|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Определение приоритетности бизнес-единиц для размещения ресурсов
По результатам анализа различных аспектов деятельности предприятия менеджмент принимает решение о размещении ресурсов и выбирает стратегическое направление для каждой бизнес-единицы. Однако прежде определяется, каким подразделениям требуется финансовая и иная ресурсная поддержка в первую очередь, а какие можно финансировать по остаточному принципу. При составлении рейтинга менеджеры должны выбрать такую схему размещения ресурсов, при которой возрастает конкурентоспособность каждого подразделения. Особое внимание должно быть уделено обмену ресурсами, объединению производств и привлечению новых инвестиций, особенно если они способствуют повышению эффективности данного подразделения. Составление рейтинга подразделений в диверсифицированной компании помогает правильно выбрать финансовые стратегии для каждого из них. В частности, стратегия инвестирования и роста подходит бизнес-единицам, которые целесообразно активно расширять, в то время как стратегия укрепления и защиты свойственна бизнес-единицам, чье положение необходимо стабилизировать с помощью ресурсной базы материнской компании. Стратегию пересмотра и репозиционирования уместно проводить бизнес-единицам, курс которых требует кардинального изменения, а стратегия извлечения ресурсов и отделения разрабатывается для убыточных бизнес-единиц, которые планируется ликвидировать. Чтобы постоянно повышать общую производительность корпоративного бизнес-портфеля, менеджмент должен эффективно перераспределять ресурсы из непривлекательных отраслей в перспективные. Хороший способ высвобождения активов — отделение и ликвидация неэффективных подразделений. Второй источник поступления ресурсов - это бизнес-единицы, относящиеся к категории «дойных коров». При этом корпоративные ресурсы направляются на следующие мероприятия: § инвестирование в укрепление или расширение существующих подразделений; § приобретение компаний для освоения новых отраслей; § финансирование долгосрочных НИОКР; § погашение долгосрочной задолженности; § выплата дивидендов; § выкуп собственных свободных акций и т.д. Разработка новых стратегических инициатив осуществляется на основе изучения обобщения результатов стратегического анализа бизнес-единиц компании не только в совокупности портфеля, но и по отдельности. Важнейшей задачей высшего руководства диверсифицированной компании является разработка и реализация стратегии, направленной на сохранение и улучшение общей привлекательности корпорации и укрепление конкурентных позиций ее бизнес-единиц. Базируясь на методических основах портфельного анализа, в результате составляется отчет, содержащий ответы на следующие вопросы: 1)какова привлекательность отраслей, в которых работают бизнес-единицы компании; 2)каковы перспективы прибыльности организации в течение ближайших нескольких лет при сохранении существующего бизнес-портфеля; 3)надо ли избавляться от убыточных или утративших привлекательность бизнес-единиц; 4)какие действия необходимо предпринять для укрепления потенциала роста и прибыльности оставшихся бизнес-единиц; 5)обеспечит ли дальнейшая диверсификация рост производительности компании в долгосрочной перспективе. Ответы на вышеперечисленные вопросы определяются на основе проведения стратегического анализа, включающего совокупность подходов и методов, предложенных различными учеными, и содержит следующие этапы: 1. анализ реализуемой стратегии; 2. анализ привлекательности отраслей; 3. анализ конкурентоспособности бизнес-единиц; 4. анализ стратегического положения бизнес-единиц. Анализ реализуемой (действующей) стратегии проводится для получения ясного представления об установленных приоритетах, сильных и слабых сторонах, и включает исследование следующих параметров: 1.Масштаб диверсификации, определяет долю каждой бизнес-единицы в общих объемах продаж и прибыли корпорации, а также база диверсификации — узкая (одна-три отрасли) или широкая (более трех отраслей). 2.Вид выбранной стратегии диверсификации. 3.География операций: национальная — внутри одной страны; мультинациональная — в нескольких странах; глобальная — в большинстве стран. 4.Наличие в бизнес-портфеле бизнес-единиц, работающих в формирующихся и динамичных отраслях. 5.Наличие в бизнес-портфеле слабых или непривлекательных подразделений. 6.Позиции и производительность бизнес-единиц, работающих в ключевых отраслях. 7.Процент капитальных вложений в каждое подразделение в предыдущие годы как показатель приоритетных направлений развития корпорации. Приведем в качестве примера краткий анализ реализуемой стратегии предприятия ООО «Бизнес - город», которая занимается строительством и реализацией жилой и коммерческой недвижимости. Компания образована в сентябре 2007 года и на сегодняшний день ее деятельность охватывает несколько сегментов: 1. Точечное строительство жилья в сегменте эконом класса. 2. Сдача в аренду коммерческой недвижимости на первых этажах многоквартирных домов, построенных компанией. На данный момент планируется расширение деятельности компании и реализация еще одного направления - строительство арендного жилья. Масштаб диверсификации сводится в освоение не более трех направлений, поэтому компанию можно охарактеризовать как узкоспециализированную. Общий объем продаж компании на сегодняшний день составляет 207 708 тыс. рублей за три года. Учитывая специфику реализации инвестиционно-строительных проектов, основная выручка поступает от продажи жилья в течение нескольких лет – на этапе строительства по договорам долевого участия и после ввода в эксплуатацию. Поступаемые денежные потоки не равномерны и зависят от сезонности, финансово-кредитной политики государства и кредитных учреждений, от готовности объекта и наличия всей необходимой разрешительной документации, поэтому при анализе и оценке бизнес-портфеля компании условно принимаем средний период реализации проектов три года и оцениваем денежные потоки за этот период. 1. За три года реализуется строительство и продажа 5100 кв.м. жилья по средней стоимости 37 т.р. за один кв.м. Общая выручка составляет 188 700 тыс. рублей. 2. В аренду сдается 1320 кв.м. коммерческой недвижимости по стоимости 400 рублей за один кв.м. в месяц. Общая выручка за три года от этой деятельности составит 19 008 тыс. рублей. Определим соотношение выручки получаемой от каждого направления деятельности. От строительства жилья компания получает 90, 9% своей выручки, а от сдачи в аренду коммерческих помещений 9, 1%. Ожидаемая выручка от осуществления нового вида деятельности ожидается на уровне 17 000 тыс. рублей в год, или 51 000 тыс. рублей за 3 года. В этом случае распределение долей в общем объеме продаж будет выглядеть так, как представлено на рисунке 13. Выбранную стратегию диверсификации можно охарактеризовать как доминирующую, так как 73% основной выручки формируется за счет одного вида деятельности. Предложенная стратегия развития компании является полиотраслевой - горизонтальной, так как опыт жилищного строительства у компании есть, меняется «схема реализации» производимой продукции. В первом случае продается сам объект недвижимости, а во втором случае осуществляется продажа услуг – права проживания в объекте недвижимости.
Рис. 13 Распределение выручки компании ООО «Бизнес-город»
География продаж не меняется и осуществляется в тех же самых границах. Существующие направления деятельности компании на сегодняшний день в виду сложившейся экономической ситуации в стране находятся в непривлекательных отраслях. Так, по официальной статистке, продажи жилой недвижимости существенно снизились за последние годы, несмотря на оказание государственной поддержки по выдаче ипотечных кредитов. По сравнению с прошлым годом объем ввода жилья в целом по области сократился на 12, 7%, а объем продаж на 50%. Стоимость продажи жилой недвижимости и аренды коммерческой недвижимости по представленным аналитиками данным имеет отрицательную динамику, в то время как, стоимость аренды жилой недвижимости небольшой площадью до 40 кв.м., напротив, увеличивается. И по прогнозам многих экспертов и аналитиков, ожидать роста спроса на жилую и коммерческую недвижимость в ближайшее время не следует. Что касается сегмента аренды квартир, то по мнениям ведущих российских аналитиков он может получить существенный толчок для развития. Из-за высокой маржинальности в строительстве девелоперы отказывались от работы в этом секторе, считая его слабодоходным, что говорит об отсутствии сильной конкуренции в этом сегменте. В настоящее время рынок перенасыщен нереализованной недвижимостью, происходит изменение структуры спроса в сторону более дешевых сегментов и сокращение компаний, начинающих строительные проекты. Эти аспекты заставляют девелоперов искать новые пути реализации объектов – сдачи в аренду, а маржинальность арендной деятельности становится сопоставима с маржинальностью строительства жилья для продажи, при этом рисков, связанных с реализацией проекта и получением дохода существенно меньше. Поэтому такой сегмент рынка недвижимости как аренда жилья в целом можно оценить как привлекательный. Анализ привлекательности отраслей определяет перспективы прибыльности корпорации, которые напрямую зависят от привлекательности ее бизнес-портфеля и осуществляется по трем параметрам. 1. Привлекательность отдельной отрасли определяется аналитическим методом на основе следующих критериев: · объем рынка и прогнозируемые темпы его роста — при прочих равных условиях наиболее привлекательными являются крупные отрасли с темпами роста, выше средних по экономике. Темпы роста можно выразить в процентах (увеличение или уменьшение). Если данные об объемах продаж недоступны или неприменимы, можно воспользоваться данными о физическом объеме производства или о занятости. Источниками информации об отрасли могут быть правительство, промышленные ассоциации, а также издания, которые специализируются на деловой тематике. Масштабы отрасли можно определить, оценив масштабы конкурирующих фирм и просуммировав эти оценки; · интенсивность конкуренции — чем слабее конкуренция, тем привлекательнее отрасль. Интенсивность конкуренции (степень концентрации) характеризует степень неравномерности объемов производства (продаж) товара между субъектами рынка, а также степень его монополизации. Количественная оценка степени конкуренции производится с помощью ряда коэффициентов (коэффициент концентрации, коэффициент Херфиндала, коэффициент относительной концентрации, коэффициенты Джини, Лернера и др.). Наиболее популярный из них – коэффициент Херфиндала, который определяется следующим образом:
Интерпретация количественных значений индекса Херфиндала следующая: 0 – Конкуренция отсутствует ввиду отсутствия продавцов на данном рынке. 0 – 0, 2 – Чистая конкуренция, когда на рынке выступает большое число предприятий, предлагающих массовую продукцию с однородными свойствами (зерно, нефтепродукты, некоторые виды сырья и т.п.), их соперничество принимает вид чистой (простой) конкуренции, где отсутствуют явные конкурентные преимущества. Фирмы конкурируют за счет ценовых показателей. Спрос очень эластичный. Неценовые методы конкуренции, как правило, не практикуются. Отсутствуют препятствия для организации бизнеса. 0, 2 – 0, 4 – Монополистическая конкуренция, когда множество предприятий реализуют дифференцированную продукцию. Диапазон контроля цен узкий. Имеет место эластичный спрос, но используются в основном неценовые методы конкуренции. Входной барьер в отрасль незначительный. Производители товара соперничают между собой за более выгодные условия сбыта продукции. Как правило, инструментом этого вида конкурентной борьбы являются качество товара и тактика маркетинговой деятельности. 0, 4 – до 1, 0 – Олигополистическая конкуренция является особой формой предметной конкуренции, когда имеются несколько продавцов, чутко реагирующих на изменение цен. Производимая продукция может быть стандартизированной (промышленные товары) или дифференцированной (потребительские продукты). Диапазон цен зависит от согласованности действий предприятий, которые взаимозависимы. Используются в основном неценовые методы конкуренции. Имеются существенные препятствия для организации бизнеса. Эффективность работы предопределяет необходимость соответствия мощности предприятия значительной доле рынка. Это требует высокой концентрации производства так, чтобы суммарная доля 4–8 предприятий была не ниже 60% общего объема рынка данного продукта. Крупное предприятие старается вести себя как монополия. 1, 0 – Чистая монополия, когда товарная конкуренция отсутствует ввиду наличия только одного продавца. Это предприятие выпускающее уникальную продукцию. Не имеется эффективных заменителей. Контроль над ценами значительный. Спрос неэластичный. Вход в отрасль для других предприятий заблокирован (часто прибегают к патентному блокированию входа в отрасль). Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции в отрасли: а) большое количество конкурирующих предприятий с примерно одинаковыми объемами продаж, что увеличивает вероятность появления стратегических инициатив; б) медленный рост спроса (повышает интенсивность конкуренции); в) условия хозяйствования в отрасли (могут побудить конкурентов к снижению цен или других методов роста объемов продаж); г) затраты покупателей при переходе от производства одной марки к другой (низкие - облегчают перехвата потребителей продукции конкурентов); д) недовольство нескольких участников рынка своим положением в нем (может побудить их к агрессивным действиям); е) усиление конкуренции пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений, привлекает к ним внимание всех участников рынка; есть) конкуренция становится интенсивной, когда затраты на то, чтобы выйти из данного рынка, выше, чем остаться на нем и принять участие в конкурентной борьбе; ж) конкуренция усиливается, когда крупные компании покупают слабое предприятие в данной отрасли и предпринимают радикальных мер, чтобы предотвратить банкротство. · возможности и угрозы — отрасли с большими возможностями и минимальными угрозами привлекательнее отраслей с умеренными возможностями и сильными угрозами. Для анализа внешнего окружения организации, для выявления возможностей и угроз, могут быть использованы такие подходы, как анализ дальнего внешнего окружения, анализ ближнего окружения: конкурентов, потребителей и поставщиков. Одним из основных элементов анализа дальнего окружения служит так называемый анализ STEP-факторов (социальных, технологических, экономических, политических). В различных книгах и учебниках используются разные аббревиатуры STEP, PEST, SLEPTE, STEEPLD. В последних двух вариантах добавляются такие факторы как законодательство (L), экология (Е), демография (D); · сезонные и циклические факторы — чем стабильнее спрос и слабее зависимость от общего состояния экономики, тем отрасль привлекательнее. Циклическими называются такие отрасли промышленности, функционирование которых в долгосрочном плане характеризуется периодическими подъемами и спадами, возникающими в результате внешних экономических циклов - обычно цикла национальной деловой активности. Циклические отрасли, как правило, процветают в период подъемов в тяжело переживают спады. Типичными циклическими отраслями являются производство автомобилей, жилищное строительство, воздушные перевозки и станкостроение. Существует ряд отраслей, находящихся в противофазе к этим циклам. Такое положение характерно для некоторых строительных отраслей, поскольку правительство в эти периоды может финансировать общественные работы, чтобы уменьшить безработицу. Следует определить цикличность для местных и региональных отраслей, выяснить сильные и слабые стороны для каждого региона. Сезонность - это распределение деловой активности на протяжении года. Если сезонные изменения отсутствуют, можно предположить, что в данной отрасли объемы продаж будут иметь достаточно равномерное распределение по месяцам года. Отрасли, отличающиеся сезонностью, имеют непропорционально большую активность в одной части года и соответственно меньшую в остальные месяцы; · ресурсная база — отрасли, для работы в которых у организации уже есть необходимые ресурсы, привлекательнее отраслей, для работы в которых их нужно приобретать дополнительно. Ресурсная база - это совокупность основных компонентов, необходимых для производства конкретного продукта, благ или услуг. Ресурсную базу характеризуют несколько разновидностей ресурсов: нормативный ресурс представляет собой массив правовых и организационно-технологических документов и инструктивной информации, определяющий организационный порядок подготовки и производства товара; кадровый (интеллектуальный) ресурс - номенклатура специалистов, а также технического и вспомогательного персонала, по своим характеристикам, прежде всего профессиональному и интеллектуальному уровню, соответствующих назначению (набору функций) организации и обеспечивающих качество производимого продукта; финансовый ресурс состоит из бюджетных и внебюджетных источников финансирования, использование которых не противоречит действующему в Российской Федерации законодательству; материально-технический ресурс включает в себя специальное оборудование, имущество, инвентарь для производства и эксплуатации продукции. · стратегическое и ресурсное соответствие — привлекательность отрасли тем больше, чем больше цепочки ценности работающих в ней фирм имеют соответствие с цепочками ценности подразделений организации; · прибыльность отрасли — чем выше уровень прибыли на вложенный капитал, тем выше привлекательность отрасли. Данные по среднеотраслевым уровням рентабельности, как правило, ежегодно публикуются аналитическими агентствами; · социальные, политические, юридические и экологические факторы — отрасли, создающие угрозу здоровью потребителей, экологии и подверженные жесткому государственному регулированию, менее привлекательны, чем отрасли, не имеющие подобных проблем; · неопределенность будущего отрасли и предпринимательский риск —отрасли с прогнозируемым будущим и низким риском привлекательнее отраслей с неясным будущим, в особенности, если неопределенность сочетается с высокими требованиями к ресурсной базе. Чем, по данным критериям, привлекательнее отрасль, тем работа в ней выгоднее для компании. Для наиболее успешной деятельности предприятия все отрасли, представленные в бизнес-портфеле, должны быть привлекательны. 2. Относительная привлекательность отраслей. Для ранжирования отраслей из представленных в бизнес-портфеле по привлекательности предприятия используется рейтинговый метод. Определяются 8—10 критериев долгосрочной привлекательности. Каждому критерию с помощью метода экспертных оценок присваивается вес. Максимальный вес имеют критерии, более других способствующие достижению целей организации и соответствующие ситуации. Сумма весов по всем критериям должна быть равна 1, 0. Оценивается степень проявления критерия в оцениваемой отрасли по десятибалльной шкале (чем выше степень проявления (привлекательность), тем выше оценка). Рассчитывается взвешенный рейтинг по каждому критерию путем умножения веса на рейтинг. В результате рассчитывается итоговый рейтинг привлекательности отрасли путем сложения взвешенных рейтингов по всем оцениваемым критериям. Пример расчета итогового рейтинга привлекательности отрасли представлен в таблицах 8, 9. Таблица 8 Определение рейтинга привлекательности строительной отрасли сегмент (продажа недвижимости)
Таблица 9 Определение рейтинга привлекательности строительной отрасли сегмент (аренда недвижимости)
Для повышения достоверности результатов расчета рейтинга необходимо: · использовать только проверенную информацию, касающуюся статистических данных об объемах рынка, темпах роста, прибыльности, влиянии факторов сезонности и цикличности; · максимально точно оценить вес критериев привлекательности. 3. Общая привлекательность всех отраслей. Общий рейтинг привлекательности всех отраслей, представленных в бизнес-портфеле организации, рассчитывается по формуле:
где Роп — общий рейтинг привлекательности всех отраслей компании; ИР1, ИР2,..., ИРn — значения итоговых рейтингов привлекательности отдельных отраслей; n — число отраслей, представленных в бизнес-портфеле. Общая привлекательность всех отраслей для рассматриваемой компании ООО «Бизнес - город» составит 4, 83. Высокая эффективность диверсифицированной компании достигается, если большая часть ее прибыли поступает от бизнес-единиц, работающих в отраслях с высоким рейтингом привлекательности. Предприятие должно стремится к снижению количества подразделений, работающих в непривлекательных отраслях, за исключением случаев, если они: · располагают достаточными ресурсами для преодоления негативных тенденций отрасли; · являются стратегически значимыми компонентами бизнес-портфеля. Компания ООО «Бизнес-город» приняла решение продолжить деятельность в непривлекательных, на сегодняшний день, отраслях, так как основными причинами спада являются внешние общие финансово-экономические условия, и у предприятия достаточно ресурсов для преодоления негативных тенденций и освоения новых направлений деятельности. Анализ конкурентоспособности бизнес-единиц нацелен на определение их внутриотраслевого конкурентного положения и возможности превращения их в сильных конкурентов. Может осуществляться также рейтинговым методом в следующей последовательности. Определяются 8—10 критериев конкурентоспособности бизнес-единиц. К которым могут быть отнесены такие критерии как: 1)относительная доля рынка — это отношение доли рынка бизнес-единицы (в процентах) к доле крупнейшего конкурента в данной отрасли (в процентах); 2)относительные издержки производства (по сравнению с конкурентами) — бизнес-единицы, лидирующие по издержкам, более конкурентоспособны, чем отстающие; 3)конкурентоспособность по свойствам товара, зависящая от способности бизнес-единиц удовлетворять ожидания покупателей в отношении свойств товара; 4)возможность оказывать давление на ключевых поставщиков и потребителей; 5)альянсы и партнерства с поставщиками и/или потребителями; 6)наличие стратегического соответствия с другими подразделениями; 7) технологические и инновационные возможности, способствующие достижению бизнес-единицами лидерства в своих отраслях; 8)соответствие ресурсов бизнес-единицы ключевым факторам успеха в отрасли — чем соответствие больше, тем выше конкурентоспособность; 9) популярность и репутацию марки; 10)относительная прибыльность — чем выше прибыльность бизнес-единицы относительно конкурентов, тем выше ее конкурентоспособность. Необходимо отметить, что анализ конкурентоспособности может проводиться как на основе критериев, общих для всех отраслей, так и уникальных, свойственных только исследуемой отрасли, что позволяет получить более достоверные результаты. Каждому из критериев на основе метода экспертных оценок присваивается вес, отражающий его относительную значимость. В отношении бизнес-единиц, работающих в разных отраслях, необходимо использовать разные веса, поскольку значимость критериев в разных отраслях различна. Сумма всех весов должна составить 1, 0. По каждому из критериев в зависимости от степени проявления на основе метода экспертных оценок определяется рейтинг по десятибалльной шкале (чем выше рейтинг, тем выше конкурентоспособность). В результате, рассчитывается итоговый рейтинг конкурентоспособности бизнес-единицы путем суммирования взвешенных рейтингов по рассматриваемым критериям. Пример расчета итогового рейтинга конкурентоспособности бизнес-единицы представлен в таблице 10, 11, 12. Таблица 10 Определение рейтинга конкурентоспособности бизнес-единицы (продажа жилой недвижимости)
Таблица11
Определение рейтинга конкурентоспособности бизнес-единицы (аренда коммерческой недвижимости)
Таблица 12 Определение рейтинга конкурентоспособности бизнес-единицы (аренда жилой недвижимости)
Бизнес-единицы с показателями конкурентоспособности от 6, 7 и выше считаются сильными соперниками в своей отрасли, от 3, 4 до 6, 6 — средними, от 3, 3 и ниже — слабыми. На основании полученных результатов руководством организации принимается решение о распределении имеющихся в распоряжении ресурсов. Концентрация ресурсов в бизнес-единицах, способных стать отраслевыми лидерами — лучший способ повышения эффективности работы компании. Обобщая полученные данные в результате проведенных исследований разрабатывается схема стратегического положения бизнес-единиц диверсифицированной компании. Для этого используется матрицаMcKincey — GeneralElectric, построение которой в данном случае осуществляется в следующей последовательности. 1. Откладываются две перпендикулярные оси: вертикальная — долгосрочная привлекательность отрасли; горизонтальная — конкурентоспособность бизнес-единицы. 2. Оси делятся на три равных отрезка, соответствующие высокой, средней и низкой степени выраженности показателей. В результате получается матрица из 9 ячеек. Высокой привлекательности отрасли (конкурентоспособности бизнес-единицы) соответствует рейтинг 6, 7 и выше, средней — от 3, 4 до 6, 6; низкой — от 3, 3 и ниже. 3. Каждая бизнес-единица компании наносится на матрицу с учетом рейтинга конкурентоспособности и привлекательности отрасли (см. этапы 2 и 3) в виде кружков разного диаметра, соответствующего удельной доле подразделения в общей сумме корпоративных доходов (УДП), определяемой по формуле:
Рис. 14 Анализ стратегического положения бизнес-единиц
На основании полученной схемы определяются инвестиционные приоритеты организации: Высший инвестиционный приоритет получают бизнес-единицы с высокой конкурентоспособностью и в самых привлекательных отраслях. Их стратегия должна быть ориентирована на рост и расширение, им передается значительная часть инвестиционных фондов корпорации. Средний инвестиционный приоритетполучают бизнес-единицы, расположенные по диагонали слева направо и снизу - вверх. Они инвестируются выборочно, в зависимости от масштаба деятельности, прибыльности, стратегического и ресурсного соответствия с целью удержания имеющихся позиций. По отношению к бизнес-единицам, находящимся в непривлекательных отраслях и с низкой конкурентноспособностью проводятся стратегии реструктуризации или «последнего тайма». Использование данной матрицы позволяет высшему менеджменту предприятий принимать такие управленческие решения, которые способствуют: § концентрации ресурсов в подразделениях с самой высокой привлекательностью и конкурентоспособностью; § инвестированию подразделения с неопределенными позициями и прекращение финансирования конкурентно слабых подразделений в непривлекательных отраслях (за исключением тех из них, эффективность которых можно резко повысить за счет реструктуризации). После проведения стратегического анализа внешней среды и конкурентного положения бизнес-единиц диверсифицированной компании, необходимо определить конкретные стратегии для данных бизнес-единиц. Для чего осуществляется ряд исследований: 1)анализ стратегического соответствия; 2)анализ ресурсной базы; 3)определение приоритетности бизнес-единиц для размещения ресурсов. Проведенные исследования позволят разработать новые стратегические инициативы для повышения общей эффективности корпорации, то есть, произвести стратегический выбор для каждой бизнес-единицы. Анализ стратегического соответствия – это анализ и изучение бизнес-единиц предприятия на предмет наличия у них схожих элементов в цепочке ценности. В тех бизнес-единицах, где совпадают некоторые звенья цепочек ценности, можно объединить для снижения издержек производства. Такие совпадения зависят от множества факторов, в том числе насколько расходятся между собой по характеристикам бизнес-единицы, по технологии производства, по рынку сбыта и прочее. Укрупненно, можно выделить три основных этапа, на которых могут встречаться схожие элементы: · закупок — объединение закупочной деятельности нескольких подразделений позволяет оказывать давление на поставщиков и снижать стоимость закупки сырья, в том числе за счет эффекта масштаба; · производства — позволяет использовать производственные мощности для производства нескольких видов продукции; · распространения — позволяет совместно использовать складские помещения, торговый персонал, дистрибьюторов, дилеров, электронные каналы продаж и т.д. При наличии схожих элементов и возможности снижения издержек при производстве и сбыте продукции, бизнес-единицы считаются стратегически привлекательными за исключением случаев, если: · их направление деятельности не соответствует долгосрочным стратегическим целям корпорации; · им не хватает потенциала роста и прибыльности; · требуются значительные капиталовложения в обновление устаревших мощностей и оборудования. Для усиления конкурентных возможностей диверсифицированной компании, ее бизнес-единицы должны обладать элементами не только стратегического, но и ресурсного соответствия. В противном случае корпорация должна обладать достаточными ресурсами для поддержания всех своих подразделений не в ущерб общей производительности. Основной показатель, характеризующий достаточность ресурсной базы корпорации — это соответствие состава бизнес-единиц корпорации ее финансовым возможностям – концепция сбалансированности бизнес-портфеля. Для успешного развития корпорации необходимо присутствие ее сильных бизнесов как в отраслях, находящихся на ранних стадиях жизненного цикла, так и в отраслях на стабильных стадиях (зрелости и насыщения). Сильные бизнесы в стабильных отраслях обеспечивают текущую прибыль корпорации, это основные «генераторы наличности». Но рано или поздно любая отрасль переходит на стадию сокращения. Поэтому важно присутствие корпорации и в развивающихся отраслях. Хотя сильные бизнесы в растущих отраслях в настоящий момент являются потребителями инвестиций, в будущем (когда окажутся на стадии зрелости) они становятся «генераторами наличности». Тогда они будут способны заменить те бизнесы, которые окажутся в сокращающихся отраслях, а общий объем выручки и прибыли корпорации как минимум сохранится на прежнем уровне. Это и есть главное условие сбалансированности бизнес-портфеля. Заключение, по результатам стратегического анализа должно включать в себя анализ следующих показателей: § количество бизнес-единиц в привлекательных отраслях; § количество бизнес-единиц в зрелых и застойных отраслях, снижение показателей которых может негативно сказаться на общей производительности организации; Популярное:
|
Последнее изменение этой страницы: 2017-03-11; Просмотров: 795; Нарушение авторского права страницы
, 
, где 
– доля i–го конкурента.
(1), 
(3).