Общая характеристика внешней среды.

Общая характеристика внешней среды

Взаимосвязанность факторов внешней среды определяется уровнем силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Задачу количественной оценки степени взаимосвязанности различных факторов (х1 х2,..., хп) внешней среды организации позволяет решить, в частности, корреляционный анализ. Для проверки наличия корреляции используется, например, корреляционный момент (ковариацию) К(хi, хj): Значение К(хi, хj)=0 свидетельствует о том, что связь между хi и хj отсутствует. Если К(хi хj)> 0, то связь между хi и хj есть. Для оценки тесноты связи х и у используется и безразмерная величина — коэффициент парной корреляции г(хi хj) (отношение корреляционного момента К(хi хj) к произведению средних вадратических отклонений факторов у(хi) и у(хj): Коэффициент парной корреляции г(хi хj) может меняться пределах от +1 до -1 (для возрастающей и убывающей функций, соответственно) и равен нулю при отсутствии связи. Явление тесной связи факторов между собой в сложных цессах называется мультиколлинеарностью. Если г(хi хj) > то это свидетельствует о мультиколлинеарности. В этом чае один из факторов можно исключить из рассмотрения, так как он, очевидно, может быть выражен через другой. При этом выбор фактора осуществляется на основе качественного анализа процесса. Сложность внешней среды определяется числом факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровнем изменчивости каждого из них. В качестве примера можно привести неодинаковое влияние на государственные и частные предприятия государственных постановлений, необходимости заключения договоров с профсоюзами и т.д. Для различных предприятий неодинаково и влияние конкурентной среды. Так, при олигополистической конкуренции число фирм, производящих определенный товар или услугу, составляет менее десяти и условия рыночной деятельности достаточно очевидны (цены в основном диктуются «ценовым лидером»), В условиях совершенной конкуренции на рынке действует много независимых фирм. Цены определяются рынком, но уровень неопределенности развития рынка достаточно велик.

Билет 11

Среда прямого воздействия.

Внешняя среда прямого воздействия – это специфическая внешняя среда конкретной организации. Она включает те элементы внешней среды, с которыми организация взаимодействует постоянно или на более или менее регулярной основе. Это поставщики ресурсов, потребители продукции и услуг, конкуренты, государственные органы и нормативные акты, непосредственно воздействующие на деятельность организации.

Любая организация функционирует в определенной специфической внешней среде и, как следствие, сталкивается с рядом воздействий. Анализ среды прямого воздействия включает рассмотрение отдельных ее элементов и их взаимодействия.

Поставщики обеспечивают удовлетворение потребности организации в различных ресурсах. Основные виды ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, информационные.

Обеспечение материальными ресурсами охватывает поставки сырья и полуфабрикатов, комплектующих деталей и узлов, оборудования, энергии в соответствии с объемами и структурой потребностей, в установленные сроки при выполнении других условий потребителя. Обеспечение финансовыми ресурсами включает: предоставление в обоснованных объемах и структуре необходимых ресурсов, взаимоотношения с инвесторами, финансовыми и коммерческими структурами, бюджетом, частными лицами.

Для современной организации возрастает значение обеспечения ЛПР качественной информацией. Это может быть информация о рынках сбыта, планах конкурентов, приоритетах государственной политики, новых разработках продукции.

Особое место занимает обеспечение организации трудовыми ресурсами, соответствующими ей по количеству, структуре, уровню общей и профессиональной подготовки, возрасту. Наиболее значимым здесь является привлечение высококвалифицированных управленцев высшего звена управления, а также обучение способных руководителей, в том числе внутри организации.

Потребители приобретают произведенные товары или услуги. В зависимости от объема спроса различают мелких и крупных потребителей. Учет запросов последних – необходимое условие успешной деятельности организации. В зависимости от отношения к потребителям можно говорить о различных стратегиях организации: продавать уже производимую продукцию; производить продукцию, в которой нуждается потребитель; формировать своего потребителя, убеждая его в необходимости приобретения продукции, которая будет производиться.

Государство – его органы и нормативные акты – также непосредственно воздействуют на организацию, а следовательно, относятся к среде прямого воздействия. Это налоговая и санитарная инспекции, органы статистического учета и т.д.

В результате взаимодействия организации с поставщиками и потребителями формируется система хозяйственных связей – одна из важнейших характеристик среды прямого воздействия.

Другая характеристика – это состояние рыночной среды. Здесь, прежде всего, определяется характер среды – монополия (чистая, естественная), олигополия или монополистическая конкуренция.

Конкуренты могут вести борьбу за различные объекты.

Билет 12

Среда косвенного воздействия

Теперь рассмотрим среду косвенного воздействия или как ее еще называют среда общего окружения фирмы.
Средой косвенного воздействия называют совокупность факторов отражающих состояние общества, его экономики, природной среды и не связанных непосредственно с данной организацией.
Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на деятельность организации так же заметно, как факторы среды прямого воздействия, но руководству организаций необходимо учитывать их.
Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство организаций часто в своей деятельности пользуется неполной информацией об этой среде. Основные факторы среды косвенного воздействия следующие:
1. Технология.
2. Состояние экономики.
3. Социокультурные особенности.
4. Политическая обстановка.

Технология. Далее мы будем рассматривать внутреннюю среду организации, в которой технология тоже присутствует, поэтому технология является одновременно внутренней и внешней переменной организации. Технологические новинки влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.
Организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Но сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.
Состояние экономики. Для эффективного управления фирмой, для достижения организацией своих целей, руководство должно уметь оценивать, как скажутся на деятельности организации общие изменения состояния экономики.
Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для реализации своих целей.
Важно понимать, что то или иное воздействие или изменение общего состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное воздействие на другие организации.

Социокультурные особенности. Любая организация функционирует по крайней мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы - установки, жизненные ценности и традиции, влияют на деятельность организации. Например, дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, распространение порочащих конкурента слухов в некоторых странах считаются действиями неэтичными и аморальными. А в других странах подобная практика считается нормальной и принята на вооружение теми организациями, которые функционируют в подобной культурной среде. Еще один пример социокультурного влияния на деловую практику - традиционный стереотип, согласно которому женщины не склонны рисковать и некомпетентны в качестве руководителей. Такая установка выражается при принятии женщин на работу на те или иные должности.

Политические факторы. Это — политическая ситуация и такие ее компоненты, как особые предпочтения и настроение администрации, законодательных органов к бизнесу.
Политические аспекты, тесно увязанные с социокультурными особенностями, влияют на такие действия правительства, как налогообложение, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите прав потребителей, стандарты на безопасность производства и чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы.
Другой важный элемент политической обстановки для организаций - группы особых интересов и лоббисты. Все учреждения государственного регулирования являются объектами внимания лоббистских групп, представляющие организации, на которых сказываются решения этих государственных учреждений.
Большое значение имеет фактор политической стабильности. Зачастую организация действует в нестабильной внешней среде, которая характеризуется высоким уровнем взаимосвязанности факторов, что влечет за собою сложность, подвижность и неопределенность среды. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев или установлению специальных пошлин на импорт. С другой стороны, политика может измениться и в сторону благоприятную для инвесторов, когда возникает необходимость в притоке инвесторов из-за рубежа.

Билет 13

Международное окружение

В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования к контроля руководители должны принимать такие различия в расчет.

Когда организация начинает вести своп дела за пределами внутреннего рынка, соответствующие процедуры подлежат модификации под те или инке конкретные факторы окружения. Как указывает группа исследователей: <: Фирма должна определить, в каком отношении новая среда отличается от более привычной внутри страны, и решить, как следует изменить теорию и практику управления в новых условиях». Однако анализ факторов международной среды представляет собой трудную насущную задачу.

Руководители могут исходить из некорректной предпосылки о сходстве деловой практики дома и за границей. Например, фирма «Макс Фэктор, Резлон энд Эйвон» потерпела неудачу, пытаясь проникнуть на рынок косметики в Японии. Среди факторов, которые ограничили сбыт продукции фиртды в Япошш, следующие: потребление духов здесь незначительно, считается, что кремы для имитации загара, как и сам загар, уродуют человека, экстракты для добавки в ванну в отелях, бакях не геполь-зуются и т. п.~°. Фирма «Кэмибелл Суп» столкнулась с подобными проблемами, вложив 8 млн. долл. в продвижение растворимых супов на бразильский рынок. Когда выяснилось, что реальный сбыт существенно отличается от того, что прогнозировалось, собрали дополнительную информацию, чтебы понять, почему это произошло. Углубленное интервьюирование показало, что бразильские хозяйки теряют ощущение хранительниц домашнего очага» если все, что от них требуется при варке супа, — налить воды в кастрюлю31.

Если «Кэмпбелл Суп» ке сумела оценить особенности международной среды, то фирма «Сире» в этом преуспела. Прелюде чем начать планировать открытие нескольких магазинов розничной торговли з Испании, фирма установила, что ее потенциальные конкуренты не предоставляют кредита потребителям. Дело в том, что многие испанцы считают покупку в кредит признаком неплатежеспособности, что для них недопустимо и стыдно. В результате такого рода изучения среды фирма «Сире» отказалась от продажи своих товаров в Испании в кредит.

Управление международным бизнесом распространяется на сферы деятельности, которые связзны с перемещением ресурсов, товаров, услуг и рабочей силы через национальные границы. К перемешаемым ресурсам отыосятс i сырье, капитал, люди и технология. Если говорить о товарах, то это могут быть готовые компоненты, продукты, полуфабрикаты. В разряд перемещаемых услуг попадают бухгалтерский учет, юридическая и банковская деятельность. Перемещаются и специалисты — в первую очередь тсхническис и менеджеры

Билет 14

Формы международного бизнеса

Международный бизнес осуществляется в определенных формах. Среди них назовем такие: экспорт-импорт товаров и услуг; кооперация в отрасли научно-технической, производственной, сбытовой и сервисной деятельности; инвестиционная деятельность; общее предпринимательство; транснациональные корпорации.
Наиболее распространенной формой международного бизнеса является осуществление экспортно-импортных операций, лизинга, разных посреднических, консультационных и маркетинговых услуг.
Распространению этой формы международного бизнеса способствует и и обстоятельство, что она может осуществляться даже при ограниченности конвертации национальных валют в валюты других стран и недостаточном количестве валютных ресурсов на импорт зарубежных товаров. При таких условиях определенного развития приобретает так называемая встречная торговля, которая проявляется как обмен товаров в натуральной форме без денег (бартерный обмен).
Кооперация в отрасли научно-технической, производственной, сбытовой и сервисной деятельности предусматривает прежде всего деятельность в отрасли научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, производства и сбыта продукции и послепродажного технического обслуживания, ее, а также ремонту.
Названы выше формы международного бизнеса характеризуются сравнительно невысоким уровнем интернационализации предприятий и организаций. При этом следует иметь в виду, что экспортно-импортные операции, сбытовая и сервисная деятельность нередко могут носить нерегулярный характер. Скажем, фирма может экспортировать избытки своих товаров или отдельные товары, изготовленные на заказ.

Билет 15

Социальная ответственность и этика.

Существуют две разные точки зрения на то, как должна себя вести организация по отношению к социальной среде, чтобы считаться социально ответственной. Первая заключается в том, что организация является социально ответственной, если работает с максимальной прибылью и при этом свято чтит все законы и нормы своего общества. Согласно первой точке зрения организация должна преследовать лишь экономические цели. Согласно второй точке зрения организация, кроме обязательств чисто экономического характера, обязана учитывать человеческие и социальные аспекты влияния ее деятельности на сотрудников, потребителей и местные сообщества и вносить позитивный вклад в решение социальных проблем общества. Данный подход также подразумевает, что общество ожидает от современных организаций не только высоких экономических показателей, но и больших успехов в деле достижения социальных целей. Прежде чем приступить к обсуждению этих двух точек зрения, предлагаем рассмотреть причины столь острой полемики на тему социальной ответственности.
В начале XX века некоторые бизнес-лидеры высказали новую идею: корпорации обязаны использовать свои ресурсы с пользой для общества. Владелец сталелитейной компании Э. Карнеги, например, инвестировал 350 млн. долл. в социальные программы и построил более двух тысяч публичных библиотек. Дж.Д. Рокфеллер пожертвовал 550 млн. долл. в Фонд Рокфеллера. Доктрина капиталистической благотворительности, согласно которой преуспевающие организации обязаны жертвовать часть своих средств на благо общества, подробно обсуждалась в эссе Карнеги Проповедь богатства, опубликованном в 1900 году.

Билет 16

Система функции менеджмента

Целью системы менеджмента является достижение целей организации путем эффективного распределения ее ресурсов и результативного построения совместного труда персонала. Выполнение этого условия является ключевым моментом для менеджеров всех управленческих уровней.

Общепризнано, что управление компанией носит системный характер, т.е. воздействие или изменение состояния любого элемента СМКнеизменно скажется на состоянии компании в целом и на функциях системы управления.

Содержание работы менеджеров отражено в тех ключевых задачах, которые они призваны решать. Для того чтобы цели предприятия были достигнуты максимально эффективно, менеджеры должны осуществлять в системе менеджмента качества следующие функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Среди функций системы менеджмента ведущей по праву считается планирование, которое заключается в формулировании миссии, целей и задач на предстоящий период, разработки стратегии действий, составление планов и программы для их реализации. Популярность данной функции завоевали следующие преимущества:

· планирование позволяет определить направление деятельности компании;

· данная функция позволяет снизить влияние на организацию изменений во внешней среде;

· планирование помогает избегать потерь и нерационального расходования времени и ресурсов;

· данная функция позволяет установить конкретные стандарты и нормы для контроля над ходом работ.

Функция организации заключается в практическом воплощении замыслов, содержащихся в различных планах и программах путем определения фронта работ, способ ее выполнения и того, кто какую задачу будет выполнять и проявляется в построении организационной структуры предприятия. Выделим основные функции системы менеджмента в построении организации:

· распределение фронта задач по конкретным должностям и отделам;

· определение спектра задач, которые соответствуют конкретным должностям, а также рамки должностных полномочий по каждому рабочему заданию;

· обеспечение координации разнообразных и разнотипных видов задач предприятия;

· объединение отдельных видов рабочих заданий в группы;

· обеспечение взаимосвязи и взаимодействия между отдельными работниками как внутри подразделений, так и за его пределами;

· построение непрерывной (скалярной) цепочки подчинения, связывающей верхние уровни компании с нижними;

· распределение и разблокировка ресурсов организации.

Поскольку организация является не только производственной, но и социальной системой, то важными функциями системы менеджмента является мотивация всех членов компании, а также формирование благоприятной рабочей атмосферы и разрешение различного рода конфликтов. Успех в достижении конечного результата зависит от степени заинтересованности работников в результатах работы. Таким образом, менеджеру необходимо знать приемы воздействия на людей с тем, чтобы склонить их действовать в интересах предприятия. Цель мотивации заключается в том, чтобы через хорошую работу сотрудников в организации, дать им возможность удовлетворить их потребности и решить их личные жизненные проблемы.

Оценку и корректировку результатов деятельности предприятия, и ее сотрудников осуществляет функция контроля. Контроль как функция системы менеджмента в управлении призван отслеживать ход выполнения поставленных задач с целью обеспечения их выполнения по намеченному графику, что позволит компании минимизировать потери и усовершенствовать работу системы менеджмента нa предприятии.

Таким образом, все вышеназванные функции системы менеджмента призваны обеспечить движение предприятия к поставленным целям, способствуя успешному, эффективному и результативному сотрудничеству управляющей и управляемой подсистем в их единстве и взаимосвязи.

Билет 17

Планирование в системе менеджмента. Разновидности планирования и типы планов

Планирование - начальный этап управления

Планирование – его сущность состоит в том, что руководство фирмы определяет стратегические цели и задачи, принимает стратегические и оперативные решения по ним, определяет способы и сроки достижения запланированного, необходимые материальные, денежные и трудовые резервы и ресурсы, исполнителей и ответственных лиц и другие вопросы.

Осуществляя связь между современным состоянием организации и тем, которого она хочет достичь в будущем, процесс планирования включает принятие решений о том, что делать, когда делать и кто будет делать.

Успех любой организации зависит от того, насколько тщательно продуманы и определены общие цели деятельности, а также средства их достижения.

Аристотель писал: " благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий:

правильного установления конечной цели всякого рода деятельности и

отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели"

Ведущий американский менеджер Ли Якокка ввел систему задавать ведущим работникам на каждом уровне следующие вопросы:

какие задачи вы ставите на ближайшие 3 месяца?
каковы ваши планы, приоритеты, надежды?
что вы намерены предпринять для их осуществления?

Результатом процесса планирования являются планы.

План – это система взаимосвязанных, объединенных общей целью заданий, обеспечивающих реализацию целей производственной системы.

Принципы планирования

А.Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их «общие черты хорошей программы действия»:

единство;
непрерывность;
гибкость;
точность.

Позднее, современный ученый-экономист Р.Акофф назвал еще один принцип – участие.

Принцип единства предполагает, что планирование в организации имеет системный (комплексный) характер; это означает единство целей как для вертикальной управленческой иерархии, так и горизонтальных связей.

Принцип участия рассматривается в тесной связи с принципом единства. Он означает, что работник предприятия независимо от занимаемой и выполняемой функции становится участником планируемой деятельности.

Принцип непрерывности означает, что процесс планирования во времени должен быть непрерывным исходя из следующих предпосылок:

-изменение внешней среды может носить непредсказуемый характер и потребует корректировок плана;

- не всегда возможно предусмотреть изменение во внутренней сфере.

Принцип гибкости заключается в необходимости предусматривать при составлении планов определенные производственные резервы. Величина резервов зависит от уровня профессиональной компетентности плановиков. Они должны быть достаточными для достижения поставленной цели, не завышенными или заниженными.
Принцип точности связан с понятием «эффективности» плана и принципом гибкости, т.е. планы должны быть максимально приближены к существующим возможностям предприятия.

Все менеджеры, независимо от того на каком уровне организации они находятся, занимаются планированием. Однако характер и масштаб планирования изменяются в зависимости от полномочий, которыми располагают менеджеры. В зависимости от цели различают стратегическое и оперативное планирование.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование - это процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозримой перспективе.

Смыслом стратегического планирования является процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития.

Этапы стратегического планирования:

формирование миссии и целей;
проведение стратегического анализа;
оценка и выбор стратегических альтернатив;

«Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня».

План – это документ, охватывающий весь комплекс производственной, хозяйственной и финансовой деятельности за установленный период, после завершения которого начинает действовать план следующего периода. Планы составляются на разные периоды времени. Краткосрочные планы перекрываются долгосрочными.
Непрерывность планирования обусловлена, во-первых, непрерывностью производственных процессов и, во-вторых, постоянной неопределенностью будущего, которая вызвана непредсказуемыми изменениями во внешней среде. Кроме того, в планах могут быть ошибочные решения, и их необходимо корректировать.
Планы организации различают по назначению, содержанию и периодам действия.
По назначению выделяются планы:
определяющие стратегию развития организации, обосновывающие новое производство, новую продукцию, новый проект;
разрабатывающие тактику деятельности организации на конкретный период.
По содержанию планы отражают:
основные направления развития организации;
отдельные проблемы;
детальную программу производственно – хозяйственной деятельности.
По периодам действия планы могут быть: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.
На предприятиях РФ действует система планов, которая включает: стратегический план; прогнозные планы (программы), текущий план; оперативный план-график; бизнес-план.
Так и планирование имеет свои виды:
В зависимости от длительности (сроков) планового периода:
1. Долгосрочное планирование (перспективное, стратегическое, прогнозирование) - планирование сроком от 5 лет и более;
2. Среднесрочное планирование - сроком от года до пяти;
3. Краткосрочное планирование:
• Текущее (годовое, полугодовое, квартальное, планирование на месяц)
• Оперативное (на декаду, неделю, сутки, смену, час).
В зависимости от содержания хозяйственной деятельности:
1. Планирование производства;
2. План сбыта;
3. План материально-технического снабжения;
4. Финансовое планирование.
С точки зрения организационной структуры предприятия:
1. Общее планирование деятельности фирмы;
2. Планирование деятельности отдельных подразделений;
3. Планирование деятельности дочерних предприятий и филиалов.
В зависимости от направленности и характера решаемых задач:
1. Стратегическое или перспективное планирование;
2. Среднесрочное планирование;
3. Тактическое (текущее или бюджетное).

Билет 18

Миссия как основа стратегического планирования. Эффективность планирования. Оценка реализации стратегического плана.

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.
Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими из следующих принципов (руководящими правилами) руководствуются при составлении планов:

полнота планирования — при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации;
точность планирования — при составлении планов используются такие современные методы, средства, тактика и процедура, которые обеспечивают точность прогнозов;
ясность планирования — цель и способы планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации;
непрерывность планирования — это не одноразовый акт, а непрерывный процесс;
экономичность планирования — расходы на планирование должны соизмеряться с выигрышем, получаемым от него.

Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры применяют в своей работе. Виды планирования постоянно варьируются: от таких традиционных методов, как бюджетные, до более сложных — моделирования, разработки планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования уменьшает неопределенность, повышает точность прогнозов, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план.
Один из наиболее распространенных инструментов, используемых при планировании, — бюджетный метод. С его помощью можно наглядно представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Статья в журнале «Форчун» задает правильный тон, предупреждая руководителей о возможных проблемах:

Похоже, нам будет недоставать общефирменной стратегии, этого очаровательного набора безошибочных идей — матриц, экспериментальных кривых — которые обещали легкую победу. О, она все еще будет где-то здесь, выставляя теперь уже мрачное лицо свое, — то из этого угла, то из того, но дела больше не будут такими, какими они были раньше. Кто может забыть восторг, охвативший его, когда он впервые услышал песнь сирены: «Есть немного простых правил — пойми их, сделай своими, н ты тоже станешь победителем.

Очевидно, нет «простых правил» для стратегического планирования. Разработчики стратегических штанов в корпорациях постоянно ищут чего-то нового, и даже изначальный объект их привязанности — сама концепция стратегии — стал сомнительным. Что не заладилось? Где подвела их мечта?

Вера в то, что простое следование выводам модели достаточно для гарантии успеха, является ложной. Вера в то, что при наложении простой модели на сложную организацию ее реализация окажется тоже простой, будет еще одной ложной предпосылкой. В сегодняшней бурной, сверхконкурентной многонациональной среде бизнеса высшее руководство не может надеяться: на будущий успех организации просто потому, что оно спланировало модель действий и реализоиало эти действия. Стратегическое планирование — это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Когда импульс со стороны высшего должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс. Серьезной проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной

Оценка стратегии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффектиеной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить ка пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратеши?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

⇐ Предыдущая 1 2 345 6 Следующая ⇒

Последнее изменение этой страницы: 2017-03-14; Просмотров: 382; Нарушение авторского права страницы