Этапы проведения диверсификации производственно-хозяйственной деятельности

⇐ ПредыдущаяСтр 9 из 17Следующая ⇒

Процедура разработки и реализации стратегии диверсификации производственно-хозяйственной деятельности предприятия сопряжена с рядом проблем, встающих перед руководством при достижении эффективного функционирования обновленной организации. С появлением на предприятии нескольких направлений деятельности, почти не связанных между собой, усложняется управление взаимодействием этих подразделений и возникает потребность в особых навыках эффективного распределения финансовых и иных видов ресурсов.

Выделяются два возможных пути осуществления диверсификации:

1. Внутренний рост - реорганизация деятельности существующего предприятия посредством создания нового предприятия, расширение путем создания новых продуктов и выхода на новые географические рынки и прочее. Часто подразумевает приобретение дополнительных ресурсов у существующих участников рынка.

2. Внешний рост - диверсификация деятельности предприятия путем слияния и поглощения. Такой рост возможен при покупке предприятия, уже имеющего в распоряжении требуемый вид ресурсов (поглощения).

В жизненном цикле диверсификационного проекта можно выделить четыре основные стадии:

1) обоснование и разработка проекта (преддиверсификационная работа);

2) внедрение проекта;

3) производство работ, услуг, выпуск продукции в соответствии с проектом;

4) окончание действия проекта и подведение итогов.

В свою очередь, первая стадия - обоснование и разработка программы диверсификации производства согласно проекту производится в несколько этапов.

I этап. Мониторинг конъюнктуры рынка.

II этап. Анализ спроса и предложения на рынке.

III этап. Анализ конъюнктуры рынков.

IV этап. Анализ финансового состояния и (или) экономическая диагностика несостоятельности предприятия.

V этап. Выбор типа диверсификации производства и разработка проекта или бизнес-плана.

VI этап. Прогнозирование конечных показателей деятельности предприятия.

При разработке диверсификационной программы предприятия должны большее внимание уделять таким ключевым аспектам, как оценка рыночных возможностей для диверсификационной продукции, выбор направления и типа диверсификации.

Важное значение имеет определенная системность и последовательность в проведении диверсификации производства, представленная на рис. 15.

Рис. 15 Этапы реализации стратегии диверсификации

Выявление и оценка рыночных возможностей проведения диверсификации производства непременно приведет к появлению множества вариантов, среди которых необходимо выбрать один, который в большей степени соответствует возможностям предприятия.

Изучение возможностей реализации конкретного варианта диверсификации производится следующим образом: измеряется и прогнозируется спрос; сегментируется новый рынок; устанавливаются целевые сегменты; позиционируется новый вид изделия на рынке. Для оценки нынешнего состояния рынка предприятию необходимо выявить имеющиеся на рынке подобные изделия или изделия-аналоги (заменители) и оценить объем продаж каждого из них.

Предпочтительно, чтобы освоение нового направления деятельности предприятия происходило на растущем рынке. Поэтому следует определить перспективы нового рынка. Если прогноз окажется положительным, предприятию предстоит решить, как именно оно будет выходить на этот рынок. Определить потенциальных покупателей, нужды которых предприятие в состоянии эффективно обслужить, поможет процедура сегментирования рынка. Оно заключается в разбивке рынка на четкие группы потребителей, руководствуясь определенными параметрами, для каждой из которых могут потребоваться отдельные работы, товары или услуги и, соответственно, комплексы маркетинга.

Предприятие может использовать различные параметры, по которым можно осуществить сегментирование рынка. В качестве основных параметров для сегментирования рынка можно взять уровень доходов, искомые выгоды потребителей, интенсивность потребления, статус потребителей и т.д. Сегментирование позволяет вскрыть возможности различных сегментов рынка, на котором предстоит выступать предприятию с его продукцией. После этого предприятию необходимо решить, сколько сегментов следует охватить и как определить самые выгодные из них.

Предприятие может воспользоваться тремя способами охвата рынка: недифференцированный маркетинг, дифференцированный маркетинг, концентрированный маркетинг. В первом случае предприятие пренебрегает различиями в сегментах и обращается ко всему рынку сразу с одним и тем же предложением. Во втором случае предприятие решает выступить на нескольких сегментах и разрабатывает для каждого из них отдельное предложение. В третьем — вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка фирма концентрирует их на большой доле одного или нескольких субрынков. Последний вариант наиболее подходит для предприятий с ограниченными ресурсами. В то же время концентрированный маркетинг связан с повышенным уровнем риска, так как избранный сегмент может не оправдать надежд или на него захочет внедриться конкурент.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы:

- ресурсы предприятия — в случае стратегии дифференцированного маркетинга предприятие должно располагать возможностью удовлетворить потребности нескольких сегментов рынка;

- степень однородности продукции — для единообразных товаров;

- степень однородности рынка — одинаковые нужды потребителей не следует пытаться удовлетворить, используя стратегию концентрированного маркетинга;

- маркетинговые стратегии конкурентов — применение стратегии дифференцированного маркетинга принесет выгоду, если конкуренты используют недифференцированный маркетинг. В противном случае это приведет к значительным экономическим потерям.

В зависимости от количества вариаций вновь выпускаемого товара и количества сегментов рынка, на которые предприятие планирует выйти, может получиться соответствующее количество товарно-рыночных модификаций. Предположим, что в нашем примере при выборе стратегии охвата рынка предприятие остановилось на дифференцированном маркетинге (рисунок 16). Для каждой такой модификации нужна своя соответствующая маркетинговая стратегия, которая предполагает определенные подготовительные исследования. Следующим этапом принимается решение, на каких сегментах в первую очередь сконцентрировать усилия. Это должны быть сведения об объемах работ в денежном выражении, ожидаемых темпах роста сбыта, прогнозируемых размерах прибыли, интенсивности конкуренции и т.д.

Изделия	Рынок 1	Рынок 2	Рынок 3
Товар 1-й категории сложности
Товар 2-й категории сложности
Товар 3-й категории сложности

Рис. 16 Товарно-рыночная схема производства изделия

Наиболее выгодный сегмент должен обладать высоким уровнем сбыта, высоким уровнем рентабельности, слабой конкуренцией и возможностью свободного доступа. В действительности такое идеальное сочетание практически не встречается, поэтому предприятие принимает компромиссный вариант. После выбора определенного сегмента рынка, предприятие должно решить, как проникнуть в этот сегмент. Если сегменты устоялись и в них присутствуют конкурирующие предприятия, то, прежде чем решить вопрос о собственном позиционировании, предприятие должно определить позиции конкурентов. С учетом позиций конкурентов у предприятия есть два возможных пути.

Первый — позиционировать себя рядом с одним из существующих конкурентов и начать борьбу за долю рынка. Такая тактика оправдана, если:

1)рынок достаточно велик, чтобы на нем хватило места для всех конкурирующих предприятий;

2)предприятие располагает большими конкурентными преимуществами, так как выбранная позиция в наибольшей мере отвечает сильным сторонам деятельности предприятия.

Второй путь — отыскать такой материал или технологию, которых еще нет на рынке, и предложить потребителю выполненный на основе этого товар с особыми отличиями, тем самым привлекая потребителя на свою сторону. Но прежде руководству предприятия следует удостовериться о: наличии возможности работы предприятия с таким материалом или технологией; возможности производства товара в рамках планируемых цен; достаточном количестве потенциальных потребителей, предпочтения которых окажутся на стороне предприятия. Если все факторы очевидны, то предприятие должно принять меры к заполнению рыночной ниши.

Приняв решение о конкурентном позиционировании своей новой продукции, предприятие далее разрабатывает комплекс маркетинга. Комплекс маркетинга - это набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых предприятие использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка. В комплекс маркетинга входит все то, что может сделать предприятие для оказания воздействия на спрос своего товара. Эти возможности рекомендуется объединять в следующие группы: цена, методы распространения и стимулирования.

Цена была и остается основным фактором, определяющим выбор потребителей. Максимальная цена определяется спросом, минимальная — издержками производства. В этом диапазоне предприятия должны выбрать собственный уровень цен, при этом они могут использовать различные подходы к вопросам ценообразования. Основу любого подхода должны составлять цели, которые предприятие ставит перед собой, выходя на рынок со своей продукцией.

Еще одним существенным моментом, который может оказать влияние на установление уровня цен, являются товары и цены конкурентов. Стратегия выживания и связанное с ней установление низкой цены при выходе строительного предприятия со своим изделием на новый рынок могут позволить занять на нем прочное положение. Современный маркетинг требует доведения информации о производимом изделии до потребителей. Рекомендуется использовать возможности рекламы и стимулирования сбыта. Рекламную деятельность предприятия с целью усиления воздействия на потребителей и привлечения их спроса имеет смысл дополнять мерами по стимулированию сбыта. Стимулирование сбыта — это использование многообразных средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить и (или) усилить ответную реакцию рынка.

К основным средствам стимулирования относятся обращения с предложением льготной сделки или система поощрений, связанная непосредственно с приобретением товара, а также со сбытом продукции. Таким образом, установление привлекательной для потребителей цены на продукцию предприятия, рекламная деятельность и меры по стимулированию сбыта представляют собой систему мероприятий, обеспечивающих продвижение продукции предприятия на выбранных сегментах целевого рынка.

После определения стратегической цели и возможной сферы диверсификации производства выбирается оптимальный вариант диверсификации, т.е. направление проникновения предприятия на новые сегменты рынков. Затем составляется бизнес-план диверсификации и разрабатываются аналогичные мероприятия.

Бизнес-план диверсификации производства должен включать в себя резюме; современное состояние предприятия на строительном рынке; исследования и анализ рынка производства и сбыта диверсификационных работ, услуг, продукции; производственный план (диверсификационных работ, продукции); план маркетинга; организационный план; оценку риска диверсификационного проекта; финансовый план.

В резюме указывают цели бизнеса (диверсификации производства): прирост объемов выполняемых СМР или изготовляемой продукции; изменение численности работников; изменения в прибыльности или рентабельности производства за счет осуществления диверсификации. Во втором и третьем разделах следует осветить занятые предприятием сегменты строительного рынка, уровень конкуренции и провести анализ деятельности потенциальных конкурентов по диверсификационной сфере. В производственном плане должны быть представлены основные показатели диверсификационного производства с указанием планируемых ресурсов. Отдельное внимание следует обратить на количество и качество создаваемых рабочих мест. В маркетинговом плане отражаются маркетинговые концепции, вопросы ценообразования, стратегия сбыта продукции (реализация СМР, услуг).

Финансовый план должен отображать доходы и затраты по диверсификационному проекту, прибыльность и рентабельность данного проекта, а также сроки окупаемости дополнительных капитальных вложений, привлекаемых для осуществления проекта. С выходом на рынок с новым товаром, обладающим конкурентной ценой, поддержанного рекламной деятельностью и мерами стимулирования сбыта, для строительного предприятия начинается этап практического претворения диверсификационных мероприятий. Все предыдущие этапы, начиная с анализа рыночных возможностей и заканчивая разработкой комплекса маркетинга, были подготовительными. При этом по мере реализации диверсификационных мероприятий возникает потребность в оценке получаемых результатов. Для этого используются данные оперативного, бухгалтерского, статистического и управленческого учетов.

Процесс управления диверсификацией должен носить непрерывный характер. Помимо непрерывности управление должно быть цикличным, так как изменения рыночной ситуации и реакции потребителей на диверсификационную продукцию предприятия должны отражаться в планировании его дальнейшей деятельности.

Рекомендуется при выборе направления и методов диверсификации взять за отправную точку задачу рационального использования собственных производственных и трудовых ресурсов предприятия. Вероятно, такой подход может ограничить возможности выбора диверсификационных направлений, но в то же время подобное ограничение позитивно отразится на работе предприятия. При сравнении вариантов проведения диверсификации производства важное значение имеют такие показатели как:

· увеличение или сохранение прежнего объема прибыли от основной деятельности по сравнению с базовым периодом ( ).

(4)

· сохранение численности высококвалифицированного персонала ( ), в первую очередь путем их перевода на выполнение взаимосвязанных работ.

(5)

· увеличение или сохранение фондоотдачи активной части основных производственных фондов.

(6)

Если данные три критерия невыполнимы, то каждое предприятие самостоятельно выбирает главный критерий. В большинстве случаев — это сохранение прибыльности (рентабельности) работы предприятия после проведения диверсификации, а уменьшение размера прибыли должно быть минимальным, т.е.

(7)

Некоторые предприятия в первую очередь стремятся сохранить наиболее лучшую часть работников (самых квалифицированных и хорошо работающих), соответственно:

(8)

В случае привлечения дополнительных капитальных вложений, затрат на проведение диверсификационного проекта рекомендуется сравнивать различные варианты по следующим показателям:

-экономической эффективности диверсификации (ЭЭД);

-срока окупаемости затрат, связанных с внедрением диверсификационного проекта (Ток д).

Затраты, связанные с проведением диверсификации производства (Зд), состоят из следующих расходов предприятия:

-стоимости маркетинговых исследований (Змарк);

-затрат на приобретение, строительство, монтаж или аренду объектов основных средств: оборудования, машин, инструмента, производственных зданий и сооружений, ноу-хау, патентов (ЗВОА);

-затрат на приобретение товарно-производственных запасов (ЗМПЗ);

-затрат на подготовку или наем работников диверсификационного производства (Зраб);

-расходов на уплату процентов за пользование диверсификационным кредитом, займом (Зкр);

- прочих затрат (Зпр).

Следовательно, затраты на проведение диверсификации рассчитываются как совокупность вышеуказанных затрат по формуле

(9)

Срок окупаемости затрат на диверсификацию ( ) рассчитывается по формуле

(10)

где — годовая чистая прибыль от диверсификационной деятельности, тыс. руб.

Если незначительны, то рекомендуется срок окупаемости определять в месяцах, если же программа диверсификации капиталоемкая, то сроки определяются в годах.

Экономическая эффективность осуществления диверсификационного проекта (бизнес-плана) рассчитывается как разность между вызванным экономическим эффектом (валовой прибылью ( ) от реализации диверсификационных СМР, PCP, строительных материалов, конструкций, изделий, услуг и т.п.) и затратами, связанными с реализацией данного проекта

(11)

Финансовое состояние предприятия
Устойчивое	Кризисное	Неустойчивое
Цели диверсификации
1. Увеличение прибыли; 2. Создание новых рабочих мест; 3. Увеличение оплаты труда высококвалифицированным специалистам; 4. Повышение удельного веса высокотехнологичной продукции.	1. Избежание банкротства предприятия и восстановление нормального уровня платежеспособности предприятия; 2. Сохранение наиболее высококвалифицированного персонала.	1. Увеличение размера прибыли; 2. Создание рабочих мест для квалифицированных работников; 3. Использование излишков оборудования, производственных площадей.
Критерии отбора вариантов диверсификации

Рис. 17 Критерии осуществления диверсификации деятельности предприятий

Данная формула применяется при проведении диверсификации в течение года. Если программа занимает несколько лет ( ), обычно 1-5 лет, а таких проектов большинство, то формула (11) преобразуется в формулу (12)

(12)

где — выручка от реализации диверсификационной продукции (работ, услуг) без НДС, тыс. руб.;

— полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.;

— коэффициент дисконтирования, рассчитанный на период функционирования диверсификационного проекта — Тд;

— коэффициент дисконтирования, рассчитанный на период окупаемости диверсификационных затрат.

Представленная на рисунке система показателей позволяет проводить количественную и качественную оценки результатов диверсификации производства. Ее можно использовать как на начальном этапе, так и на этапе реализации диверсификационных проектов диверсификации производства. Разработанная с учетом конечных целей диверсификации, она позволяет провести выбор варианта и оценку результатов диверсификации производства.

Контрольные вопросы:

1. Какие показатели характеризуют готовность предприятия к реализации стратегии диверсификации?

2. Что такое «синергетический эффект»?

3. Какими показателями может быть измерен «синергетический эффект»?

4. Формы проявления эффекта синергии?

5. Подходы и методы, применяемые для определения «синергетического эффекта»?

6. Что такое стратегическая зона хозяйствования?

7. Что такое стратегическая бизнес-единица?

8. По какому принципу выделяют стратегические бизнес-единицы?

9. Что означает сбалансированность бизнес-портфеля компании?

10. Какие виды и типы бизнес-портфелей бывают?

11. Охарактеризовать методику проведения портфельного анализа предприятия разработанного Бостонской консалтинговой группой?

12. Охарактеризовать методику проведения портфельного анализа предприятия предложенного McKincey?

13. Каковы основные задачи стратегического анализа диверсифицированной компании?

14. Каковы особенности при проведении анализа реализуемой стратегии?

15. Какова методика анализа и сопоставления отраслей, в которых работает диверсифицированная компания?

16. Как определить конкурентоспособность бизнес-единиц?

17. Какие существуют способы определения стратегического положения бизнес-единиц диверсифицированной компании?

18. Что включает в себя процесс выбора стратегий для бизнес-единиц диверсифицированной компании?

19. Что такое анализ стратегического соответствия бизнес-единиц организации?

20. Какие методы используются для анализа ресурсной базы диверсифицированной компании?

21. Каким образом можно определить приоритет при размещении ресурсов в ту или иную бизнес-единицу?

22. Перечислить этапы реализации стратегии диверсификации?

23. Какие стратегии маркетинга применимы при реализации стратегии диверсификации?

24. Какие факторы влияют на установление цены вновь выводимого на рынок продукта/услуги?

25. Какие показатели деятельности предприятия могут характеризовать эффективность проведения диверсификации?

26. Как рассчитать экономическую эффективность диверсификации?

⇐ Предыдущая 4 5 6 7 8910 11 12 13 Следующая ⇒