Типы организационных структур. Функц-я орг-ная структура возникает там, где появляется р.т и спец-ция

Типы организ-ных структур. В зависимости от хар-ра связей выделяются несколько осн-х типов орг-ных структур упр-я: линейную, функц-ую, лин-функц-ую, матричную

Функц-я орг-ная структура возникает там, где появляется р.т и спец-ция. Как только отдельные ф-ции, напр, произв-во, или маркетинг, или финансы получают организ-ное закрепление, так сразу в орг-ции складывается функц-ная организац-ая структура, связ-щая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в орг-ции.

Лин-Я-во главе каждого структурного подразделения нахся руководитель-единочальник, наделенный всеми полномочиями и осущ-щий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотаыивающий в своих руках все ф-ции управления.Решения передаются по цепочке сверху вниз, форм-ся иерархия руководителей орг-ции. Преимущ-ва: единство и четкость распорядительства; соглас-ть д-вий испол-лей; четко выраженная ответственность; оперативность в принятии решения.недост: высокие требования к рук-лю; отсутствие звеньев по планированию и подготовке реш-й; затруднительные связи м/д инстанциями, концентрация власти в упр-щей верхушке.

Лин-функ: полноту власти берет на себя рук-ль опр-го коллектива.Ему при разработке конкр-х вопросов и подготовке решений, программ, планов помогает спец.аппарат, сост-й из функц-х подразделений(отделов, бюро)Матричная орг-ная структура отражает закрепление в орг-ом построении фирмы 2х направлений руководства. Верт-ое напр-ие – упр-е структурными подразделениями орг-ии. Гориз-е напр-е - управление отд-ми проектами или программами, для реализации кот привлекаются люди и ресурсы различных подразделений орг-ии. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуще-их управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта.

Линейная орг.структура

Лиин орг-я структура упр-я- во главе каждого структурного подразделения нах-ся рук-ль-един-ник, наделенный всеми полномочиями и осущ-щий единоличное рук-во подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции упр-я.При линупр-и каждое звено и каждый подч-й имеют одного рук-ля, через кот по одному единовременному каналу проходят все команды упр-я В этом случае упр-кие звенья несут ответств-ть за результаты всей д-ти управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении рук-лей, каждый их кот выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает реш-я, свя-ые с упр-ем данным объектом. Оценка рез-тов д-ти в лин-й структуре упр-я имеет вид треугольника.т.к в лин стр-ре упр-я реше-я передаются по цепочке " сверху вниз", а сам рук-ль нижнего звена управления подчинен рук-лю более высокого над ним уровня, формир-ся своего рода иерархия рук-лей данной конкретной орг-ии (например, зав.секцией, начальникотдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).В данном случае действует принцип единоначалия, суть кот состоит в том, что подчин-е вып-ют распоряжения только 1рук-ля. Вышестоящий орган упр-я не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного нач-ка, поскольку тот другой –нач-к " моего" начальника. каждый подч-ый имеет нач-ка, а каждый нач-к имеет несколько подч-ых. Такая структура функционирует в небольших орг-ях на низшем уровне упр-я (секция, бригада и т.д.).В лин стр-ре система уп-я орг-ией компонуется по произв-ому признаку с учетом степени концентрации произвва, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.Линстру-ра упр-я является логически более стройной и формально опред-ной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из рук-лей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями реш-я функц-ых проблем, требующих узких, спец-х знаний.Преимущества1)единство и четкость распорядительства2) согласованность действий исполнителей3)простота управления (один канал связи)4) четко выраженная ответственность5) оперативность в принятии решений6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.недост: 1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управлени2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами4) затруднительные связи между инстанциями5) концентрация власти в управляющей

 

Функциональная орг.структура

Функц-ная орган-ая структура упр-я. Функц-е управление осущ-тся некоторой совок-ью подразделений, спец-ных на вып-нии конк-х видов работ, необходимых для принятия реш-й в системе лин-го упра-я.Идея состоит в том, что выполнение отд-х функций по конкретным вопросам возлагается на спец-ов, т.е. каждый орган упр-я (либо исполнитель) специализирован на вып-ии отд-х видов д-ти.В орг-ции, как правило, специалисты одного профиля объединяются в спец-ные струк-е подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача упр-ия ор-цией делится начиная со среднего уровня по функц-у критерию.Функц-ое управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Преим-ва: 1) высокая компетентность спец-в, отвечающих за осуществление конкретных функций2) освобождение лин-х мен-ов от реш-я некоторых спец-х вопросов3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов4) искл-ие дублирования и параллелизма в выполнении управл-их функций5) уменьш-е потребности в спе-ах широкого профиля.недост: 1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач " своих" подразделений2) трудности в поддержании пост-ых взаимосвязей между различными функц-ми службами3) появление тенденций чрезмерной централизации4) длительная процедура принятия реш-я5) относительно застывшая организац-я форма, с трудом реагирующая на изм-я.

Линейно-функциональная организационная структура управления.

Лин-функц-ая структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные рук-ли являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные рук-ли низших ступеней административно не подчинены функциональным рук-лям высших ступеней управления. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные рук-ли соответствующего уровня составляют штаб линейного рук-ля. Основу лин-функц-ной структуры составляет " шахтный" принцип построения и специализация управленч-го персонала по функциональным подсистемам орг-ции. По каждой подсистеме формируются " иерархия" служб (" шахта" ), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования лин-функц-ных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Коммуникации.

Коммуникация - это процесс обмена инфо-ей, включ субъекты комм-ции (отправителя и получателя), способ комм-ии и объект комму-ии (передаваемую инф-цию).Эффективные ком-ции явл-ся необходимым усл-м достижения цели орг-ции, выполнения осн-х функций упр-ия. Не менее важным для осуществления функций упр-я явл-ся обмен инф-цией внутри орг-ции. Поэтому руко-и осн-ю часть своего времени тратят на коммуникации.Коммуникационные потребности организации зависят от: 1- хар-тик внешней среды орг-ции (ее динамичности, сложности, неопределенности); 2- задач, решаемых орг-цией3- осн-ых хар-тик орг-ции - масштабов, структуры, сферы деят-ти, хар-ра производимой продукции (услуг), степени диверсификации, позиции в отрасли и т.д.Средства коммуникации включают технич-е средства связи (телефон, электр-ю почту), а также служебные записки, отчеты, справочные и рекламные материалы.Межуровневые комм-ии исп-ся для доведения до исполнителей плановых заданий, реш-й о реорганизации (от вышестоящего уровня вниз, к исполнителям); предоставления отчетов о выполненной работе, исп-нии ресурсов, предложений (от исполнителя вверх, к руководителю). При этом определяется форма предоставляемой инф-ции, осущ-ся выбор средств. Комм-ции между подразделениями одного уровня вкл-ют, например, обмен инф-цией между отделами маркетинга, финансов, производственным и т.д.В процессе комм-ций рук-ль - подчиненный решаются след задачи: разъяснение заданий, приоритетов деят-ти, значимости результатов; мотивация исполнителей; сбор инф-ции о проблеме; Важной спецификой коммуникаций между рук-лем и рабочей группой явл возможность более широкой обратной связи.Наряду с формальными в орг-ции сущ-т неформальные комм-ии. В процессе обмена инф-цией можно выделить 4элемента: 1- отправитель инф-ции; 2- сообщение в формализованном виде; 3- средство передачи инф-ции (канал связи); 4- получатель инф-ции, кот интерпретирует ее.Межличностные коммуникации-Осн часть времени рук-ля приходится на прямой межличностный обмен инфо-ей. Поэтому очевидна значимость повышения эффект-ти межличностных ком-ций, анализа возникающих преград.В невербальной коммуникации исп-тся не слова, а другие средства: выражение лица, жесты, позы, интонация, модуляция голоса, грамотность, четкость, и ясность речи и т.д. Повышению эффект-ти межличностных комм-ций способствуют: - тщательный анализ передаваемой инф-ии, исп-ние точных формулировок целей, критериев оценки действий, имеющихся ограничений; - правильное исп-ние жестов, интонаций; - внимание к проблемам других, открытость; - установление эффективной обратной связи, в частности, путем контроля понимания полученной инф-ции либо первых результатов. Организац-е комм-ции включают обмен инф-цией внутри орг-ции между ее подразделениями. Комм-нная сеть орг-ции включает гор-ные, верт-ые и диаг-ные связи. Верт-е связи уст-ся между рук-елем и исполнителями. Примером таких связей явл цепь команд (сверху вниз) и предоставление отчетной инф-ции (снизу вверх). Гориз-е комм-ии сущ-ют между подразделениями орг-ции или ее членами, принадлежащими к одному уровню орг-нной структуры. Диагональные коммун-ии - это связи с подразделениями других уровней орг-ии, не относящиеся к верт-ным связям.

Невербальная коммуникация

Межличностное пространство. Взгляд. Язык поз и жестов. Невербальное общение, более известное как язык поз и жестов, включает в себя все формы самовыражения чел-ка, кот не опираются на слова.Психологи считают, что чтение неверб-х сигналов явл-ся важнейшим усл-м эффект-го общения. Почему же неверб-е сигналы так важны в общении? 1-около 70% инф-ции человек воспринимает именно по зрительному (визуальному) каналу; 2неверб-е сигналы позволяют понять истинные чувства и мысли собеседника; 3-наше отношение к собеседнику нередко формируется под влиянием первого впечатления, а оно явл-ся результатом воздействия неверб-х факторов – походки, выражения лица, взгляда, манеры держаться, стиля одежды и т.д.Особенно ценны неверб-е сигналы потому, что они спонтанны, бессознат-ны и, в отличие от слов, всегда искренни.Огромное значение неверб-х сигналов в деловом общении подтверждается эксперим-ми исслед-ми, кот гласят, что слова (которым мы придаем такое большое значение) раскрывают лишь 7% смысла, звуки, 38% значения несут звуки и интонации и 55 % - позы и жесты. Невербальное общение включает в себя 5подсистем: 1.Пространственная подсистема (межличностное пространство). 2. Взгляд. 3. Оптико-кинетическая подсистема, кот включает в себя: внешний вид собеседника; мимика (выражение лица); пантомимика (позы и жесты).4. Паралингвистическая или околоречевая подсистема, включающая: вокальные кач-ва голоса; его диапазон; тональность; тембр.5. Экстралингвистическая или внеречевая подсистема, к которой относятся: темп речи; паузы; смех.

Содержание и виды управленческих решений.

Под упр-ким реш-м понимают выбор альтернативы, акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В более широком понимании это осн-й вид управленч-го труда, совокупность взаимосвяз-х, целенаправленных и логически последовательных управленч-х действий, обеспечивающих реализацию управленч-х задач. В процессе управления орг-ями принимается огромное кол-во самых разнообразных реш-й, обладающих различными характ-ками. Тем не менее, сущ-ют некоторые общие признаки, позволяющие это множество опред-ным образом классифиц-ть: 1.Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей реш-я, все управленч-е реш-я можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее, и нетипичные, нестандартные решения. 2.Значимость цели. Принятие реш-я может быть стратегические и тактические. 3.Сфера воздействия. Результат реш-я может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях орг-ции. 4.Длительность реализации. Реализация реш-я может потребовать несколько часов, дней или месяцев. 5.Прогнозируемые последствия реш-я. Большинство управленч-х реш-й в процессе их реал-ции, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений. 6.Характер использованной инф-ции. В зависимости от степени полноты и достоверности инф-ции, кот располагает мен-р, управленч-е реш-я могут быть детерминированные (принятыми в усл-ях определённости) или вероятностными (принятыми в усл-ях риска или неопред-ти). 7.Метод разработки реш-я. Некоторые реш-я, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее заданному алгоритму. 8.Кол-во критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы произв-ся только по одному критерию, то принимаемое реш-е будет простым, однокритериальным. 9.Форма принятия. Лицом, осущ-щим выбор из имеющихся альтернатив окончательного реш-я, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. 10.Способ фиксации реш-я. По этому признаку управленч-е реш-я могут подразделяться на фиксируемые, или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа – приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные ( не имеющие документальной формы, устные).

 

Процесс принятия решений.

В процессе принятия реш-я мен-ру необходимо дать ответы вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.Ппр сложен и многосторонен Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия реш-й, каково конкретное содерж-е каждой из них, - спорные и неодинаково решаются мен-рами.Это зависит от квалификации рук-ля, ситуации, стиля рук-ва и культуры орг-ции. Важно, чтобы каждый мен-р понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия реш-я и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.Классич-й подход к пр-ю упр-го реш-я состоит в соблюдении опред-й процедуры и выполнении обязат-х действий(рис).1. Постановка проблемы. У истоков любого реш-я нах-ся проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача мен-ра на этом этапе состоит в анализе проблемной сит-ии.ппр: Постановка проблемы, Выявл-е -й и опред-е альтернатив, Принятие реш-я, Реализация реш-я, Контроль за исполнением реш-я.Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.Обнар-е проблемы - это осознание того, что возникло отклонение от первоначально устан-х планов. Источники, из которых мен-р может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других ме-ров и подчин-х тоже явл-ся важным ист-ком при обнаружении проблемы.Оценка проблемы - это уст-ние ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Опред-е масштабов проблемы не означает нах-ие ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее реш-я и степени ее серьезности.2. Выявление огр-ний и опред-е альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне орга-ции силы (внешняя среда), кот мен-р не в силах изменить.Огран-я такого рода сужают возможности принятия опт-х реш-й. Поэтому необходимо опр-ть ист-к и суть огран-ий и наметить возможные альт-вы. Т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.3. Принятие реш-я. На этой стадии разраб-ся альт-ные реш-я, дается их оценка и отбирается альт-ва с наиб благопр-ми общими последствиями.4. Реал-я реш-я. Процесс не заканчивается выбором альт-вы. На стадии реал-ии прин-ся меры для конкретизации реш-я и доведения его до исполнителей, т.е. ценность реш-я состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).5. Контроль за исполн-м реш-я. В процессе контроля выявл-ся отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать реш-е полностью. С помощью контроля уст-тся своего рода обратная связь между упр-щей и упр-мой системами.

Методы принятия решения

Все методы принятия управленческий решений можно определить в три группы: 1. Неформ-е методы принятия реш-й.Управленч-я практика свидет-ет о том, что при принятии и реализации реш-й опред-ная часть рук-лей исп-ет неформ-ые методы, кот основываются на аналитич-х способностях лиц, принимающих управленч-е реш-я. Это совокупность логических приемов и методики выбора опт-ных реш-й рук-лем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформ-е методы базируются на интуиции мен-ра. Их преимущество состоит в том, что прин-ся они оперативно, недостаток – неформ-е методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффект-х) реш-й, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.2. Коллективные методы обсуждения и принятия реш-й. Осн-м моментом в процессе колл-й работы над реализацией управленч-х реш-й явл-ся опред-ие круга лиц, уч-ков данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав кото включ и рук-ли и исполн-ли. Гл-ми критериями формир-я такой группы явл-ся компетентность, способность решать творч-е задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание и т.п. Наиб распространен такой метод коллект-й подготовки управленч-х реш-й, как " мозговой штурм", или " мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие реш-й).Если предстоит реш-е сложной проблемы, то собирается группа людей, кот-е предлагают свои любые реш-я опред-й проблемы. Осн-е условие" мозгового штурма" - это созд-е обстановки, max благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи запис-ся, а затем анализируются специалистами Метод Дельфы получил название от греч города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и получ-е результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное реш-е. Японская, так наз-мая кольцевая система принятия реш-й " кингисё", суть кот-й в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.Эксперты выбирают свое реш-е в соответствии с индивид-ми предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который опред-ют с помощью одного из след-х принципов: а) пр большинства голосов выбирается то реш-е, кот имеет наибольшее число сторонников; б) пр диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных орг-ций, а также для принятия реш-й в чрезвычайных обстоят-вах; в) при-па Курно – исп-ся в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число реш-й, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое реш-е, кот бы отвечало требованию индивид-й рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности; г) пр Парето – исп-ся при принятии реш-й, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптим-ым будет такое реш-е, кот невыгодно менять сразу всем членам группы, n/r оно объединяет их в достижении общей цели; д) пр Эджворта – исп0ся в том случае, если группа состоит из неск-х коалиций, каждой из кот-х невыгодно отменять свое реш-е. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптим-е реш-е, не нанося ущерба друг другу.3. Колич-ые методы принятия реш-й. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптима-х реш-й путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов инф-ции.В зависимости от типа матем-ких функций, положенных в основу моделей, различают: а) линейное моделир-е – испо-ся линейные зависимости; б) динамическое прогр-ние - позволяет вводить доп-ые переем-е в процессе реш-я задач; в) вероятностные и статист-ие модели - реализуются в методах теории массового обслуживания; г) теорию игр – моделир-е таких ситуаций, принятие реш-я в кот-х должно учитывать не совпадение интересов различных подразделений; д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию реш-й, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

1234Следующая ⇒

Поделиться: