Первичность целого – система своим существованием порождает свои компоненты

Системный подход

Представляют Берталанфи, Стаффорд, Бир, Викерс.

Системный подход – подход к исследованию объекта как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, существенно влияющие на результаты функционирования, а цели элементов определены исходя из общего предназначения объекта.

Основные понятия:

Система- устойчивый комплекс взаимосвязанных компонентов.

Связи – информационные потоки между компонентами

Вход системы- компоненты, поступающие в систему.

Выход системы – результаты преобразования, точки воздействия системы на внешнюю среду.

Обратная связь – реакция системы на раздражение.

Процессы системного подхода:

- формулировка целей (задач) исследования

- выделение объекта как системы из окружающей среды

- установление внутренней структуры системы и внешних связей

- определение целей элементов системы исходя из целей системы

- разработка модели системы

Принципы системного подхода:

- принцип физичности (всякой системе присущи физические законы, определяющие внутренние причинно-следственные связи, существование и функционирование системы)

- принцип моделируемости (система представлена конечным множеством моделей, каждая из которых отражает определенную грань ее сущности)

- принцип целенаправленности (необходимость функциональной направленности системы, связанная с достижением некоторого состояния системы)

Классификация систем:

По взаимодействию с внешней средой системы бывают:

- изолированные

- закрытые

- открытые равновесные

- открытые дисипативные

По описанию – детерминированные, статистические, нечеткие.

По виду – биологические, технические, социально-экономические, производственные.

По продолжительности действия – кратковременного действия, дискретные, долговременные.

По материальному носителю – физические, абстрактные.

По уровню специализации – комплексные и специализированные.

Свойства систем

Первичность целого – система своим существованием порождает свои компоненты

Неаддитивность – свойства системы не равны сумме свойств элементов, входящих в систему.

Размерность – малые, средние и большие системы.

Сложность структуры – количество уровней иерархии, количество компонентов, сложность поведения, объем информации.

Жесткость системы – изменение параметров за единицу времени.

Множественность описания – ограничения в изложении параметров системы.

Дополнительные свойства организационных систем

1. Неопределенность данных.

2. Многокритериальность оценки

3. Стохастичность управленческих решений

4. Порог сложности – ограничение числа принимаемых решений в единицу времени.

5. Редкая повторяемость проблемных ситуаций

6. Быстрое устаревание информации сокращает время на принятие решений

7. Требование устойчивости – свойство правления сохранять и восстанавливать свои свойства вусловиях внутренних и внешних возмущений ( устойчивость по Ляпунову, устойчивость по Лагранжу)

8. Оперативность – свойство процессов управления завершать цикл управления в требуемые сроки

9. Гибкость – способность изменять формы и методы управления в зависимости от обстановки

10. Непрерывность – свойство не допускать перерыва между последовательно выполняемыми этапами.

Особенности организационных систем

1. Возможность самостоятельного формирования целей. Способность к самоорганизации.

2. Учет в управлении множественных факторов.

3. Высокая неопределенность исходных данных.

4. Объективность управления определяется вовлеченностью человека в принятие решений

5. Большое число связей, отсутствие четких границ управляющей и управляемой системы.

6. Ориентация системы на социальные ценнности.

Элементы внутренней среды организации

1. Люди – учитываются индвидуальные свойства членов коллектива и групп.

2. Материальные факторы – обеспечивают людей носителями деятельности

3. Цели – конечные состояния системы, желаемый результат. Цели характеризуются разнообразием, множественностью и субординированностью.

4. Задачи – профессиональная работа внутри организации. Задачи ставятся относительно людей, материальных объектов и информации. Задачи бывают рутинные (повторяемые) и творческие (неповторяемые)

5. Структура – совокупность связей между подразделениями организации, позволяющая добиваться целей наиболее эффективным способом. Описывается посредством разделения труда и закреплением отдельных функций, координацией, объемом управления

6. Технология – сочетание квалификационных навыков, оборудования, инструментов и технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях.

7. Процедуры и нормы принятия решений

8. Процедуры и нормы коммуникации

9. Организационная культура

Модели эффективной организации

1. Модель естественного отбора Пфеффер, Баум Анализ организационных форм необходим для определения свойств наиболее эффективных. Последние возникают на основе естественного отбора со стороны внешней среды. Организационные формы занимают ниши во внешней среде с наиболее удачной комбинацией ресурсов и факторов.

2. Модель зависимости от ресурсов. Алдрич Наличие внешних ресурсов для организации создает необходимость для совершения стратегического выбора. Оптимальность многовариантна, что зависит от механизма внутренней власти и приводит к поддержанию выбранной организационной формы.

3. Модель операционных издержек. В. Оучи. Организация – это ответ на неопределенность внешней среды и способ сокращения издержек. Дополняет другие организационные теории.

Коммуникации.

I. Общая характеристика коммуникаций.

Коммуникации – вид деятельности, в процессе которой руководитель получает информацию, необходимую для принятия управленческих решений и доводит принятие решений до подчиненных.

Коммуникации – обмен идеями, мнениями и информацией в устном или письменном виде посредством символов или действий.

Коммуникации - процесс передачи информации.

Коммуникации – процесс обмена информацией.

Существует много очень похожих определений, которые объединяют ключевые понятия:

- информация

- процесс управления

- связующий процесс (процесс обобщения)

Информация существует в виде потоков, которые мы определяем как: совокупность обобщений, передаваемых по каналам связи, необходимых для управления.

Ценность информации зависит:

1) от своевременности поступления

2) от полноты и информации (с учетом избыточности и недостаточности)

3) от достоверности

По разным критериям информационные потоки классифицируют как:

1) прямые (о регламентации параметров организации)

2) обратные (о выполнении заданных параметров)

Информация:

1) первичная или производная

2) входящая исходящая, внутренняя, внешняя

3) аудио и визуальная и т.д.

Фактически мы можем отождествлять (частично) процесс управления и коммуникационный процесс.

Основное время, потраченное управленческим персоналом – время на коммуникации

Без коммуникаций невозможно осуществление любых производственных организационных процессов, реализации идей, целей, функций организации.

Настолько же опасно использование неэффективных коммуникаций, что снижает эффективность или делает невозможным управленческий процесс.

Коммуникационный процесс – не носит разовый однонаправленный характер передачи сведений.

Фактически коммуникационный процесс – процесс социализации объединения элементов и процессов внутри организации.

Без установления общих обратных связей между участниками производства не образуется устойчивой организации в общем смысле.

Поэтому важен обмен, а не просто передача информации.

В широком смысле слова информация – объект коммуникационного процесса.

Личность, группа, подразделение организации – субъекты коммуникационного процесса.

II. Процесс коммуникации.

Общая элементарная структура коммуникационного процесса.

отправитель сообщение получатель

каналы информации обратная связь

Планирование.

I. Общая характеристика планирования.

Планирование – наиболее важная функция управления, значимость которой определяется, как уже было сказано выше, целеполаганием прочей деятельности (производственной и управленческой) предприятия.

Планирование – функция менеджмента, обеспечивающая определение целей деятельности, необходимые средства и методы достижения поставленных целей.

В основе планирования лежит стремление учесть всю совокупность факторов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия.

В определении очевиден акцент на компоненты планирования.

Содержательно «планирование» очень близко подходит к термину «управление», особенно стратегическое.

Это говорит о тесной связи и роли планирования управлении. Различие существует, в первую очередь, за счет наличия в управлении этапа реализации и оценки, что не охватывается планированием в чистом виде.

Существует материальный результат процесса планирования.

Это план: документ, отражающий действия и решения по достижению целей организации, или совокупность показателей и описаний состояний организации в будущем.

II. Принципы планирования.

1. Принцип содействия достижению планов (нужно достичь цели).

2. Принцип эффективности (план должен быть эффективным в достижении цели).

3. Принцип первичности планирования (планирование – первично, остальные функции управления вторичны).

4. Принцип плановых предположений (координация ).

5. Принцип структуры стратегии и политики (понимание стратегии и политики обеспечивает цельность планов).

6. Принцип согласования во времени (отдельные планы, программы согласуются).

7. Принцип взятых обязательств (планируется период + необходимые для выполнения управленческого решения).

8. Принцип гибкости (возможная гибкость плана обеспечивает адаптацию к изменениям снижение риска).

9. Принцип навигационных изменений (сравнение плана, обязательств и сложившихся состояний постоянная корректировка планов).

В зависимости от глубины и сроков планирования различают:

- стратегическое планирование (перспективное)

- тактическое планирование (определение промежуточных целей)

- текущее (бюджетное) – детальная разработка оперативных планов

По большому счету план – это вид комплексного управленческого решения.

С учетом специфики планирования:

Этапы планирования:

1. Оценка возможностей (всех факторов).

2. Постановка задач (целеполагание).

3. Плановые предположения (выбор внутренней или внешней среды как объектов планирования).

4. Определение альтернатив.

5. Оценка альтернатив (по эффективности).

6. Выбор альтернатив.

7. Составление частных (структурных) планов.

8. Составление бюджета (метод распределения ресурсов и достижения целей в количественной форме).

III. Стратегическое планирование.

Процесс формирования миссии и целей организации, выбора стратегий определения, получения и распределения ресурсов необходимых для эффективного достижения целей.

Стратегия предполагает:

- долгосрочность

- выделение приоритетов

- всеобщий (всеохватывающий) характер

- элемент предвидения

- общий (недетальный) характер

По наличию этих позиций судят о различии тактических и стратегических задач.

Тактика – краткосрочные планы, согласованные с долгосрочными целями и задачами.

Тактические результаты достигаются быстрее, разрабатываются и реализуются тактические планы на более низких уровнях.

Основные процессы стратегического планирования.

Это комплексный процесс.

1. Анализ среды.

2. Определение миссии и целей.

3. Выбор стратегии.

Есть безусловная связь с этапами планирования вообще, но более крупное сегментирование процессов.

Анализ среды.

Внимание внешней среде – политические, экономические, социальные, правовые, технологические факторы.

Так же субъективный анализ (покупателей, поставщиков, конкурентов). По сути это маркетинг в широком смысле.

Внутренняя среда

- анализ организационной структуры

- анализ персонала

- финансовые потоки организации

- маркетинг в узком смысле (система сбыта)

Один из общих подходов – SWOT – анализ.

	Будущее
Настоящее	Сильные	Возможности (потенциал)	Угрозы (негатив)
Слабые

Выбор миссии и целей.

Миссия – общая цель организации, четко выраженная причина ее существования.

Утверждение, раскрывающее смысл существования организации.

Философия и предназначение организации.

Миссия всегда привязана очень сильно к конкретной организации и ее руководителю.

Факторы влияния на миссию:

- состояние среды

- наличие истории организации (или ее кумиров)

- сложившиеся стили управления (поведения)

- наличие ресурсов (или их дефицит)

- специфика организации

Миссия может быть непрямо связана с типом производственной деятельности или профилем.

Выполняет роль фундамента в целеполагании.

В отличие от миссии цели фиксируют конечные состояния системы.

Целью могут служить любые конечные состояния факторов производства:

- экономические цели (всю совокупность факторов)

- финансовые цели (совокупность финансов)

- производственные цели (размер и качество ОПФ вкл. технолог.)

- рыночные цели (доля рынка и т.д.)

- кадровые цели (по персоналу)

- социальные цели

Фазы установления целей.

- выявление и анализ тенденций

- установление общей целей

- постановление иерархий целей

- установление индивидуальных целей

Выбор стратегии

Обычно выбор из нескольких вариантов.

Основные стратегии:

(1) концентрированного роста (с применением имеющегося продукта

Человек в организации.

Группа – небольшое количество людей, находящихся в устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение длительного промежутка времени.

Группа – 2 и более индивида, имеющих общие цели, выполняющих разные обязанности, зависящие друг от друга, координирующих совместную деятельность и рассматривающих себя как часть единого целого.

Характерные признаки групп.

1. Ограниченная численность (сложность согласования целей, координации).

2. Непосредственный контакт членов группы. Знают друг друга, возможность прямой передачи информации (современные технологии, напр. интернет, решают проблему непосредственного контакта).

3. Общность цели (распределение ролей связано с эффективностью достижения целей). Объединяющие начало.

4. Стирание индивидуальности (это не «я», а «мы» (группа)).

5. Регламентирующие нормы поведения в группе (организация работ, взаимодействие, вхождение в группу).

6. Взаимодополняющие навыки (ролевое участие в работе, профессиональное, межличностные роли (дружбан и т.п.)).

7. Взаимная подотчетность (координация результатов совместной работы.

Факторы влияния на индивидуальность группы.

1. Совокупность факторов внешней среды

а) физические (география, климат, территориальное расположение)

б) технологические (знания, оборудование)

в) культурные (ценности, традиции)

г) экономические

д) политические

2. Совокупность внутригрупповых факторов

а) индивидуальность членов группы (личностные качества, способности, образование, опыт)

б) характеристика группы

- формальное и неформальное распределение ролей

- сложившиеся системы коммуникации

- принятые нормы поведения (ценности)

в) межличностные особенности взаимодействия (симпатии, частые контакты, общность интересов, территориальная близость).

г) согласие членов группы с приоритетом групповых целей

3. Факторы внутриорганизационные.

Роли членов группы (по Белбину)

Анализ группового поведения при решении задачи показал, что высокий интеллектуальный уровень членов группы не гарантирует эффективное решение задачи. Вывод из множества типов поведения выбраны 9 типов, способствующих эффективному решению задач.

1) Исполнитель (дисциплина, консервативность, умение работать)

Факторы влияния

1) Точность формирования структуры организации

2) Оптимальность масштаба управляемости уровней иерархии

3) Несоответствие полномочий, ответственности, должности руководителя

4) Воздействие (дополнение или разрушение) неформальных связей

Проектирование организации.

Организация деятельности – представляет, в некотором смысле, материализацию целей и задач в структурной деятельности.

С точки зрения позиций понятийного аппарата экономической теории создание организации – построение механизма реализации комплекса целей и задач организации (фирмы).

Как может осуществиться построение организации?

1) Стихийно – в результате самоорганизации.

Недостатки:

а) длительное время оптимизации

б) отдельные элементы функционируют в собственных интересах – низкая эффективность всей организации

Принципиально этот метод возможен.

2) Планомерная (целенаправленная) организация

Принято выделять следующие этапы проектирования организации.

А. Определяется хозяйственный профиль организации.

В. Выделение самостоятельных уровней стратегии и функционирования областей деятельности.

С. Объединение и координация определенных выше областей в соответствии с комплексом принципов.

Принципы построения организации:

1. Принцип единства цели (индивидуальные цели способствуют целям организации)

2. Принцип эффективности (достижение целей минимальными ресурсами)

3. Принцип диапазона управления (число подчиненных у руководителя оптимальное)

4. Принцип делегирования (передача полномочий, достаточные для решения задач)

5. Принцип абсолютной ответственности

6. Принцип паритета полномочий и ответственности

7. Принцип единоначалия

8. Принцип уровня полномочий (решения принимаются в пределах полномочий)

9. Принцип разделения труда

10. Принцип функцион. определения (полнота, функцион. задач и обоз. у людей и отделов)

11. Принцип разделения (контроль не подчинен объекту контроля)

12. Принцип гибкости (структура – задачи)

13. Принцип самоорганизации подразделений (полномочия менеджера необходимы для стабилизации среды подразделн. – минимальное вмешательство в его работу)

В процессе развития управленческого знания предлагалось несколько связанных подходов к проектированию организации.

(1) «Алмаз» Гарольда Ливитта

Многообразие уникальных организаций зависит от 4 основных элементов:

- задание или миссия

- структура

- технология

- индивиды

(2) Позиция Гелбрейта

Организация строится (проектируется) под влиянием ситуационных факторов:

- характеристика внешней среды

- технологии в организации

- стратегия

- люди (как участники организации)

(3) Модель 7-С Питерса и Уотермана

Структура

Стратегия Система

Совместные

ценности

Способности Стиль

Сотрудники

(4) Интегральная модель Бодди и Пэйтона

Организация состоит из людей, которые стремятся для достижения определенных целей оказать влияние на других людей, создающих материальные ценности, увеличивающие общественное благосостояние посредством разнообразных процессов, технологий, структур и культур.

Компоненты организации:

Всю большую роль начинает играть организационная культура.

При проектировании организации принято обращать внимание на следующие процессы и элементы:

1) разделение труда и специализация

2) департаментазация

3) координация

4) масштаб управляемости

5) иерархия

6) соотношение прав и ответственности

7) степень централизации

8) уровни интеграции

Конкретные значения этих факторов зависят от состояния выше обозначенных параметров.

Типы организаций.

1. Механистический (бюрократический)

2. Органический

Критерием является степень гибкости, формализации организационной структуры, структурной власти и иерархии.

(1) – это тип стабильной устойчивой структуры с мало изменяемыми элементами и связями

(2) – структуры имеют адаптивный характер

В целом предполагается, что важнейшим комплексом воздействия выступает внешняя среда, ее состояние в зависимости от способности структур приспосабливаться, меняться за средой их и различат на 1 и 2. Стратегически оптимально (2), но в случае стабильности среды – (1) (тактически)

Важно совмещать элементы 1 и 2.

Наиболее важной с собственно организационной точки зрения является взаимодействие подразделений и людей внутри организации:

Выделяют:

1. линейная структура (цепочка начальников) жесткая бюрократия

Недостатки: - необходима высокая всесторонняя квалификация руководителя

- перегрузка информацией

2. функциональная (двойное подчинение руководителю и отделу в пределах его компетенции)

Мотивационная система

Потребность Мотивация Воздействие

Учитывая, что целью человеческой деятельности может служить изменения вокруг человека и внутри человека.

Можно предположить, что мотивация будет воздействовать на эти составляющие личности и его социальной жизни.

Характер воздействия при этом может быть разным:

- преобладают внутренние мотивы поведения

- необходимо внешнее воздействие на поведение

В последнем случае возникает потребность в вознаграждении – компенсация за изменения в поведении.

Существует пример так называемого внутреннего вознаграждения, когда человеку вознаграждение служит сама работа, он получает удовлетворение от нее самой.

Это случай совпадения потребностей человека с его деятельностью (фактически не нужна компенсация)

(2) Качество деятельности.

Реакция на мотивацию может быть разной даже в рамках достижения цели мотивации в результате могут меняться:

- усилия

- старания

- настойчивость

- добросовестность

- направленность

(3) Субъекты мотивации.

Это человек (сам), внешний человек, организация, коллектив, физические факторы (конвейр – объект)

Категории потребностей

Потребность достижения – потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться более эффективного выполнения задания.

Потребность соучастия - потребность в установлении и поддержании межличностных отношений.

Потребность власти – потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии га ход событий.

Теории процесса мотивации.

Теория ожидания Врума

Ожидание – представление человека о степени соответствия его действий определенному результату (зависящему от них)

Факторы, влияющие на ожидание:

1. Аналитический аппарат человека

2. Профессиональная подготовка

3. Личный опыт

4. Самооценка

5. Учет всего многообразия факторов влияния

Результат – последствие процесса работы, новое конечное состояние системы.

Результат 1 уровня – собственно материальный результат деятельности.

Результат 2 уровня – личные последствия деятельности для исполнителя работ.

Валентность – степень заинтересованности человека в конкретном результате.

Процесс мотивации состоит в определении связи между мотивом, усилиями, ожиданиями 1 и 2 уровня, валентностью результатов.

Теория постановки целей Э. Лока

Мотивируемость человека определяется способностью ставить перед собой цели и предпринимать усилия по их достжению.

Характеристики целей:

1. Сложность

2. Приемлимость

3. Специфичность

4. Приверженность

Контроль

Контроль - Оценка и корректировка деятельности для обеспечения соответствия запланированного фактическому.

Необходимость контроля заложена на этапе формирования, позволяет уменьшить уровень хаоса в системе, определяется:

1. Вероятностным характером развития

2. Ошибками в исходных условиях возникновения организации

3. Индивидуальные особенности поведения сотрудников организации

Возможность контроля определяется:

1. Правом собственности

2. Иерархическими правами

3. Временной передачей права контроля надлежащим субъектом

4. Авторитетом

Принципы контроля:

1. Принцип гарантии достижения цели

2. Ориентации контроля на будущее

3. Ответственности за осуществление контроля

4. Эффективности контроля

5. Прямого контроля

6. Отражения планов

7. Организации соответствия

8. Ответственности за выполнение плана

9. Индивидуального подхода

10. Нормативов

11. Контроля по критическим точкам

12. Гибкости контроля

13. Действия

Процесс контроля состоит из следующих этапов:

1. Создание организационных структур контроля

2. Установление стандартов (цели, прогресс в отношении которых поддается измерению)

3. Измерение и передача результатов контроля

4. Оценка эффективности контроля

5. Сравнение результатов и стандартов

6. Изменения (в стандартах, механизмах контроля, деятельности)

Виды контроля:

1. Прямой

2. Косвенный

3. Предварительный

4. Текущий

5. Заключительный

Лидерство

Тип управленческих отношений между лидерами и последователями, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти.

Власть – способность оказывать влияние на поведение людей.

Существуют формальные и неформальные (харизматические) лидеры.

Источники власти:

А. Личностная основа

1. Экспертная власть

2. Власть примера

3. Власть информации

4. Потребность во власти

Б. Организационная основа

1. Способность принимать решения

2. Вознаграждение

3. Принуждение

4. Контроль над ресурсами

5. Использование связей

Основные концепции лидерства:

1. Теория лидерских качеств. Р. Манн, У.Беннис.

- физиологические качества

- психологические

- умственные

- деловые

в разных наборах способны влиять на формирование эффективного лидера.

2. Концепции лидерского поведения. Левин, Ликерт, Блейк и Моутон.

- Изучение авторитарного, демократического и пассивного стилей лидерства с целью выявления наиболее эффективного. Левин.

- Анализ позволил определить 4 системы управления с различными свойствами стилей. Воснове лежит критерий отношения (ориентации) к заданию или работникам. Предпочтение отдается системе 4 с ориентацией на развитые групповые отношения с подчиненными.

- Управленческая сетка Блейк и Моутон

Исследование лидерского поведения в зависимости от соотношения 2 переменных (интерес к людям и интерес к производству). Определили 5 основных секторов лидерских стилей, где наиболее эффективным называется культура достижений с высочайшим по шкале уровнем отношения к людям и работе одновременно.

- концепции ситуационного лидерства

Модель Фидлера Эффективность лидерского поведения определяется взаимодействием 3 ситуационных переменных (отношение в коллективе, структурированность работ, должностная власть) и 2 устойчивых вариантов лидерских стилей (лидер с характеристикой наименее предпочитаемого работника, лидер с характеристикой наиболее предпочитаемого работника).

- Модель «путь-цель» Хауса и Митчела

Обязанность руководителя в эффективном достижении целей подчиненными, максимальном совпадении ожиданий и результата. Высокая эффективность обеспечивается выбором одного из стилей лидерства (директивный, поддерживающий, ориентированный на достижения, участвующий). Выбор стиля зависит от характеристик последователей лидера (вера в предопределенность результатов, склонность к подчинению, способности) и характеристики рабочего места (содержание и структура работ, формальная система власти, групповая культура).

Организационная культура

Возникновение понятия в 1980-ые в связи с затруднениями в объяснении эффективности организации характеристиками отдельных элементов.

Организационная культура – набор явных и неявных правил, ценностей и принципов, которые укрепляют и направляют организационное поведение. (Литвин).

Организационная культура - картина разделяемых убеждений, форм поведения и предположений, которые с течением времени приобретают члены организации. (Коннор).

Организационная культура – это то, что заставляет толпу работников двигаться в одном направлении. (Уолтен)

Функции организационной культуры:

1. Стабилизация социальной системы

2. Придание здравого смысла поведению (жизни)

3. Индивидуализация организации

4. Обеспечение коллективной преданности организации.

Уровни культуры по Эдгару Шейну

1. Артефакты – видимые организационные структуры и процессы (архитектура физической среды, технологии, результаты деятельности, язык, стили поведения, истории, обнародованные ценности) Могут неадекватно восприниматься внешними наблюдателями

2. Разделяемые ценности возникают через последовательное признание убеждений лидера последователями на основе опыта. Позволяют снижать риск неопределенности.

3. Базовые предположения – результат неоднократного подтверждения правоты в решении проблем, перерастают в веру. Базовые предположения включают вопросы сущности физического мира, человека этики, отношения к работе. Базовые предположения составляют основу организационной культуры, сформированной эффективным лидером.

Элементы культуры (Дилл, Кеннеди)

1. История (накопленные примеры организационного поведения)

2. Ценности (то, что мы отстаиваем как группа) и убеждения (разделяемые взгляды, принятые большинством представления о том, что является важным)

3. Ритуалы (повторяющиеся действия, соответствующие определенному порядку) и церемонии (особые празднования)

4. Рассказы – устная история компании

5. Героические личности

6. Культурная сеть – неформальная сеть передачи информации. Состоит из сплетников, наушников, шпионов, клик.

Типы культур

1. Дилл и Кеннеди

Оценка типов по 2 критериям: степень риска профильной деятельности и скорость обратной связи на действия организации. Основные типы: культура жесткого подхода (высокий риск и быстрая реакция), «много работаем, хорошо отдыхаем» (небольшой риск и быстрая реакция), «ставим на свою компанию» (высокий риск и длительная реакция), культура процесса (небольшой риск и слабая обратная связь)

2. Ансофф

Исрользуются критерии отношения квыбору целей, отношение к выбору средств достижения целей. Корпоративный тип культуры (низкая степень участия в выборе средств и высокая степень участия в выборе целей), консультативный тип (низкая степень участия в выборе средств и высокая степень участия в выборе целей), партизанский тип ( высокая степень участия в выборе средств и низкая степень участия в выборе целей), предпринимательский тип (высокая степень участия в выборе средств и высокая степень участия в выборе целей).

3. Хэнди

Культура власти – наличие центрального субъекта с максимальными полномочиями, минимум формальных правил и быстрая реакция.

Культура роли – четкое описание и распределение работ, иерархические полномочия. Устойчивость среды.

Культура заданий – основная цель в выполнении заданий. Минимум контроля при одновременно низкой эффективности использования ресурсов.

Культура личности – подчинение организации интересам одной личности