Природа конфликта в организации

Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт- явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Билет 53

Классификация конфликтов. Причины конфликтов

Классификация конфликтов

По общей проблематике взаимодействия людей:

I. Социальный конфликт – это такой социальный процесс или ситуация, в которой одна социальная группа находится в социальной оппозиции по отношению к другой (другим), поскольку эти группы преследуют несовместимые цели, действительные либо кажущиеся.

II. Психологический конфликт – возникает на внутриличностном уровне, интерперсональное столкновение противоположно направленных личностных тенденций, структур, преобразующих, вызывающих борьбу, переживания и т.п.

Фрейд: «Конфликт – столкновение несовместимых личностных тенденций, взаимоисключающих потребностей».

Мерлин: «Конфликт – это состояние более или менее длительной дезинтеграции личности, выражающееся в обострении существовавших ранее или в обострении новых противоречий между различными сторонами, свойствами, отношениями и действиями личности».

III. Социально-психологический конфликт – явление на уровне межгруппового и межличного взаимодействия.

 

По уровню отношений, затронутых в конфликте:

I. Внутриличностные

II. Межличностные

III. Межгрупповые

 

По характеру причин возникновения:

I. Объективные, предопределены объективными причинами, например, объективные возрастные кризисы человека могут сопровождаться внутриличностными или межличностными конфликтами.

II. Субъективные, предопределены субъективными причинами без объективных предпосылок, преломляются через сознание человека.

III. Спровоцированные, порождены конфликтами, в основе чаще лежит объективный конфликт, он разрешается, но формируются определенные отношения, которые в дальнейшем могут породить совершенно другой конфликт.

 

По процессу протекания:

I. Скрытые конфликты, стороны не признают, что находятся в конфликте.

II. Открытые конфликты, стороны понимают, что их интересы столкнулись и предпринимают открытые действия для достижения своих целей.

III. Враждебные, сам конфликт превращается в цель, теряется исходная причина.

 

С точки зрения их разрешения:

I. Конструктивнее – с позитивным знаком (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива).

II. Субъективные, предопределены субъективными причинами без объективных предпосылок, преломляются через сознание человека.

III. Спровоцированные, порождены конфликтами, в основе чаще лежит объективный конфликт, он разрешается, но формируются определенные отношения, которые в дальнейшем могут породить совершенно другой конфликт.

 

 

Причины конфликтов

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.

§ Распределение ресурсов. В любых организациях, даже самых крупных и богатых, ресурсы всегда ограничены. Необходимость их распределять практически всегда приводит к конфликтам, так как люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

§ Взаимозависимость задач. Если один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи, то это всегда возможность для конфликтов. Например, руководитель подразделения объясняет низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно ремонтировать оборудование. Ремонтники же, в свою очередь, жалуются на нехватку специалистов и винят отдел кадров, который не может принять на работу новых работников.

§ Различия в целях. Вероятность такой причины возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на расширении ассортимента продукции, ориентируясь на потребности рынка, а производственные подразделения заинтересованы в увеличении объёма выпуска существующей номенклатуры изделий, поскольку освоение новых видов связано с объективными трудностями.

§ Различия в способах достижения целей. Очень часто руководители и непосредственные исполнители могут иметь разные взгляды на пути и способы достижения общих целей даже при отсутствии противоречивых интересов. При этом каждый считает, что его решение самое лучшее, и это является основой для конфликта.

§ Неудовлетворительные коммуникации. Неполная или неточная информация или отсутствие необходимой информации часто является не только причиной, но и деструктивным следствием конфликта.

§ Различие в психологических особенностях являются еще одной причиной возникновения конфликтов. Она отнюдь не главная и основная, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый человек обладает определенными личностными особенностями: темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Каждый человек своеобразен и уникален. Однако порой психологические различия участников совместной деятельности бывают столь велики, что мешают ее осуществлению и повышают вероятность возникновения всех типов конфликтов. В таком случае можно говорить о психологической несовместимости людей.

Некоторые специалисты-психологи считают, что существуют конфликтные типы личности.

Билет 54

1. Основные формы влияния. Особенности использования убеждения и участия в менеджменте.

Влияют на окружающих, на мир и себя - все и всегда, хотя по разному и в разных формах. Влияние может быть рациональное и нет, открытое и скрытое, намеренное и случайное...

Формы

По форме, обычно различают влияние:

· Прямое и непрямое, косвенное

Прямое воздействие - непосредственное, в лоб, когда мы влиянием сами. Непрямое, косвенное - воздействие опосредованное, через кого-то или через что-то, сбоку или после.

Методы непосредственного воздействия, в свою очередь, подразделяются на две группы:

· методы, где человек находится в пассивной позиции (что-то воздействует на него - витамины, музыка, чья-то речь), см.

· методы, где человек активен, непосредственного воздействует на себя сам

• Открытое и скрытое

В открытом влиянии очевидно, кто влияет, как влияет и зачем. Открытое влияние - заметно. В скрытом влиянии что-то скрыто: то ли не виден автор влияния, то ли как он это делает, то ли трудно расшифровать, зачем. Открытое адресное коммуникативное влияние – обращение

.

· По доброму и силовое

По-доброму - через побуждение и заинтересовывание. Силовое - через принуждение и заставление.

· Линейное и полевое

Пуля оказывает линейное воздействие

Билет 55

1. Общая характеристика конфликта. Модель процесса конфликта. Типы поведения в конфликтных ситуациях.

Конфликт — ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны.
Конфликт — особое взаимодействие индивидов, групп, объединений, которое возникает при их несовместимых взглядах, позициях и интересах.
Конфликт обладает как деструктивными, так и конструктивными функциями.

Конфликтующими сторонами могут быть общественные группы, группы животных, отдельные личности и особи животных, технические системы.

Также конфликт может пониматься как противодействие свойств двух явлений, претендующих на определяемое ими состояние действительности.

 

Модель процесса конфликта

На рисунке 2 представлена модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: “На этот раз я разрешу ему поступить по-своему”.

Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная”. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.

Следует заметить, что вовлечение в конфликт в коммерческой деятельности большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфликта, связанной с увеличением кругозора.

Типы поведения

Различают пять типов поведения в конфликтных ситуациях:
Типы поведения 1. Игнорирование. Это как бы самоустранение (выход) из конфликтной ситуации без устранения ее причины. Способ пригоден, если устранение причины от вас не зависит.
Типы поведения 2. Сотрудничество. Совместная выработка решения. Способ применяется, если все стороны хотят прекратить конфликт.
Типы поведения 3. Компромисс. Ведение переговоров, при которых вырабатываются взаимные уступки. Требует навыков ведения переговоров, чтобы не уступить значительно больше противоположной стороне.
Типы поведения 4. Приспособление. Предполагает изменение своей позиции для сглаживания противоречий.
Типы поведения5. Соперничество. Самая безнадежная форма разрешения конфликта. Упорно отстаивая свою позицию, никто не желает поступиться ничем, ставя свои интересы превыше интересов противоположной стороны.

Билет 56

Методы управления конфликтной ситуацией

Существует множество методов управления конфликтами. В целом их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою сферу применения:

• внутриличностные;
• структурные;
• межличностные;
• переговоры;
• соответствующие агрессивные действия

Внутриличностные методы влияют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего собственного поведения, в умении выразить свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Методы используются для передачи другому лицу персонального отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но с целью изменения индивидуального отношение другого человека (так называемый способ «Я - высказывание»). Методы позволяют человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента на противника. «Я - высказывание» особенно эффективно, когда человек отчаянии, недовольными.

Структурные методы влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределение функций, прав и ответственности, плохую организацию труда, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников и др. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе считается одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять себе свои обязанности, ответственность и права. Метод реализуется на основе составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключается в привлечении структурных подразделений организации и должностных лиц в процесс управления, в случае необходимости вмешательства в конфликт и помощи в решении спорных вопросов между сторонами конфликта. К наиболее распространенных механизмов относится иерархия полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. При наличии расхождения представлений сотрудников с какого вопроса конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителя с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на решение оперативных задач. Создание обоснованных систем вознаграждения также можно использовать для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение положительно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряло негативную поведение отдельных лиц или группы лиц.

Межличностные методы предусматривают необходимость выбора адекватной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам. Наряду с традиционными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособления (уступчивость), отклонения, противоборство, сотрудничество и компромисс, стоит обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки человека заставить принять ее точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, которое использует такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния использует власть.

Стиль принуждения может быть влиятельным в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостатком стиля следует считать подавление инициативы подчиненных, создание большой вероятности недооценки важных факторов, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызывать возмущения, особенно у молодой и образованной части персонала. Решение проблемы означает признание возможности расхождения во взглядах, готовность ознакомиться с иными точками зрения для достоверного выяснения причин конфликта и выбора метода действий, приемлемого для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее находит оптимальный вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов является существенным признаком для принятия здравого решения, появление конфликтных мнений, следует поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решения проблемы осуществляется в следующем порядке: Определение проблемы в категориях целей, а не решений.

Выявление решения, приемлемого для обеих сторон конфликта.

Акцентирование внимания на проблеме, а не на личных чертах сторон конфликта.

Обеспечение атмосферы доверия, увеличение взаимного влияния и распространения обмена информацией.

Создание позитивного взаимного отношение участников конфликтной события, выявление симпатии и выслушивания мнения другой стороны, а также сведение к минимуму проявления гнева и угроз.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. В качестве метода решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемые решений для сторон конфликта.

Для организации переговорного процесса необходимо обеспечить выполнение следующих условий: наличие взаимозависимости конфликтующих сторон; отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в определенной ситуации.

Соответствующие агрессивные действия как методы для преодоления конфликтных ситуаций являются крайне нежелательными. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации силой с использованием насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только такими методами.

В практике управления конфликтами выделяют три направления: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждый из названных направлений реализуется с помощью специальных методов.

Преимущество отхода от конфликта заключается в том, что решение принимается, как правило, оперативно.

Отход применяется в случаях:

• значительных потерь от развертывания конфликта;
• банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
• важности других проблем, требующих своего решения;
• необходимости охлаждения страстей;
• необходимости выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
• подключения других сил для разрешения конфликта; наличия страха перед противоположной стороной или конфликтом, что надвигается.

Уход от конфликта не следует применять в тех случаях, когда проблема, лежащая в его основе, очень важна, или при наличии перспективы довольно длительного существования данного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездеятельности. При использовании этого метода развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие является оправданной в условиях полной неопределенности, когда невозможно предусмотреть варианты развития событий, прогнозировать последствия

Билет 57

1. Управление организационными изменениями.

Организационные изменения

Организационные изменения обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

К организационным изменениям относятся:

• в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;
• в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
• в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;
• в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
• в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
• в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;
• в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;
• престиж организации в деловых кругах и в обществе.

Для эффективного управления организационными изменениями разработаны определенные правила, регламентирующие деятельность руководителей:

• необходимо согласовать методы и процессы изменений обычной деятельностью и управленческими процессами в организации;
• руководство должно определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени и в какой форме оно должно принимать прямое участие; основной критерий - сложность выполняемых действий и их важность для организации;
• необходимо согласовать процессы перестройки организации в различных отделах;
• управление изменениями включает различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и др., что вызывает необходимость руководства специалистами, которые имеют свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему;
• управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать перестройку, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

Билет 58

1. Организационное развитие: основные элементы. Участие работников в организационном развитии.

Оpгaнизaциoннoe paзвитиe пpeдcтaвляeт coбoй дoлгocpoчнyю paбoтy пo пoвышeнию cпocoбнocти opгaнизaции oбнoвлять ceбя, peшaть вoзникaющиe пpoблeмы и быcтpo peaгиpoвaть нa внeшниe и внyтpeнниe пepeмeны. Оcoбo выдeляeтcя эффeктивнoe yпpaвлeниe кyльтypoй opгaнизaции, глaвным oбpaзoм в фopмaльныx paбoчиx гpyппax, пpимeнeниe мeтoдик нayки o пoвeдeнии.

Учacтиe в opгaнизaциoннoм paзвитии пpeдcтaвляeт coбoй paзличныe плaнoвыe мepoпpиятия, в кoтopыx зaдeйcтвoвaны opгaнизaция, пoдpaздeлeниe, пpoизвoдcтвeннaя гpyппa, пpeднaзнaчeнныe для coвepшeнcтвoвaния фyнкциoниpoвaния opгaнизaции. Рaзличaют cлeдyющиe виды yчacтия в opгaнизaциoннoм paзвитии:

· диaгнocтичecкиe мepы. Включaют cбop инфopмaции o cocтoянии opгaнизaции, пoдpaздeлeний пpи пoмoщи интepвью, coвeщaний, нaблюдeний, oзнaкoмлeния c дoкyмeнтaми opгaнизaции;

· мepы пo иcпoльзoвaнию peзyльтaтoв oбcлeдoвaния. Включaют пepeдaчy инфopмaции, пoлyчeннoй в peзyльтaтe диaгнocтики, члeнaм opгaнизaции и paзpaбoткy плaнoв дeйcтвий нa ocнoвe этoй инфopмaции;

· мepы пo oбyчeнию и пoвышeнию квaлификaции;

· мepы пo измeнeнию тexнocтpyктypы или cтpyктypы. Пpeднaзнaчeны для ycoвepшeнcтвoвaния opгaнизaциoннoй cтpyктypы или пpoцeдyp выпoлнeния peшeний;

· кoнcyльтиpoвaниe пo гpyппoвым пpoцeccaм. Пpeднaзнaчeнo для тoгo, чтoбы пoмoчь члeнaм opгaнизaции бoлee тoчнo вocпpинимaть и oцeнивaть coбытия в opгaнизaции и дeйcтвoвaть cooтвeтcтвyющим oбpaзoм;

· мepы пo фopмиpoвaнию эффeктивныx гpyпп;

· мepы пo эффeктивнoмy мeжгpyппoвoмy взaимoдeйcтвию.

Для тoгo чтoбы мepы пo opгaнизaциoннoмy paзвитию были ycпeшными, нeoбxoдимo coблюдeниe pядaycлoвий:

· люди, зaнимaющиe ключeвыe пocты, дoлжны пpинимaть yчacтиe в пpoвeдeнии иcxoдныx диaгнocтичecкиx мep;

· пpивлeчeниe кoнcyльтaнтa пo вoпpocaм чeлoвeчecкoгo пoвeдeния пo пpoгpaммe opгaнизaциoннoгo paзвития;

· pyкoвoдитeли бoлee выcoкoгo ypoвня, чeм тoт, гдe ocyщecтвляeтcя пpoгpaммa paзвития, дoлжны пoддepживaть этy дeятeльнocть и yчacтвoвaть в нeй;

· иcпoльзoвaниe cлeдyющeй мoдeли иccлeдoвaний: диaгнocтиpoвaниe cocтoяния opгaнизaции, пpeдocтaвлeниe coбpaннoй инфopмaции ee члeнaм, cocтaвлeниe плaнoв дeйcтвий нa ocнoвe инфopмaции, диaгнoз;

· paбoчиe гpyппы дoлжны пpинимaть yчacтиe нapaв нe c мeнeджepoм гpyппы;

· coглacoвaннocть дeйcтвий c кaдpoвoй пoлитикoй;

· эффeктивнoe yпpaвлeниe пpoцeccoм paзвития.

Билет 59

1. Принципы управления рисками.

Особенности работы менеджера в кризисных условиях

Принципы управления рисками

Для обеспечения результативного и эффективного управления рисками необходимо следовать следующим принципам управления рисками:

§ Признания наличия рисков

§ Риск - как основная задача управления проектами

§ Интеграция - Интеграция управления рисками в систему управления проектами, продуктами и стратегического управления.

§ Учет - все что касается рисков регистрируется и учитывается

§ Системное применение - управление рисками это ежедневная деятельность.

§ Технологическая поддержка - использование технологий управления рисками обеспечивает упорядоченную среду принятия решений и эффективное использование ресурсов.

§ Открытость информации - специалисты и руководители должны обмениваться информацией по рискам.

§ Нет наказаний - есть мотивация

§ Командный подход - все действия в процессе управления рисками должны соответствовать принципам командной работы что подразумевает взаимодействие, доверие, синергию навыков и знаний.

Задачи

§ Идентификация рисков

§ Анализ риска

§ Планирование компенсации риска

§ Мониторинг риска

⇐ Предыдущая123456

Поделиться: