирования средств в развитие предприятия. Под хаотичностью понимается отсутствие стратегического плана автоматизации управления предприятием. Как правило, при таком подходе процесс внедрения современных информационных технологий управления определяется сиюминутными локальными задачами, а не реальными потребностями бизнеса в целом.

В качестве критериев принятия решений по автоматизации в этих случаях могут выступать: уровень знаний и предпочтений лиц, принимающих решения, возможность в данный момент купить со скидкой программное обеспечение или вычислительную технику и т.п.

Как правило, в результате предприятие в лучшем случае получает разрозненные прикладные программы, стоимость интеграции которых в ряде случаев бывает сравнимой с общей стоимостью комплексного решения. В худшем случае создаются фрагменты информационной структуры и прикладных систем, которые не могут применяться в практической деятельности предприятия. При этом предприятие несет дополнительные затраты на дублирование функций, которые должна выполнять информационная система управления.

Автоматизация по участкам

Автоматизация по участкам подразумевает процесс автоматизации отдельных производственных или управленческих подразделений предприятия, объединенных по функциональному признаку. Например, бухгалтерия, участок упаковки и маркировки и т.д.

Подобный подход к автоматизации выбирается обычно в следующих случаях:

- инвестиционные ресурсы предприятия недостаточны для решения задач автоматизации в полном объеме;

- существуют участки, где применение автоматизированных систем дает значительный экономический эффект;

- технология производства или иные условия не позволяют обходиться без автоматизированных систем.

Наиболее часто такой подход применяется для автоматизации производственных участков. Основным средством автоматизации в этом случае являются специализированные автоматизированные системы управления технологическими процессами (АСУ ТП).

Применение принципа автоматизации предприятия по участкам в ряде случае является единственно возможным способом повышения эффективности в условиях ограниченности инвестиционных ресурсов.

Однако, и в этом случае, чтобы автоматизация по участкам была эффективной, необходимы стратегический и тактический планы автоматизации.

Автоматизация по направлениям

Автоматизация по направлениям подразумевает автоматизацию отдельных направлений деятельности предприятия, например, таких как производство, сбыт, управление финансами.

Такой подход к автоматизации часто применяется при использовании систем управления класса MRPII/ERP, когда конечной целью работ является полная автоматизация управления предприятием.

От автоматизации по участкам автоматизация по направлениям отличается следующим. Автоматизация по направлениям предполагает участие в этом процессе всех организационных подразделений, функционирование которых связано с автоматизируемым направлением. Обычно любое направление деятельности охватывает практически все подразделения предприятия. Например, процесс снабжения. В этом процессе принимают участие все подразделения от производственных (в части формирования планов закупки сырья, комплектующих и оборудования) до управленческих (канцелярские товары, мебель, оргтехника) и непосредственно сам отдел снабжения и транспортные службы.

Подход к автоматизации по направлениям в принципе нельзя рассматривать как локальный. Его реализация связана с созданием как минимум телекоммуникационной инфраструктуры предприятия.

Эффективность такого подхода к автоматизации управления примерно такая же, что и при автоматизации управления по участкам. Ревизия стратегического плана автоматизации предприятия должна производиться после окончания процесса автоматизации какого-либо направления и оценки полученных результатов.

Полная автоматизация управления предприятием

Интегрированная автоматизированная система управления предприятием (ИАСУП) представляет собой объединение большого количества элементов различных уровней и различного назначения.

Базовые автоматизированные системы управления типа ERP, как правило, представляют собой иерархические структуры.

В любой автоматизированной системе управления можно выделить функциональную и обеспечивающую части.

Функциональная часть подразделяется на подсистемы, которые выполняют основные функции управления предприятием. Необходимость выделения функциональных подсистем объясняется сложностью управления современным предприятием.

Функциональные подсистемы «копируют» структуру системы при ручном управлении.

Выделяют следующие основные функциональные подсистемы:

- управления технологической подготовкой производства;

- оперативного управления основным производством;

- управления материально-техническим обеспечением;

- управления реализацией и сбытом;

- технико-экономического планирования;

- бухгалтерского учета;

- управления качеством продукции и другие.

Обеспечивающая часть включает организационное, информационное, техническое, математическое, программное, лингвистическое, правовое и эргономическое обеспечение.

Интеграция предполагает такое объединение и согласование управленческих функций, чтобы в ходе процесса управления предприятием обеспечивалась оптимизация его деятельности.

Интеграция проявляется во всех без исключения компонентах автоматизированной системы управления.

В подсистеме технического обеспечения – это локальные вычислительные сети и обеспечение связи предприятия с внешней средой через глобальные сети. В подсистеме информационного обеспечения – это ведение баз данных под управлением систем управления базами данных (СУБД). Интеграция математического обеспечения проявляется, прежде всего, в согласовании входов и выходов математических моделей, целостности и непротиворечивости систем математических моделей. Интеграция программного обеспечения проявляется в том, что оно строится в виде сложного и вместе с тем гибкого программного комплекса, позволяющего выполнять программы в требуемой последовательности и в требуемых сочетаниях.

ИАСУП, построенные на базе систем типа ERP, выводят предприятие на качественно новый уровень интеграции организационного обеспечения благодаря унификации пользовательского интерфейса. Практическим результатом перехода на новую систему управления становится единый стандарт на способы взаимодействия с персонала с системой управления.

Но главное, для чего создается на предприятии автоматизированная система управления – это функциональная интеграция.

Система управления типа ERP объединяется в интегрированный комплекс с системами автоматизации производства (CAM), автоматизации проектирования продукции и технологических процессов (CAD).

ИАСУП строится с ориентацией на управление производственным процессом как единым целым, а не на автоматизацию деятельности отдельных подразделений, занимающихся управлением. При этом возможно несовпадение функционального наполнения подсистем ИАСУП и функциональных обязанностей в подразделениях предприятия.

Таким образом, комплексная автоматизация управления способствует преодолению барьеров между различными службами управления. Одним из проявлений этого процесса является использование в различных службах одних и тех же функций, требуемых для подготовки различных управленческих решений. Например, проверка уровня запасов на складе выполняется как при поступлении внешнего заказа, так и при формировании производственного заказа или заказа на приобретение.

Разрывы интеграционных связей внутри системы управления, отсутствие реализации необходимых функций или их слабая реализация снижают эффективность управления, поскольку создают «узкие места», приводят к решению задач на основе неточной и /или неполной информации, снижают качество решения и т.п.

Комплексный подход к автоматизации управления предприятием имеет следующие особенности:

- повышенная экономическая эффективность этого подхода по сравнению с другими;

- чрезвычайно высокие требования к качеству управления процессом внедрения системы управления.

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Performance Edit (редактирование исполнения)
2. Performance Record (запись исполнения)