Административная школа управления.

Административная школа управления.

Файоль, Вебер

Цель - создание универсальных принципов управления. Рассматривает вопросы совершенствования организации в целом, в отличие от школы научного управления, которая изучала отдельные производственные операции. Во многом это различие определялось личностью разработчиков школ. Тейлор начал свою карьеру рабочим. Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение административной школы управления, и которого называют отцом менеджмента, руководил большой компанией по добыче угля. Целью административной (классической) школы было создание универсальных принципов управления. Разработкой общих принципов управления занимались практически все научные направления менеджмента. Однако наиболее широкое распространение получили разработки принципов управления административной (классической) школы управления. Сформулированные Анри Файолем 14 принципов управления: 1. Разделение труда. 2. Полномочия и ответственность.3.Дисциплина. 4. Единоначалие. 5. Единство направления. 6. Подчиненность личных интересов общим. 7. Вознаграждение персонала. 8. Централизация. 9. Скалярная цепь. 10. Порядок.11.Справедливость (сочетание доброты и Правосудия).12.Стабильность рабочего места для персонала.13. Инициатива (разработку плана и обеспечение его успешной реализации).14. Корпоративный дух.

Эти принципы затрагивают два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией, в частности, определение лучшего способа разделения организации на подразделения или рабочие группы. Главный вклад административной школы в теорию управления состоит в том, что она рассмотрела управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному.

Выдвинул функциональные признаки: планирование, организация, распоряжение, координация, контроль.

Основной вклад- рассмотрение управления как процесса, состоящего из-за взаимосвязанных функций, в изложении основных принципов управления, а также в разработке концепции «менеджмента персонала». Классич.школа заложила фундамент мировой управленческой науки.

Идеальная бюрократия по Веберу: 1 Разделение труда, 2 иерархия власти, 3формальный отбор, 4 формальные правила и процедуры, 5 беспристратсность, 6 ориентированность на карьеру.

 

Стадии развития стресса. Управление стрессом.

В любой управляемой орг-ции сущ-т ситуации, Кот могут тем или иным образом отрицат. воздействовать на людей, вызывая чувство стресса. Основопол-к теории стресса Ганс Селье.

Стресс возникает в связи с воздействием на организм стрессоров.

Стресс - реакция организма на воздействие, нарушение его соответствующего состояния нервной системы.

Стрессы: психологич-е и физиологич-е.Психологич-е: информац-е и эмоционал-е. информац-е: с перегрузкой и с недогрузкой.

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой или деятельностью организацни(организационные факторы: Перегрузка, Конфликт ролей, Неинтересная работа, Плохие условия работы) и событиями личной жизни индивида(личностные факторы: смерть, вступление в брак, уход на пенсию, беременность).

Этапы развития стрессового состояния у человека: нарастание напряженности; собственно стресс; снижение внутренней напряженности.

Стрессовые состояния существенно влияют на деятельность человека. У одних людей наблюдается повышение активности, мобилизация сил, повышение эффективности деятельности. Это так называемый “стресс льва”. Опасность как бы подстегивает человека, заставляет его действовать смело и мужественно. С другой стороны, стресс может вызвать дезорганизацию деятельности, резкое снижение ее эффективности, пассивность и общее торможение (“стресс кролика”).

Все источники стресса могут быть условно разделены на три большие группы: - внешние факторы(усиление экономической и политической нестабильности в обществе, инфляция, увеличение безработицы); - факторы, зависящие от организации; - факторы, зависящие от самого работника.Факторы, зависящие от организации: - характер выполняемой работы; - нечеткое распределение ролей; - отношения в коллективе; - организационная структура; - стиль управления.Факторы, зависящие от самого работника, — это личностные проблемы, а также специфические качества и черты характера самих работников.

Управление стрессом может осуществляться как на уровне организации, так и на уровне работника.Управление стрессом на уровне организации может осуществляться по следующим взаимосвязанным направлениям: - подбор и расстановка кадров; - постановка конкретных и выполнимых задач; - проектирование работ; - взаимодействие и групповое принятие решений; - программы оздоровления работников.Управление стрессом на уровне работника. Не только общество и организация должны позаботиться об уменьшении потенциальных источников стресса — многое зависит от самого работника. Рекомендации: - умение правильно распределять свое время; - занятия спортом и физическими упражнениями; - овладение навыками тренировки, техникой самогипноза и другими методами релаксации.

Стадии развития группы.

1. Формирование. Стадия формирования происходит, когда члены группы впервые встречаются друг с другом, знакомятся с проектом, над которым будут работать, обсуждают цели проекта и начинают думать о том, какую роль они будут играть в проектной группе. Во время начальной стадии развития группы важно, чтобы руководитель группы очень четко разъяснил цели и дал четкие указания относительно проекта.

Стадия 2: Штормовая

На данной стадии члены группы соревнуются друг с другом за статус и за одобрение своих идей. Они имеют разные мнения насчет того, что должно быть сделано и как это должно быть сделано, что вызывает конфликты внутри группы. По мере прохождения через эту стадию под управлением руководителя группы они учатся решать проблемы совместно, работать независимо и вместе.

Руководитель группы должен быть способен обеспечить, чтобы члены группы учились слушать друг друга и уважать чужие идеи, даже если они сильно отличаются от их собственных.

Эта стадия подойдет к завершению, когда члены группы начнут лучше принимать друг друга и научатся работать вместе на благо проекта.

Стадия 3: Урегулирование

Когда группа переходит в стадию урегулирования, она начинает работать более эффективно как группа. Члены группы больше не ориентированы на свои личные цели, а сосредоточены на разработке способа совместной работы (процессы и процедуры). Они уважают мнения друг друга и ценят свои различия. На этой стадии группа уже согласовала свои групповые правила совместной работы. Члены группы начинают доверять друг другу и активно просить помощи и информации друг у друга. На этой стадии руководитель группы может не так тесно участвовать в принятии решений и решении проблем, так как члены группы теперь лучше работают вместе и могут взять на себя больше ответственности в этих сферах.

Стадия 5: Закрытие

На стадии закрытия проект завершается, и члены группы уходят в разных направлениях. На этой стадии группа рассматривается с точки зрения благополучия группы, а не с точки зрения управления группой на протяжении исходных четырех стадий её развития.

Руководитель группы должен позаботиться о том, чтобы у группы было время отметить успех проекта и зафиксировать передовые практики для дальнейшего использования.

 

10. Основные источники влияния. Виды и стратегии влияния.

 

Побуждать и мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них. Власть-способность оказывать влияние на поведение людей. Влияние — это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». средства влияния м. б. самыми разн.: от просьбы до ножа (угроза увольнения.)

Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. К. Маркс Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

«Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Но сила—вовсе не обязательный компонент власти. ВЛАСТЬ — это возможность влиять на поведение других.

Чтобы руководить, необх. влиять, а чтобы влиять-необх. иметь основу власти.

Влияние и власть зависят от личности, на кот. оказывается влияние, от ситуации и способностей руководителя. Никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

Две группы источников власти: имеющие личную основу и организационную. 1 группа вкл след источники власти:

1 Экспертная-способность руковод-ля влиять на поведение подчиненных в силу подготовки, уровня образования, наличия спец знаний.

2 Власть примера, (эталонная).Руковод-ль влияет на подчиненных благодаря привлекательности, наличию харизмы.

3 Право на власть.оно единств-но когда орг-ция только фомируется, Каждый руководит использует это право на власть в пределах своих способностей.

4 Власть инфор-ции. Возможность доступа к нужной инф-ции и умении использовать ее для влияния на подчиненных.

5 Потребность во власти, -желание иметь влияние на др, стремление оказать помощь.

2 группа вкл след источники власти:

1 принятие решения. проявляется в той степени, в кот носитель этой власти может оказать влияние на конкр решение на протяжении всего срока его принятия

2 вознаграждение. Исп-ся для подкрепления права на власть

3 принуждение. подчиненные следуют указаниям, т к боятся быть наказанными.

4 власть ресурсов. основана на важности получения того или иного ресурса.

5 власть связей. строится на способности индивида воздействовать на др людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее.

5 основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что руководитель может наказать его таким образом, что это помешает удовлетворению его насущной потребности. Власть через страх, посредством принуждения, страх создает образы насилия, жестокость-посредство страха, но не явялется целью.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, так как он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, надеется получить вознаграждение; он верит, что руководитель сможет удовлетворить его насущную потребность. Однако на практике руководитель не всегда может вознаградить своих сотрудников, так как у каждой организации ресурсы ограничены.

3. Экспертная власть. Исполнитель принимает на веру то, что руководитель обладает специальными знаниями о данном проекте или для решения проблем, и сможет удовлетворить его потребности. В этом случае влияние считается разумным потому, что исполнитель принимает решение подчиниться осознанно.

4. Власть примера, или харизма (понятие ввел М. Вебер). Эта власть основывается на личных качествах или способностях лидера. Личностные свойства руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он желает быть таким же. Основные характеристики харизматических личностей:

обмен энергией (создается впечатление, что лидер излучает энергию и заряжает ею окружающих);

внушительная внешность (лидер физически привлекателен);

независимость характера;

хорошие риторические способности (умение говорить и способность к межличностному общению);

отсутствие надменности или себялюбия;

достойная и уверенная манера держаться (умение владеть ситуацией).

7. Законная (или традиционная) власть. Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, которые он должен выполнять. Он исполняет эти распоряжения, так как надеется, что подчинение приведет к удовлетворению его потребностей. Поэтому законную власть часто называют традиционной. Руководители, в свою очередь, пользуются этой властью, так как им делегированы полномочия управлять другими. Причем возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы.

Имеется также две других формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству: убеждение и участие.

Убеждение — это эффективная передача своей точки зрения. Оно, как и разумная вера, основано на силе примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью осознает, что делает и почему.

Оказывая влияние через участие (привлечение) сотрудников в управлении, руководитель не прилагает особенных усилий, чтобы навязать исполнителям свою волю или мнение. Он лишь направляет их усилия и способствует свободному обмену информацией. Влияние при этом имеет успех потому, что люди работают лучше на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Поведенческий подход

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным (автократический стиль, демократический стиль). Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального» стиля руководства». Очень вероятно, что.эффек-тивность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль».

Дуглас Макгрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,;

больше всего люди хотят защищенности;

чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Макгрегор назвал их теорией “У”:

Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней; люди используют самоуправление и самоконтроль;

приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

способность к творческому решению проблем встречается часто.

Организации, где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено.

Исследования Левина

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение.

Лайкерт описывает руководителей (4системы), относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным.

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.[10] Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как: 1. 1. - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. 1. 9. - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. 9. 1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. 5. 5. - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

 

9. 9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Ситуационный подход (25 вопрос)

 

Проектирование работы.

Проектирование работы – процесс создания как формальной, так и неформальной спецификации выполнения задачи, поставленной перед работником, включающей ожидаемые межличностные отношения и взаимозависимость данной задачи с другими задачами, решаемыми как внутри, так и вне организации. Планирование вкл анализ работы, описание ее содержания, треб-ий к ней и ее окружению. Для описания работы используется система параметров, вкл масштаб (кол-во операций, кот раб-к должен выполнить), сложность (степень самостоят-ти в принятии решений и степень владения процессом), отношения по работе. Функц анализ работы вкл описание того: 1) что работник делает по отнош-ю к др рабочим и др работам; 2) какие методы и операции следует использовать; 3) какие машины и обруд-е надо использовать; 4) какой продукт производится в итоге.

Модели проектирования работы. Построение работы: вкл определение операций, методов, времени и места работы, показателей ее выполнения, взаимоотношений между чел-ком и машиной (изменения в кол-ве масштабе работы). Расширение масштаба работы: расширяется кол-во операций и задач, выполняемых работником. Цель – повышение привлекательности работы за счет добавления рабочих функций. Недостатки: некоторые рассматривают это как простое прибавление работы,. Недовольство снижением автоматизма и простоты работы, уменьшение свободного времени. Необходимо обращать больше внимания на скорость работы индивида, а не машины. Ротация работы: перемещение раб-ка с одной работы на другую. Дает эффект как метод обучения персонала, неэффективна, если все операции на фирме одинаково неинтересны. Обогащение работы: добавление к выполняемой индивидом работе функций и задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планир-е, организацию, контроль и оценку своей работы. Относится к сложности работы и отношениям по работе. Ключевые эл-ты модели: установление отношений с потребителем, планир-е индивидом собственной работы, работник – собственник процесса работы, работник получает инф-ю о рез-тах работы, в работу включено изучение нового, работа заключает в себе эл-ты уникальности. Социотехническая система. То же, что и обогащение, но полномочия делегируются рабочей группе как единому целому, а не каждому индивиду в отдельности – оптимизация отношений между технической (технологич параметры, тип производств процесса, физичусл-я работы, сложность, сырье, фактор времени) и соц (индивид и групповое влияние, оргкультура, руководство и управление) системами. Связь их происходит через модераторы: роли по выполнению работы (устанавливают образцы ожидаемого поведения), цели (сочетают желания людей с технич возможностями), умения и способности.

Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений. Факторы, влияющие на процесс принятия решений.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.1.Личностные оценки руководителя (содержат субъективное ранжирование важности, кач-ва или блага); 2.Среда принятия решения (Риск-уровень определенности, с кот-м можно прогнозировать рез-т:

-определенность (рук-ль в точности знает рез-т каждого из альтернативных вариантов выбора)

-риск (рез-тат принимаемых реш-й не явл-ся опред-м, но вероятность каждого рез-та известна)

-неопределенность (невозможно оценит вероятность потенциальных рнз-тов);

Время и изменяющаяся среда-ход времени обуславливает изменение ситуации).3.Информационные ограничения. 4.Поведенчнчские ограничения (психологические факторы и личностные особенности). 5.Негативные последствия (выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому.Решение в пользу продукции более высокого кач-ва – увелич-е издержек. Установка автоматическое производственной линии – снижение общ издержек, увольнение лояльных рабочих).6.Взаимозависимость решений (единичное важное решение может потребовать сотен решений менее значительных).

 

Школа научного управления

Создатели школы научного управления исходили из того, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать большинство операций ручного труда, добиться более эффективного их выполнения.

Основные принципы школы научного управления:

Рациональная организация труда — предполагает замену традиционных методов работы рядом правил, сформированных на основе анализа работы, и последующую правильную расстановку рабочих и их обучение оптимальным приемам работы.

Разработка формальной структуры организации.

Определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего, т. е. разграничение исполнительных и управленческих функций.

Основателями школы научного управления являются:

Ф. У. Тейлор;

Френк и Лилия Гилберт;

Генри Гантт.

Тейлор разработал и внедрил сложную систему организационных мер:

хронометраж;

инструктивные карточки;

методы переобучения рабочих;

плановое бюро;

сбор социальной информации.

Немалое значение он придавал стилю руководства, правильной системе дисциплинарных санкций и стимулированию труда. Труд в его системе является главным источником эффективности. Ключевым элементом этого подхода было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше.

Научное управление наиболее тесно связано с работами Френка и Лилии Гилберт, которые занимались преимущественно вопросами изучения физической работы в производственных процессах и исследовали возможность увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затраченных на их производство.

Гилберты изучали рабочие операции, используя кинокамеры в сочетании с микрохронометром. Затем с помощью стоп-кадров анализировали элементы операций, изменяли структуру рабочих операций с целью устранения лишних, непродуктивных движений, стремились повысить эффективность работы.

Исследования вопросов рационализации труда рабочих, проводимые Ф. Гилбертом, обеспечивали трехкратное повышение производительности труда.

Л. Гилберт положила начало области управления, которая теперь называется " управление кадрами". Она исследовала такие вопросы, как подбор, расстановка и подготовка кадров. Научное управление не пренебрегало человеческим фактором.

Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличениипроизводительности и объема производства.

Г.Форд, механик и предприниматель, организатор массового производства автомобилей в США, явился продолжателем учения Тейлора и внедрял его теоретические положения на практике.

Принципы организации производства Г.Форда: замена ручной работы машинной; максимум разделения труда; специализация; расстановка оборудования по ходу технологического процесса; механизация транспортных работ; регламентированный ритм производства.

Идеи, заложенные школой научного управления, были развиты и применены к управлению организациями в целом прежде всего представителями административной школы управления.

 

54.Эффективность работы группы (контекстуальные и внутренние факторы).

Эффективность группы – это степень, в какой группа реализует свои цели, насколько группа близка к их достижению. Общую эффективность в реальных организациях трудно измерить, многие руководители испытывают трудности при оценке эффективности, так как методы этой оценки основаны на измерении таких характеристик, которые нельзя описать количественно.

На эффективность работы группы влияет ряд факторов: пол, возраст, профессиональная подготовка, размер и состав группы, групповые нормы (которые подсказывают членам группы, какое поведение и результаты ожидаются от них), групповое единомыслие (подавление отдельной личностью своих взглядов, чтобы не войти в противоречие с др. членами группы), сплоченность группы (мера тяготения членов группы друг к другу), конфликтность и др.

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов. РАЗМЕР. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы - 5 человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек. СОСТАВ. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. ГРУППОВЫЕ НОРМЫ. Как было выявлено первыми исследователями групп в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. СПЛОЧЕННОСТЬ. Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, - менее серьезные, чем у других.

 

55.Типы команд в организации. Методы принятия решений.

Организации прибегли к командам, для того, чтобы улучшить качество, повысить производительность, усовершенствовать обслуживание заказчиков и деятельность своих сотрудников. Команды не похожи друг на друга. Они сильно отличаются степенью своей автономности и характером управления со стороны организации.

Рассмотрим 4 типа команд с точки зрения распределения полномочий и управления процессами групповой деятельности.

Команды, управляемые менеджером.
Наиболее традиционной является команда, управляемая менеджером (manager-led team). В командах, управляемых менеджером, менеджер действует как лидер и отвечает за определение целей, методов их достижения и функционирование данной команды. Сами команды несут ответственность только за реальное выполнение порученной им работы. Руководство отвечает за мониторинг и управление процессами деятельности, отбор членов команды и взаимодействие с организацией. Примерами команд, управляемых менеджером, являются спортивные и военные команды. Команда, управляемая менеджером, как правило имеет специально выделенного руководителя, занимающего высокую позицию в иерархии и посвящающего команде весь свой рабочий день. Команды, управляемые менеджером, характеризуются максимальным уровнем контроля над их членами и той работой, которую они выполняют; они позволяют руководителю осуществлять контроль над процессами и продукцией команды. Кроме того, они могут быть эффективными в том смысле, что этот руководитель действительно ставит цели и задачи, которые должны быть выполнены.

Самоуправляемые команды.
В самоуправляемой (self-managing) или саморегулирующейся команде (self-regulating team) менеджер или руководитель определяет главную цель команды, но команда пользуется свободой выбора методов для достижения этой цели. Примером может служить группа по решению управленческих задач. Самоуправляемые команды повышают производительность, качество, экономию ресурсов и моральный уровень сотрудников.

Целенаправленные или самопроектирумые команды.
Целенаправленные (self-directing) или самопроектируемые (self-designing) команды сами определяют свои задачи или методы и методы их достижения. Целенаправленные команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений.
Целенаправленные команды могут идеально подходить для сложных, неточно поставленных проблем и задач с большой степенью неопределенности, а так же для планирования продукции следующего поколения.

Самоорганизующаяся рабочая команда
Самоорганизующиеся команды и советы директоров обычно отвечают за выполнение задачи, управляя своей деятельностью, создавая группу и организационный контекст. Они берут на себя максимальную степень контроля и ответственности.

Методы принятия решений. Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов. Цель процесса принятия решений – обеспечить движение к намеченной цели организации.

Существует 2 вектора направленности процесса принятия решения: перспективное планирование (стратегия) – что делать?, и текущее планирование (тактика) – как делать? – организация, мотивация, координация, регулирование, контроль. В реальности граница между этими двумя составляющими процесса принятия решения довольно условна, она становится тем более явной, чем более крупной является организация.

Методы принятия решений можно разделить на 3 основных вида:

1. Интуиция. Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.

2. Здравый смысл. Это выбор, основанный на уже имеющихся знаниях или в соответствии с накопленным опытом.

3. Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса и часто не зависит от предшествующего опыта.

Опять же – в реальности процесс принятия решения часто представляет из себя комбинацию из перечисленных 3-х видов.

56.Виды управленческой деятельности.

Управление - это сложная интеллектуальная деятельность человека, требующая специальных знаний и опыта. Функции менеджмента — это виды управленческой деятельности, которые обеспечивают формирование способов влияния на деятельность организации. На сегодняшний день к функциям менеджмента относится: планирование, организация, мотивация, контроль, регулирование.

57.Внешняя среда организации и прогнозирование ее развития. Роль внешней среды в процессе принятия решений.

В общем внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а именно: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние общества и природные явления.

123456789Следующая ⇒

Поделиться: