Конфликтность в менеджменте.

Конфликт-столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Конфликтная ситуация содержит субъектов возможного конфликта и его объект.

даже в орг-иях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих случаях конф-т помогает выявить разнообразие точек зрения, дает доп-ную инф-цию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения. Конф-т может быть функцион-ым и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения. Признаком назревающего конфликта в коллективе может стать увеличение потерь рабочего времени, снижение производительности труда и качества продукции, что, в конечном счете, приводит к убыткам. Свидетельством зреющего конфликта является также ослабление трудовой дисциплины. Кроме того, нарушается устойчивость внутренней среды предприятия, девальвируются установившиеся служебные и личные отношения между сотрудниками. Это проявляется в том, что задачи, решаемые коллективом, перестают быть общими; каждый сотрудник стремится изолироваться от других, трудится сам по себе; взаимопомощь между работниками не поощряется; люди не доверяют друг другу, становятся замкнутыми. В межличностных взаимоотношениях подчеркиваются недостатки в работе коллег', преобладают негативные факты; постоянно происходит выяснение отношений между людьми, притом порой в оскорбительной форме. Наличие такой обстановки в коллективе является сигналом для менеджера о необходимости принятия срочных мер по ее нормализации.

Осн-ми элементами конфликта явл-ся конфликтная ситуация и инцидент. Модель конф-та: природа конфликта> база конф-та> инцидент> возможность разрастния конф-та> реакция на конф-щую сит-цию> 1.наличие конф-та> управляющие конф-том> функцион-е и дисфункцион-е последствия: > 2отсут-вие конф-та> нет последствий конф-та

 

59. Методы выхода из конфликта.

Прямые – меры идущие от рук-ва: 1. приглашение на беседу конфликтующих сторон 2. Вынесение разбора конфликта на коллектив 3.Физич-е разведение конфликтующих 4. Система матер-го наказания 5. Санкции – меры админ. наказания. Косвенные – основаны на одном принципе выхода отриц-ых эмоций: 1. проведение беседы с глазу на глаз 2. общее собрание 3. совместные мероприятия 4. мальчишники девичники.

Сущ-ет 5 способов выхода из конфликтных ситуаций: 1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.2. Принуждение (противоборство) - высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.3. Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: " Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, кот-ю не следует раскачивать".4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью). Здесь действия направлены на поиск реш-я, полностью удовлетвор-го как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных " средних" решений, устраивающих обе стороны, при кот-х никто особенно не теряет, но и не выигрывает.Среди большей части рук-лей сущ-ет убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о деловом реш-и, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.По мнению спец-тов в области управления, выбор стратегии компромисса - оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто польз-ся данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов: 1) определите проблему в категориях целей, а не решений; 2) после того как проблема определена, определите реш-я, кот приемлемы для обеих сторон; 3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны; 4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией; 5) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Причины конфликтов.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возник-ия. Причины, порождающие конфликты: 1. Недостат-я согласованность и противоречивость целей отде-х групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного рук-тва с функц-ми службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера самих недостатков.2. Усталость организац-ой структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей.Естественно, выполнить все указания рук-лей не хватает ни сил ни времени. Тогда подчиненный вынужден: а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению; б) требовать этого от своего непосредственного руководителя; в) хвататься за все подряд.В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организац-ым оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных орг-циях ресурсы всегда ограничены. Рук-тво решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целей орг-ции. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.4. Недостаточный уровень професс-ной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отд-ых видов работ, кот выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников.6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию рук-ля. Особенно остро проявдяется это противоречие в случае, если рук-ль склонен к бюрократическим процедурам.7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.8. Неопред-сть перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна. 9. Неблагоприятные физич-е условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость мен-ра к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный " разнос" и т.п.11. Психологич-й феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

61. Управленческая решетка ГРИД
В ГРИД наглядно представлены различные способы реализации полномочий рук-лем Действия рук-ля осущ-ся в 2осн-х измерениях (рис. 10.3):

1) забота о произв-ве (ось X) - стремление к получ-ю полож-ых произв-ых результатов;

2) забота о людях (ось У) - стремление рук-ля к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных усл-й труда, ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т.п.

Взаимосвязь измерений для опред-я типов упр-я схематически может быть представлена в виде таблицы с 9-балльной оценкой. В таблице ГРИД 1 балл - это низкая степень измерения, а 9 баллов - высокая. Др показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения. Конкр-й тип рук-тва базируется на конкр-й системе допущений в отношении способов исп-ния власти и полномочий в интересах объед-я людей в рамках трудового коллектива. Из всей совокупности типов рук-тва можно выбрать 5, кот характ-тся индивид-ми свойствами поведения рук-лей.

5.5 - это теория рук-ля с философией " золотой середины". В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование рук-ля и подчиненных.9.9 - В дейстьиях рук-ля типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы реш-я произв-ных и личных задач.

Согласно системе ГРИД названные типы упр-я явл-ся осн-ми. в управленч-й практике выд-тся еще 3доп-ых типа упр-ия. Их рассматривают как сочетание описанных выше пяти " чистых" типов.Патернализм (материализм) - сочетание высокого уровня заботы о произв-ве с выс-м уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный характер, а дополняющий. Приоритет отдается исполнит-ти.Оппортунизм - сочетание любых или всех подходов к управлению, кот способны укрепить положение рук-ля или дать ему опред-е личные преимуществаФасадизм-означает лицевую, фронтальную сторону здания.

Осн-е и вспомогат-е типы упр-я. Имея в виду, что стиль работы, принятый рук-лем, может быть пост-ым в каких-то ситуациях, необходимо учитывать, что при изменении ситуации возможна адаптация и корректировка способа воздействия на подчиненных. Речь идет о том, что большинство рук-лей помимо осн-й модели поведения имеют и вспом-ую модель либо несколько моделей. Характер вспомогат-й модели поведения рук-лей очевиден в том случае, если невозможно реализовать основной стиль рук-тва. Т.е. вспомог-ная модель упр-я — это.такая манера поведения, к кот прибегает -р в стрессовой или конфликтной ситуации, выйти из которой традиц-ми средствами невозможно. Связь между осн-ми и вспом-ми моделями упр-я можно проследить на примере того, как рук-ль справляется с " непослушным" работником. Так, для начала он пытается " вразумить" его по типу 9.9. Если это не срабатывает, рук-ль занимает более жесткую позицию 9.1. Наконец, если результат не достигнут, рук-ль снимает свои претензии в духе 1.1

⇐ Предыдущая1234

Поделиться: