Основные подходы к управлению

Содержание управленческого труда раскрывается в процессе управления, состоящем из цикличного повторения функций или определенных видов управленческих работ, выполняемых в таких видах производственной деятельности как научно-технической, технологической, учетной, финансовой.

Процессный подход

рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

В системном подходе

подчеркивается то, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход

концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, нет единого, «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в определенной ситуации является тот, который наиболее соответствует данной ситуации.

Анализ теории и практики управления различными объектами позволяет установить необходимость применения к менеджменту 13 научных подходов (рис. 10).

Рис. 10. 13 подходов к менеджменту

В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи предпринял попытку создания единого подхода к управлению. Он пришел к выводу, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению. Исходным пунктом его концепции является положение о том, что человек является основой любой организации, и от него в первую очередь зависит успех ее функционирования. Им были сформированы основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые, можно добиться эффективного управления.

Так, например, идеи теории «Z» сводятся к следующему:

— долгосрочный наем кадров;

— групповое принятие решений;

— индивидуальная ответственность;

— медленная оценка кадров и их умеренное продвижение;

— всесторонняя забота о работниках.

Принципы менеджмента

Эффективность и качество управления определяются прежде всего обоснованностью методологии решения проблем, т. е. подходов, принципов, методов. Принципы управления отражают теоретический идеал управления, к достижению которого необходимо стремиться, т. е. они являются критерием эффективности и обоснованности.

В принципах обобщены познанные законы и закономерности и обоснованный опыт управления (рис. 11).

Рис. 11. Факторы, определяющие принципы управления

Для формирования, функционирования и развития системы менеджмента необходимо соблюдать следующие принципы:

— сочетание специализации и универсализации в управлении (при выполнении управленческих работ должно обеспечиваться оптимальное соотношение между специализацией и универсализацией);

— устойчивость к внешней среде (при изменении отдельных элементов микро- и макросреды предприятия система управления должна продолжать функционировать и выполнять поставленные цели);

— экономичность управления (при выборе способов и средств для осуществления управления и достижения цели необходимо ограничивать затраты: трудовые; материальные; временные; финансовые; моральные;

— эффективность управления; сочетание централизации и децентрализации в управлении (в каждой конкретной системе управления должен быть оптимальный уровень централизации (децентрализации) выполнения соответствующих функций).

Специфическими принципами управления персоналом являются:

— разделение труда;

— единоначалие;

— подчиненность личных интересов общим и т. д.

Принцип менеджмента

— это закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, проявляющиеся при постановке практических задач управления. Иными словами, это правила, основные положения, нормы, которыми руководствуются управленцы (менеджеры) в практической деятельности.

Принципы менеджмента определяют требования к системе, структуре, организации и процессу управления, построению органов управления и методам осуществления его функций.

Их можно рассмотреть на примере принципов управления, сформулированных Анри Файолем:

— разделение труда, целью которого является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же условиях;

— полномочия и ответственность. Где даются полномочия — там возникает ответственность;

— дисциплина, которая предполагает справедливо применяемые санкции;

— единоначалие;

— единство направления. Каждая группа должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя;

— подчиненность личных интересов общим;

— вознаграждение персонала;

— централизация. Соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий;

— скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, до руководителя низового звена;

— порядок;

— справедливость как сочетание доброты и правосудия;

— стабильность рабочего места для персонала;

— инициатива, которая придает организации силу и энергию;

— корпоративный дух, являющийся результатом гармонии персонала.

Принципы управления должны иметь правовое оформление, закрепленное в системе нормативных документов, договорных обязательств, законодательных актов и т. д. Однако при этом характер и формы их закрепления могут быть достаточно гибкими, чтобы избежать догматизма, фетишизации и излишней жесткости процедур и формулировок.

В книге Ф. Тейлора «Принципы научного управления» (Нью-Йорк, 1919 г.) изложены основные принципы эффективной промышленной организации. Идеи Тейлора помогли многим организациям приобрести тот вид, который они имеют сегодня, а также определить задачи управления для нескольких поколений менеджеров.

Ф. Тейлор предложил заменить индивидуальную оценку каждого рабочего научным подходом к управлению. Менеджеры должны были отделить планирование работы от ее непосредственного выполнения и оставить за собой право выбора методов исполнения конкретной задачи. Анализируя все этапы рабочего процесса и создавая стандарты для каждого из них, они могли определить наилучший метод выполнения задачи, гарантирующий максимальную эффективность.

Методы управления

«менеджмент» явл аналогом «управление», но не в полной мере.

Методология исследов менеджмента подразум под собой исследов методов управления, а в свою очередь метод управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово «метод» греческого происхождения (methodos), что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Посредством методов управления реализуется основное содержание управл деятельности.

Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму. Содержание — это специфика приемов и способов воздействия.

В практике управл одноврем примен различн методы и их сочет, но в то же время в научной лит-ре не сущ единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления.

Методы управления

— это система способов воздействия субъекта управления на объект для достижения определенного результата.

Существует несколько подходов к классификации методов управления.

В числе которых можно выделить классиф по содерж воздействия:

экономические; организационные; социально-психологические.

Основой данной классиф явл побудит мотивы отдельных работников к труду, их потребности и интересы, определяющие поведение людей.

Экономические методы

основаны на соц-эк законах и закономерн развития объективного мира, природы, общества и мышления. Они опираются на сист эконом интересов личности, коллектива и об-ва. Применение эконом методов управл необх для сознат использвсей системы эконом законов и категорий об-ного развития. Центральной проблемой коллективной организации труда явл овладение эконом методами управления, которые применительно к управл организ представ собой совок эконом рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлет требования коллектива в целом и личности в частности. Для обеспеч эффективн эконом методов необх, как минимум обеспеч «отзывчивость» организ на эконом рычаги. =>, эконом методы способствуют выявлению новых возм, резервов, что особенно важно в переходный период, когда измен сист матер стимулир, основанная на учете экономических интересов.

Центральное место в системе методов управления занимают организационно-распорядительные методы.

организационно-распорядительные методы,

включающие приемы и способы воздействия субъекта управления на объект, основанные на силе и авторитете власти, указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, инструкций и т. д. Они устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и подчиненного (исполнителя), звена и уровня управления, а также призваны обеспечивать персональную ответственность работников аппарата управления за исполнение воли вышестоящих органов. Организационно-распорядительные методы базируются на правах и ответственности людей на всех уровнях хозяйствования и управления, предполагающих использование руководителем власти, ответственности подчиненных и создание системы организационных отношений.

Организационно-административное воздействие включает в себя следующие компоненты:

виды и типы воздействия; адресат; постановка задания и определение критерия его выполнения; установление ответственности; инструктаж подчиненных и т. д.\

Социально-психологические методы

построены на формировании и развитии общественного мнения относительно таких общественно и индивидуально значимых нравственных ценностей, как добра и зла, сути жизни, нравственных начал в обществе, отношений к личности и т. д. Они представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы, протекающие в них.

Выделение данных методов управления является достаточно условным, так как все их многообразие охватить практически невозможно. Поэтому нами были выделены лишь основные, необходимые для понимания сущности управления.

 

Функции управления

Управление

— совокупное осуществление функций. Объективная совокупность функций присуща управлению на каждой из ступеней иерархической лестницы и при любых особенностях производства.

Так, к общим функциям можно отнести: прогнозирование; планирование;

мотивацию; координацию и регулирование; организацию; контроль; учет и анализ.

К конкретным функциям относятся: производственные функции (технические, технологические, организация труда и т. п.); управление НТП; экономические функции; политические функции.

Функция планирования.

Предполагает принятие решения о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться. План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны, что же касается определенных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения определенных целей и задач организации различные методы. Таким образом, составлена «карта пути», по которому должна пройти организация за отдельно взятый период времени. Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложного моделирования, разработки планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Функция мотивации.

Поведение человека всегда мотивировано, т. е. путем внешних (внутренних) воздействий на человека побуждаются к действию определенные мотивы, влекущие за собой те или иные поступки. Известно, что самым мощным организующим средством координации группового поведения является интерес к труду.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью реализации им определенных действий путем пробуждения тех или иных мотивов.

Традиционный подход основывается на признании того, что сотрудники выступают в роли ресурсов, активов, которые необходимо мотивировать, увеличивать трудоспособность.

В связи с тем, что существуют различные способы мотивации, менеджер должен:

— во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение.

— во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

— в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, так как, для того чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут.

Функция контроля.

Некоторые организации создают целые системы контроля. Их функции заключаются в посредничестве между планами и деятельностью, т. е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента и реальными показателями деятельности организации. Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но видов и систем контроля. Все системы контроля базируются на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния, либо усилить действие, если результаты позитивные. Цель контроля заключается в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

Различают следующие виды контроля:

— предварительный контроль. Он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет следующие разновидности.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и тому подобные, указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры;

— текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Зачастую объектом являются сотрудники, а сам он — прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями для достижения этих целей;

— заключительный контроль. Цель такого контроля — помощь в предотвращении ошибок в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем — в процессе ее выполнения).

Функция организации

состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Можно рассматривать его как процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов организации, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них.

Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологии и персонала.

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

— определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;

— определение видов деятельности по достижении этих целей;

— поручение различных задач отдельно взятым людям и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

— координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство, т. е. каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит;

— единство цели заключено в том, работает ли каждый член организации на общую цель, т. е. никто не должен работать против целей организации;

— размах контроля или размах менеджмента основан на том, отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников.

28. Объекты долгосрочного планирования

Долгосрочный план обычно охватывает 3-летний или 5-летний периоды и носит описательный характер, определяет общую стратегию организации, так как трудно планировать все возможные расчеты на такой длительный срок.

К основным областям долгосрочного планирования можно отнести:

— организационную структуру;

— производственные мощности;

— капитальные вложения;

— потребности в финансовых средствах;

— исследования и разработки;

— доля рынка и т. д.

Организационная структура организации должна обеспечивать:

— оптимальную рентабельность, т. е. она должна быть по возможности простой, четкой и легко обозримой;

— охватывать минимальное количество промежуточных звеньев. Командная и информационная системы не должны быть громоздкими;

— обеспечивать условие подготовки менеджеров на перспективу.

В зависимости от размеров предприятия и его подразделений иерархическая цепочка управления может представлять:

— двухзвеневую систему: высшая администрация — заводоуправление;

— трехзвеневую систему: высшая администрация — администрация производственных отделений — заводоуправление;

— четырехзвеневую систему: высшая администрация — администрация производственных групп — администрация производственных отделений — заводоуправление.

Для обеспечения эффективного производства необходимо планирование производственных мощностей.

27. Сущность и объективная необходимость планирования

В широком смысле слова планирование — это деятельность по выработке и принятию управленческого решения.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями:

— компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления;

— квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях;

— наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техники.

Планирование предполагает:

— обоснованный набор целей;

— определение политики;

— разработку мер и мероприятий (образа действий);

— методы достижения целей;

— обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана, так как направлено на оптимальное использование возможностей организации, в том числе максимально эффективное использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности организации.

Планирование

— это начальный этап управления, представляющий собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование включает в себя определение:

— конечных и промежуточных целей;

— задач, решение которых необходимо для достижения целей;

— средств и способов их решения;

— требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования:

— стратегическое;

— среднесрочное;

— тактическое, или текущее (бюджетное).

Планирование необходимо для достижения организацией следующих целей:

— повышение контролируемой доли рынка;

— предвидение требований потребителя;

— выпуск продукции более высокого качества;

— обеспечение согласованных сроков поставок;

— установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

— поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой организацией самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается.

В целом же задачи стратегического планирования любой организации сводятся к следующему:

— планирование роста прибыли;

— планирование издержек предприятия и, как следствие, их уменьшение;

— увеличение доли рынка, увеличение доли продаж;

— обеспечение необходимым количественным и качественным составом персонала;

— улучшение социальной политики организации.

 

29. Структурная схема планирования

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения.

Сам процесс планирования проходит 4 этапа:

— разработка общих целей;

— определение конкретных, детализированных целей на заданный период времени (1, 5, 10 лет);

— определение путей и средств их достижения;

— контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

 

30. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование заключается в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Стратегическое планирование охватывает период в 10—15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на большом количестве ресурсов.

Целью стратегического планирования является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в перспективе.

Таким образом, можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

— распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт;

— адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова, т. е. она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Организации необходимо адаптироваться как к внешним благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям;

— внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организации является неотъемлемой частью управленческой деятельности;

— организационное стратегическое предвидение предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

 

 

31 Бизнес-план

Бизнес-план представляет собой программу, которая описывает экономико-организационную сторону проекта, реализация которого должна принести прибыль предприятию, выступающему инвестором.

Одним из главных и наиболее спорных вопросов является методика составления бизнес-плана, необходимого для решения вопросов, связанных с обоснованием перспектив развития предприятия и организации, возможности получения банковских кредитов, осуществления структурной перестройки производства, создания условий для организации более эффективной и рентабельной работы. Бизнес-план позволяет обозначить круг проблем, с которыми столкнется менеджер при реализации своих целей в изменчивой, неопределенной, конкурентной среде, а также сформировать и обеспечить пути решения этих проблем.

Хорошо проработанный бизнес-план способствует росту организации, завоеванию новых позиций на рынке, где она функционирует, формулировке перспективных планов развития, формулировке концепции производства новых товаров и услуг и выбору рациональных способов их реализации.

Составлению бизнес-плана предшествует определение целей собственного бизнеса в целом и бизнес-плана в отдельности. При этом определяются деловые, общие и личные цели.

Цель и структура бизнес-плана

Бизнес-план

— это документ, включающий все основные стороны коммерческой деятельности предприятия: его производственные, коммерческие и социальные проблемы.

Он составляется на 3—5 лет с разбивкой по годам, а первый год по месяцам.

Это документ, в котором изложены организационные, производственные и рыночные аспекты предлагаемого бизнеса, а также представлены плановые расчеты объемов производства, вкладываемых инвестиций и получаемых финансовых результатов.

Составление бизнес-плана имеет существенное значение для организации в тех случаях, когда у нее недостаточно собственных финансовых ресурсов для выполнения того или иного их проекта.

В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат исследования и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности организации (продукта или услуг) на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на:

— определенный пример производства товара, услуг или создание типа изделий или оказание новых услуг;

— всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности, целью которого является выделение ее слабых и сильных сторон, специфики и отличий от других аналогичных фирм;

— изучение определенных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, используемых в экономике для реализации выделенных задач.

Цели бизнес-плана

можно рассматривать как желаемое положение организации. Как правило, первоначально определяются общие цели, потом выделяются конкретные, которые означают промежуточные этапы в достижении общей цели.

Бизнес-план позволяет решать целый ряд задач, но основными из них являются следующие:

— основание экономической целесообразности и направлений развития фирмы;

— расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;

— определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т. е. способ концентрации финансовых ресурсов;

— подбор работников, которые способны реализовать данный план.

Изучение фактических результатов работы сравнительно с бизнес-планом дает возможность выявить сильные и слабые стороны организации, которые могут быть использованы для того, чтобы избежать отклонения, намеченного планом.

Бизнес-план не является постоянным документом, так как систематично обновляется и в него вносятся изменения, которые происходят внутри организации, на рынке, в экономике в целом.

Как результат исследований и организационной работы, которая имеет целью изучение определенного направления деятельности организации в организационно-экономических условиях, бизнес-план основывается на:

— проектировании производства определенного товара, образования нового типа изделий или новых услуг;

— анализе производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации, целью которого является выделение ее слабых и сильных сторон, специфики и отличий от других аналогичных фирм;

— изучении финансовых, технико-экономических организационных механизмов, которые используются в экономике для реализации определенных задач.

Для того чтобы бизнес-план был принят, он должен быть обеспечен необходимыми финансовыми ресурсами. Это в значительной мере определяет характер проектов, которые определяются при разработке бизнес-плана.

Методические принципы бизнес-планирования

Одним из важнейших этапов создания нового предприятия является его бизнес-план будущей деятельности. Он является основой финансового менеджмента как для вновь создаваемой, так и уже функционирующей организации.

Для вновь создаваемой организации необходимо определить причину уверенности в успехе и опыт работы в этой сфере.

Структура бизнес-плана

Он должен содержать следующую структуру:

— общая характеристика предприятия;

— резюме;

— исследование рынка продукции, услуг, которые предоставляются, характеристика новых услуг, оценка конкуренции на рынке;

— план и стратегия маркетинга;

— производственный план;

— организационно-юридический план, управление и организация;

— финансовый план;

— оценка и страхование риска.

Таким образом, бизнес-план выступает как в роли основного документа, предъявляемого вовне организации, так и может быть активно использован для внутренней работы, как рабочий документ.

 

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: