Сущность и необходимость контроля.

Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Выделяют два направления:

 контроль для оценки полученного результата;

 контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке самого плана.

Именно поэтому контроль - одна из ведущих функций управления после целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

Основными причинами необходимости контроля являются:

 неопределенность, сложность и динамичность среды;

 предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;

 поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.

Результаты контроля, в соответствии с теорией Портера-Лоулера, являются необходимым условием для мотивации персонала, т. к. именно результат (степень достижения цели) ведет к удовлетворенности трудом, и человек будет стремиться повторить то производственное поведение, которое привело к возникновению этого чувства. Именно поэтому критерии оценки труда должны быть четко сформулированы и быть понятны исполнителям. В этом смысле эффективность системы мотивации определяется эффективностью системы контроля.

 

63.Структура рационального решения.

Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.

Организационное решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения - обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям.

Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта.

Этапы рационального решения проблем

1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Правильно определить проблему — значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление затруднений или имеющихся возможностей.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Общая ошибка некоторых руководителей — это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.

РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (relevant — относящийся к делу) — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени

Поскольку релевантная информация — основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме.

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Некоторые общие ограничения — это недостаточное число работников; неспособность закупить ресурсы; потребность в технологии; исключительно острая конкуренция.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ.

На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор: пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем.

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Структура принятия рационального решения в упрощенном и схематичном виде будет выглядеть след. образом:

1. Сбор информации о возможных проблемах: наблюдение за внутренней средой фирмы; наблюдение за внешней средой

2. Выявление и определение причин возникновения проблемы; Описание проблемной ситуации; Выявление организационного звена, где возникла проблема; Формулировка проблемы; Оценка ее важности; Выявление причин возникновения проблемы

3. Формулирование целей решения проблемы: Определение целей фирмы; Формулировка целей решения проблемы

4. Обоснование стратегии решения проблемы: Детальное описание объекта; Определение области изменения переменных факторов; Определение требований к решению; Определение критериев эффективности решения; Определение ограничений

5. Разработка вариантов решения: Расчленение задачи на подзадачи; Поиски идей решения по каждой подзадаче; Построение моделей и проведение расчетов; Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме; Обобщение результатов по каждой подзадаче; Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче; Разработка вариантов решения всей задачи

6. Выбор лучшего варианта: Анализ эффективности вариантов решения; Оценка влияния неуправляемых параметров

7. Корректировка и согласование решения: Проработка решения с исполнителями; Согласование решения с функционально взаимодействующими службами; Утверждение решения

8. Реализация решения: Подготовка рабочего плана реализации; Его реализация; Внесение изменений в решение в ходе реализации; Оценка эффективности принятого и реализованного решения

66.Описать классический и социально-экономический подходы к проблеме социальной ответственности менеджмента.

Социальная ответственность — обязательства организации приносить пользу обществу через использование прибылей от частного бизнеса.

Социальная ответственность способствует формированию их позитивного делового имиджа в социуме. Коммерческие и производственные предприятия и организации могут и должны иметь так называемую социальную совесть. Им следует нести перед обществом ответственность уже потому, что ответственные действия отвечают их собственным интересам.

Классического подхода к социальной ответственности. Наибольшим сторонником этой точки зрения считается известный экономист и лауреат Нобелевской премии Милтон Фридман. В соответствии с его теорией, большинство современных руководителей являются специалистами именно в отрасли управления, то есть не имеют собственного бизнеса, а выступают наемными работниками. На основе этого факта исследователь делает вывод, что современные руководители должны нести ответственность только перед владельцами своих компаний. Соответственно, их главной задачей является максимально эффективное содействие реализации интересов владельцев компаний. По мнению Фридмана, все владельци компаний имеют единственную четкую цель, – их волнует исключительно эффективное использование инвестированных ими денежных средств.

 

Если действия управленческого персонала отвечают задачам социальной ответственности компании, но приводят к снижению прибыли и дивидендов, потери несут акционеры. Если для проведения тех или других мероприятий, связанных с ответственностью перед обществом, руководители вынуждены уменьшать заработную плату и льготы, потери несут работники организации. Если для компенсации дополнительных расходов повышаются цены на продукцию, которая выпускается компанией или услуги, которые предоставляются, потери несут потребители. Со временем, в результате избыточного повышения цен, потребители могут вообще перестать покупать товары и услуги фирмы, уровень продаж уменьшится и предприятие даже может обанкротиться, поскольку потеряет всех своих клиентов. Если фирма, которая взяла на себя определенную ответственность перед обществом, не способна перевести свои социальные расходы на потребителей и вынуждена покрывать их за свой счет, то это приведет к снижению нормы прибыли от капитала.

Другой, социально-экономический подход основывается на том, что времена изменились и потому состоялись резкие изменения в том, что общество ожидает от бизнеса. В соответствии с данным подходом, организация является сложной частью общественной среды, от которой зависит её существование. Составляющими этой среды являются потребители, поставщики, средства массовой информации, всевозможные союзы или объединения, работники, акционеры, местные общины. Поэтому организации придется уравновешивать собственные экономические цели с экономическими и социальными интересами общества. В соответствии с этой точкой зрения, организации несут ответственность перед обществом, в котором функционируют, помимо обеспечения эффективности, занятости, прибыли и соблюдения законов. Организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий на социальные потребности. Данный подход сводится к тому, что организации должны ответственно действовать в таких отраслях, как защита окружающей среды, здравоохранение и безопасность, гражданские права, защита интересов потребителей и много другие.

Таким образом, существуют две точки зрения. Одна предусматривает, что организация – это экономическая целостность, которая обязана заботиться только об эффективном использовании своих ресурсов и получение максимальной прибыли. Другая, – что организация, – это что-то большее, чем экономическая целостность. Внешнее окружение обязывает заниматься социальными интересами составляющих среды, и часть используемых ресурсов должна быть направлена по социальным каналам.

67.Определить понятие “этика” и описать факторы, влияющие на этичность поведения менеджеров.

Этика (греч. ethika, от греч. ethos — привычка, нрав) — философская наука, объектом изучения которой является мораль, которая регулирует поведение человека во всех сфе­рах общественной жизни — в труде, в быту, в науке, в се­мейных, личных, международных отношениях. В последние годы наметился поворотк прикладной этике (биоэтика, эти­ка науки, этика бизнеса), т. е. к «профессиональной этике».

Если говорить об этике менеджмента, то речь идет о нор­мах поведения менеджера, о требованиях, предъявляемых культурным обществом к его стилю работы, характеру об­щения с людьми, социальному облику.

Этика менеджмента — наука, рассматривающая поступ­ки и поведение человека, действующего в сфереуправле­ния, в том аспекте, в каком действия менеджера соотносятся с общечеловеческими этическими требованиями. Она сосре­доточена на широком спектре вариантов поведения менед­жеров и подчиненных.В фокусе ее внимания — цели и сред­ства, используемые для их достижения теми и другими.

Этическая или неэтичность поступков и решений менеджеров зависит от того, на какой стадии морального роста он находится, а также от дополнительных переменных факторов, таких как личные качества, структурная схема организации, ее культура и уровень сложности конкретной этической проблемы.

1) стадия морального роста: 1 уровень - предшествует общепринятому: 1 стадия - придерживается правил, чтобы избежать физического наказания; 2 стадия - придерживается правил, когда они соответствуют его интересам

2 уровень - общепринятый: 3 стадия - придерживается норм поведения, которых от него ожидают окружающие; 4 стадия - поддерживает общепринятые нормы в следствии взятых на себя обязательств

3 уровень - принципиальный: 5 стадия - придерживается собственных этических норм вопреки мнению большинства; 6 стадия - придерживается собственных этических норм, даже если они нарушают закон

Индивидуальные характеристики менеджера. Каждый человек приходит в организацию с сформированным набором личных ценностей. Ценности – основные понятия о том, что правильно и что - неправильно. Таким образом, менеджеры одной и той же организации часто имеют совсем разные индивидуальные ценности.

Понятие ценности и стадия морального роста на первый взгляд могут показаться практически идентичными, но между ними существует отличие. Первый срок помечает широкий диапазон морально-этических вопросов; второй намного более конкретный и определяет степень независимости моральных принципов индивидуума от внешнего влияния.

Два основных индивидуальных переменных показателя, которые влияют на поведение отдельных людей, – сила его и степень самоконтроля. Сила его – индивидуальная характеристика индивидуума, который отображает степень его убежденности в своей правоте.

Степень самоконтроля – это индивидуальная характеристика, которой измеряется степень убежденности человека в том, что она является хозяином собственной судьбы.

Организационная структура. Уровень этической поведения менеджеров в некоторой степени зависит от структурной схемы организации, в которой они работают. Для одних структур характерное наличие четко разработанных рекомендаций относительно поведения в тех или других ситуациях. Другие организационные структуры создают неоднозначные ситуации для управленческого персонала. Организационные структуры отличаются уровнем конкуренции, временными, стоимостными и другими факторами, которые влияют на управленческих работников. При этом, чем выше степень такого давления в организации, тем более вероятное снижение этических стандартов работающих в ней менеджеров.

Организационная культура. Формированию высоких этических стандартов способствует формированию такого типа культуры, для которого характерная терпимость к риску, высокий уровень контроля и толерантность к конфликтам. Менеджеры, которые работают в таких условиях, поощряются к активным и творческим действиям. Они понимают, что любые неэтичные методы ведения бизнеса будут непременно обнаружены и осужденные.

Глубина морально-этической проблемы. Сложность проблемы определяется следующими 6 характеристиками.

1. Насколько большая потеря (или выгода) была нанесена пострадавшим (или полученная теми, в чьих интересах действовал менеджер) в результате того или другого действия или решения? 2. Насколько большое согласие общества в оценке того или другого поступка или решения? 3. Насколько большая вероятность того, что и или другое действие действительно будет иметь место и причинит вред (или принесет выгоду)? 4. Какой отрезок времени отделяет действие от ожидаемых последствий? 5. В каких отношениях вы находитесь с пострадавшими (или теми, кто извлек выгоду) в результате неэтичного (этической) действия? 6. Насколько большая степень концентрации последствий той или другого действия или решения для людей, которых они задевают?

Согласно этим принципам, чем большему количеству людей будет нанесен вред; чем выше степень согласия общества относительно того, что действие неэтично; чем высшая вероятность того, что решение нанесет вред; чем более короткий отрезок времени к наступлению следствий этого действия и чем ближе вы находитесь к жертве, тем глубже и сложнее морально-этическая проблема.

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: