Глава 1. Управленческое консультирование :общие понятия

Глава 1. Управленческое консультирование: общие понятия

Тема: Управленческое консультирование (УК): понятие, особенности характерные черты

Основные определения, понятия

Управленческое консультирование как самостоятельная специальность получает в нашей стране все большее распространение. Оно является эффективным каналом распространения современных научных достижений и передового опыта в области организации управления. Управленческое консультирование заключается в оказании экспертной помощи руководителям предприятий и учреждений по решению конкретных организационно-управленческих проблем.

Консультирование может рассматриваться и как стратегия, и как технология, и как метод профессиональной помощи. Как отмечает Р. Нельсон-Джоунс [1], термин «консультирование» применяется в нескольких случаях. Например, консультирование можно рассматривать как особый вид отношений помощи, как некий репертуар возможных воздействий, как психологический процесс.

Л. Шульман описывает этот вид помощи как «...взаимодействие между двумя или несколькими людьми, в ходе которого определенные специальные знания консультанта используются для оказания помощи консультируемому в решении текущих проблем или при подготовке перспективных программ. Иногда действия консультанта оцениваются как катализатор, облегчающий работу, формулирующий ее мотивы и роль, разъясняющий последствия различных альтернатив, помогающий консультируемому более систематически и объективно оценить стоящие перед ним проблемы с целью расширения выбора возможных вариантов поведения. Консультант также сообщает о новой информации, ранее недоступной консультируемому, или же освежает в его памяти старые знания.

В настоящее время имеется множество определений управленческого консультирования. Некоторые из них приведены в Таблице 1.

Таблица 1 Определение понятий управленческого консультирования (УК)

Определение	Источник
1. УК - высококвалифицированная помощь руководителям, направленная на повышение работы организаций, которая оказывается независимыми (не входящими в состав организации) экспертами, специализировавшимися в определенной области	Чакыров К. Управленческое консультирование - организация процесса. - София, 1986.
2. УК - это деятельность и профессия, его содержанием является помощь руководителям в решении их проблем и во внедрении достижений науки и передового опыта.	Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. - М.: Экономика, 1988.
3. УК - услуги, оказываемые независимыми и профессионально подготовленными специалистами (консультантом или их группой) с целью помочь руководителю организации в диагностике, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблемах	Прокопенко И. Управленческое консультирование как услуга // Проблемы теории управления. -М., 1988.
4. УК - эффективная форма рационализации управления производством на основе использования науки и передового опыта.	Елмашев О.К. Управленческое консультирование: Вопросы теории и практики. - Ижевск: Удмуртия, 1989
5. Управленческое консультирование - это сервис, обеспечивающий клиента независимым и объективным советом, и предоставляемый специализированной компанией или специалистом для идентификации и анализа управленческих проблем и возможностей компании-клиента	Саврук А., Красюк Р. Готовых решений не бывает. // Рынок капитала. 1998, №23-24.

На основе данных определений можно выделит два основных подхода.

В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: “Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это” [3].

Из этого определения следует, что любой человек является консультантом всякий раз, когда он пытается изменить или улучшить ситуацию, но непосредственно, не руководит выполнением работы и не несет ответственности за ее выполнение. Из этого определения также следует, что консультанты являются помощниками, итакая помощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу. Менеджер также может выступать в роли консультанта, если решит дать совет и помочь коллеге или даже подчиненным, вместо того чтобы руководить и давать приказания.

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру “управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений” [4].

Эти два подхода являются дополняющими друг друга. Таким образом, управленческое консультирование можно рассматривать либо как профессиональную службу, либо как метод, обеспечивающий практические советы и помощь.

В обоих случаях управленческое консультирование заключается в оказании экспертной помощи руководителям предприятий и учреждений по решению конкретных организационно-управленческих проблем. В настоящее время оно развилось в особую сферу профессиональной деятельности. Но его также можно классифицировать как метод, помогающий организациям и руководящим работникам совершенствовать практику управления и повышать индивидуальную производительность и эффективность работы организации в целом. Как метод управленческое консультирование используется многими специалистами, основное занятие которых не связано напрямую с консультированием. Практику консультирования используют в своей деятельности и преподаватели, и руководители и специалисты, и менеджеры по продажам. Такой специалист-эксперт может быть постоянным сотрудником этих организаций или же, что бывает чаще, является сотрудником вуза.

Классификация клиентов

Традиционно считается, что консультантов приглашают только как «скорую помощь». Особенно это характерно для российских предприятий. Однако это далеко не так. Например, в США даже крупнейшие корпорации, обладающие талантливым руководителями и персоналом, сделали регулярное обращение к консультантам по вопросам управления нормальной практикой (крупные организации вырабатывают многие программы действий и используют благоприятные экономические возможности при помощи консультантов). Надо отметить, что и в России в последнее время наметился прогресс. Так многие руководителя уже не ждут когда ситуация «созреет» и проблема будет мешать работе, а, например, приглашают консультанта для проведения орг. диагностики. Вот это есть признак созревания руководителей для управленческого консультирования.

Таким образом, к услугам консультантов обращаются не только проблемные организации, но и вполне преуспевающие.

Задачи на исправление. Например, на конкретном предприятии могут возникнуть проблемы в области управления персоналом - численность персонала растет, а результаты деятельности организации не улучшаются, причины не совсем ясны. Возможны следующие: плохая организация труда, не отработана система подбора персонала, отсутствует или устарела система планирования, отсутствует адекватное распределение обязанностей и т.д. Естественно, что эту проблему следует решать. Это задача на исправление.

Консультанта могут попросить не только исправить ситуацию, которая ухудшилась или, но и создать совершенно новую. Исходя из этого, консультанту приходится решать ряд задач связанных не только с исправлением существующей ситуации, но и задачи по совершенствованию и задачи по созданию совершенно новой ситуации.

Задачи на усовершенствование представляют группу задач на улучшение существующих условий. Это может касаться элементов управления, таких, как: методы анализа хозяйственной деятельности и контроля за уровнем издержек; административные методы или ведение учета. Например, компания, применяющая определенную систему приема на работу, считает, что ей следует перейти на более современную. У консультанта могут быть модели или стандарты, применявшиеся в других организациях ранее, и его основной работой будет изучить условия их применения, определить необходимые поправки, а также помочь убедить и обучить служебный персонал, затрагиваемый введением улучшенных методов.

Задачи на создание дают консультанту минимум исходной информации. Целью является не решение неотложной задачи или предотвращение потенциальных трудностей, а нахождение новых сфер для бизнеса, развитие новых услуг клиента, экспериментирование с необычными способами мотивации людей, предложения по созданию совместных предприятий с зарубежными партнерами и т.д.

Вопросы для самоконтроля

1. Что понимается по управленческим консультированием (УК)?

2. Какие существуют подходы к определению УК?

3. Каковы характерные черты УК?

4. Что означает финансовая независимость?

5. Что означает административная независимость?

6. Что означает политическая независимость?

7. Что означает эмоциональная независимость?

8. Каковы основные причины обращения к консультантам?

9. Какова типология задач обращения к консультантам?

Классификация консультантов

Классифицировать профессиональных консультантов можно по следующим критериям:

по кругу и глубине решаемых проблем на специалистов и дженералистов или универсалов;

по статусу на внутренних и внешних.

Универсалы и специалисты

Некоторые консультанты специализируются на ряде конкретных, сравнительно частных, но типичных зад и очень важных задач: аттестация кадров, постановка делопроизводства и документооборота, проведение деловых совещаний. Другие берутся за более широкие, комплексные проблемы, такие, как определение стратегии развития организации, принятие и осуществление решений, интенсификация организационных и технических нововведений, совершенствование стиля руководства и отношений в коллективе. Понятно, что многие из этих задач требуют глубоких знаний экономики, социологии, хозяйственного права, психологии и технологии.[4]

Специалисты предлагают новшества. Они держат себя в курсе всех новинок в конкретной области знаний.

Универсалы предлагают методы. Они имеют дело с несколькими областями управления, и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции.

Специалисты осуществляют нормативное либо ценностное консультирование. Чаще всего руководители сталкиваются со специалистами в нормативном консультировании - это экономические, юридические, организационно-технические консультации, когда эксперты, аудиторы, разработчики, советники, преподаватели или инноваторы передают клиенту рекомендации по конкретным изменениям, используя такие методы работы, как аудиторские и другие специальные проверки, разработки, документирование, обучение, расчеты.

Универсалы осуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта. Они обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функции.[1]

Таблица 2. Сопоставление внутреннего консультанта с внешним.

Внутренний консультант	Внешний консультант
Материально зависим, от работодателя как от единственного источника дохода	Материально независим; финансовая ответственность в пределах контрактных сумм; определенная зависимость существует в рамках заключенного контракта, но нет принципиальной зависимости от организации, так как данный проект не является единственным
Административно зависим; при организации процессов и ведении работ зависит от позиции руководителя, его взглядов и убеждений; зависит также от системы субординации в организации	Административно независим; система субординации не оказывает никакого влияния на ход организации процесса и ведения работ
Находится под давлением внутренних взаимоотношений, так как является составным элементом организации; вынужден считаться с принятыми в организации условностями и неформальной системой влияния и власти. Нет возможности тщательной проработки и реализации пр.	Эмоционально; свободен от внутренних обязательств и условностей, отсутствует бремя внутриорганизационных взаимоотношений. Объективен и не предвзят
При разработке программы изменений зависит от субъективных принципов, убеждений и позиции руководителя, зачастую вынужден считаться с позицией топ менеджеров	При разработке программы, опирается на субъективные принципы, убеждения, позиции, личные отношения с руководителем и топ менеджерами, но на принципиальный подход к разработке и реализации изменений (их последовательности) эти отношения и оценки влияния не оказывают.
Имеет личные интересы в организации	Не имеет никаких личных интересов в организации
Зависит от текущих процессов, результатов работы и последствий изменений	Не зависит от развития бизнеса и не всегда отвечает за последствия изменений
Находится в трудовых отношениях с организацией	Выполняет работу по контракту. Взаимоотношения регулируются действующим контрактом, техническим заданием и графиком выполнения работ
Всецело работает на организацию	Нанимается для выполнения определенных задач, на определенный период
Не высокий, по сравнению с внешними консультантами, уровень оплаты услуг (заработная плата). Низкий уровень заработной платы не является для руководителя той ценой и ценностью, на которую следует обращать серьезное внимание, тем стимулом изменений, которые	Высокая стоимость услуг - это критерий внутренней готовности к изменениям и импульс этих изменений, так как руководители уделяют особое внимание хорошо оплаченным процессам, их стоимости и ценности для организации
Длительное время реализации изменений	За счет командной работы обеспечивается нормальный временной период реализации проекта, зависящий от многих факторов (сложности бизнеса, состояния предприятия и т.д.)
Разбирается в особенностях и тонкостях бизнеса; в особенностях и тонкостях организации; понимает текущие процессы; знаком с фактами и тенденциями в организации, понятна причинно-следственная связь тех или иных событий; знаком с системой формальных и неформальных	Зачастую не знаком с бизнесом клиента, и время на его освоение фактически оплачивается клиентом. Требуется достаточно много времени, чтобы добросовестно разобраться со всеми особенностями организации клиента, а незнание тех или иных тенденций или фактов
Внутренний консультант работает, как правило, один. Даже при осмыслении развития всех системных элементов организации быть профессионалом во всех областях непросто	Работает в команде, объединяющей " узких" специалистов-профессионалов; при необходимости привлекает партнерские организации. Таким образом, обладает возможностью решать задачи любой степени сложности
" Выпадение" из процесса (болезнь, увольнение) внутреннего консультанта фактически останавливает процесс изменений	Возможность замены специалиста, обеспечивает непрерывность процесса
В основе - личный опыт, ограниченный периодом работы в компаниях	Обладают большим опытом решения подобных задач в других организациях
Обладают профессиональной информацией основанной на личном опыте работы в компаниях и теоретическом материале	Владеют всесторонней информацией о проблемных областях, практике и путях решения этих проблем
В основе - личный опыт, теоретическая подготовка	Владеет методиками и технологиями, которые постоянно развивает
Обеспечивается требуемый уровень документооборота	Обеспечивает должный уровень документарного сопровождения консультационного проекта
Передает в процессе работы свои знания сотрудникам организации, тем самым поэтапно развивая их	Ориентирован только на решение задачи, а не на развитие персонала
Ведет поэтапное системное развитие организации	Решает определенные задачи на определенном этапе
Цели - интересы организации	Цели - максимизация прибыли внешних консультантов

Вопросы для самоконтроля

1. Каковы основные направления консультирования крупных консалтинговых фирм?

2. Каковы области оказания новых консалтинговых услуг

3. Укажите нетрадиционные источники услуг по консультированию.

4. Каким образом классифицируются консультанты?

5. Какие вопросы решают специалисты?

6. Какие вопросы решают универсалы?

7. Как они взаимодействуют?

8. Укажите достоинства и недостатки внешнего и внутреннего консультировании.

Уровни культуры.

Терпимость к культуре. Культура играет очень важную роль для людей. Они предпочитают основные культурные ценности не рационально, а эмоционально, могут рассматривать определенные социальные нормы и традиции как вечные и священные. Напротив, консультант по вопросам управления может считать их иррациональными анахронизмами.

Национальная культура. Термин " национальная культура" применяется для определения ценностей, убеждений, норм поведения и традиций, которые характеризуют человеческое общество в определенной стране.

В стране, однородной в этническом и лингвистическом отношении, может быть одна национальная культура, однако во многих странах, и в частности, в России, имеется несколько различных культур. Вопрос заключается в том, смешиваются ли они, сосуществуют и относятся терпимо друг к другу или же затрудняют функционирование государства и экономики?

Поэтому понимать различия в культуре важно не только в международном консультировании, но и в собственной стране.

Спектр культурных ценностей и соответствующих норм и традиций может быть чрезвычайно широким и касаться любых аспектов жизни человека, экономики и общества. Особое значение для руководства имеют ценности, касающиеся следующих вопросов:

- распределение социальных ролей и их статус;

- критерии успеха и достижений в экономической и социальной жизни;

- уважение к возрасту и старшинству;

- роль традиционных органов власти и лидеров сообщества;

- демократические или автократические традиции;

- индивидуализм или коллективизм; духовные или материальные ценности;

- чувство долга и преданности по отношению к семье, сообществу и этнической группе;

- характер социализации и коммуникации;

- приемлемость и форма обратной связи, оценки и критики;

- религия, ее значение в общественной жизни и влияние на экономическую деятельность;

- отношение к другим культурам, религиям, этническим группам, меньшинствам;

- отношение к социальным, технологическим и другим изменениям; понятие времени.

Профессиональная культура. Профессиональную культуру разделяют все лица, принадлежащие к одной и той же профессии, например юристы, врачи, гражданские инженеры или бухгалтеры. Она тесно связана с содержанием работы и ролью, которую играют в обществе ее представители. На нее влияют профессиональное образование и подготовка, и обычно ее общие характеристики не зависят от организационных и национальных границ. Одна из задач профессиональных ассоциаций и обществ — сохранять и развивать профессиональную культуру.

Вырабатываемые ими этические ценности становятся ее частью.

Менеджеры, администраторы и консультанты по вопросам управления также обладают некоторыми общими профессиональными характеристиками. Общая черта опытных руководителей — прагматизм: они стремятся находить решения, которые будут работать, и не настаивать упрямо на нормах и правилах, которые оказались непрактичными.

Понимание профессиональной культуры может помочь консультанту устанавливать конструктивные отношения с клиентами в зарубежных странах.

Специфические культурные ценности организации могут касаться, например, следующих вопросов:

- предназначение организации и ее " лицо" (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли и гор­дость этим; преданность духу своей профессии; дух новаторства; предприимчивость);

- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти);

- значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров; важность постов различных вице-президентов; роли и полномочия опытно-конструкторских отделов, производственного отдела и службы маркетинга);

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение или фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

- роль женщин в управлении и на других должностях (допус­тимость работы женщин на руководящих должностях; должности, не доступные для женщин или специально для них предназначенные; уважение к женщинам-менеджерам; одинаковое отношение; особые льготы);

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; политические, этнические, национальные и другие критерии; влияние неформальных отношений и группировок);

- организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; пунктуальность; применение табельных часов; гибкость в изменении ролей на работе; использование новых форм организации работы);

- стиль руководства и управления (патернализм; авторитарный, консультативный стили или стиль сотрудничества; использование комитетов и целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

- процессы принятия решений (кто принимает решение; с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия);

- распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо; обмен информацией идет легко или нет);

- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

- характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы; существующие барьеры и тормоза; особые условия, такие, как отдельная столовая или закрытые клубы);

- пути решения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства);

- оценка эффективности работы (действительная или формаль­ная; тайная или открытая; кем осуществляется; как используются результаты);

- отождествление с организацией (приверженность руководства и персонала целям и политике компании; лояльность и целостность; дух единства; удовольствие от работы в организации).[3]

Кроме того, многие организационные культуры выработали свой особый словарь и разнообразные символы и ритуалы, которые сотрудники должны использовать и уважать, если не хотят, чтобы их не считали чужаками.

Консультант по вопросам управления должен как можно раньше ознакомиться с организационной культурой при выполнении задания, если не хочет, чтобы на него смотрели, как на постороннего, который не знает, как обычно делаются дела и как прилично себя вести. В противном случае его присутствие может раздражать других. Есть и еще одна более важная причина для этого: культурная среда в организации-клиенте может быть одной из причин или главной причиной проблем, из-за которых был приглашен консультант. Даже если ее изменения не относятся в явной форме к числу его задач, консультанту, возможно, придется этим заниматься и рекомендовать, что, по его мнению, следует перестроить. Такие изменения могут быть особенно болезненными: они могут прямо касаться персонала и требовать большой образовательной работы. Тем не менее, они могут быть неизбежны.

Вопросы культуры при консультировании.

Поведение консультанта. Существует много полезных рекомендаций о том, как должен вести себя консультант при работе в чужой культурной среде. Большая их часть касается межличностных отношений и манеры поведения. Например, хорошо получить совет по следующим аспектам: как одеваться; как вести себя с людьми; пунктуальность; где и как начать обсуждение дел; письменные и личные контакты с клиентом; официальные и неофициальные межличностные отношения; использование посредников; проявление или сдерживание эмоций; какой использовать язык и термины; запретные темы, которых следует избегать. Такие вещи относительно легко усвоить и запомнить. В настоящее время клиенты обычно терпимы к проявлениям другой культуры.

Как узнать больше о культуре. Консультанту необходимо приложить максимум усилий для того, чтобы узнать достаточно о культурных факторах, которые могут относиться к выполнению задания. Допустимо прямо спросить, как обычно ведутся дела в организации-клиенте и чего следует избегать, особенно если клиент хочет получить технически квалифицированное решение и сам осознает власть культуры, в других случаях ответ дает тактичное и спокойное наблюдение за поведением клиента. Полезно общаться с людьми и наблюдать за тем, как они действуют и общаются друг с другом, какие символы используют и какие ритуалы соблюдают. Вопросы культуры надо обсуждать неофициально; официальные и структурированные беседы не очень пригодны для их изучения.

Много интересной информации может дать изучение истории компании клиента. Корни существующей корпоративной культуры могут уходить глубоко в прошлое и быть связаны с личностью основателя, прошлыми успехами или неудачами, характером развития (например, частые приобретения или смены владельцев) и т. д.[2]

Вопросы для самоконтроля

1. Что понимается под организационной культурой?

2. В чем заключается роль культурологического анализа?

3. Какие ценности имеют особое значение для руководства?

4. Что понимается под национальной и профессиональной культурой?

5. Чем может помочь консультанту понимание профессиональной культуры?

1. Каких вопросов могут касаться специфические культурные ценности организации?
2. Каким образом консультант может собрать информацию о культуре организации?

8. Какие факторы рекомендуется учитывать консультанту, работая в среде, где сопротивления изменениям значительно?

9. Какие существуют типы организационных культур?

Модели консультирования

Вопрос, какого консультанта следует привлечь, является очень важным. В равной степени важным является отношение консультанта с организацией-клиентом. Консультант, либо внутренний, либо внешний, строит свои отношения с организацией в соответствии с одним или несколькими следующими моделями.

«Медицинская» модель, вероятно, является главной из всех моделей — здесь консультант выполняет роль советника.

Инженерную модель используют, когда организация выполнила диагностическую работу и приняла определенное решение. К примеру, руководство хочет осуществить управление по целям или программу обогащения работ и намерено пригласить экспертов для содействия в осуществлении. Альтернативная форма модели: организация определила проблему (к примеру, чрезмерная текучесть кадров, межгрупповое соперничество, неэффективное лидерство и т.п.) и просит консультанта уточнить решение. Однако и в той, и в другой модели диагностический этап осуществлен руководством.

«Процессуальная» Она вовлекает консультанта и организацию в процесс действительного сотрудничества, благодаря которому у руководства проявляется интерес к тому, чтобы увидеть и понять проблемы, возникающие в организации.

Выбор соответствующей модели консультирования зависит от характеристик самого консультанта, организации и сложившейся ситуации. Ни одна из моделей не имеет преимущества перед другими; при определенных обстоятельствах должна использоваться определенная модель. Независимо от используемой модели основная задача организатора перемен — содействие установлению проблемы.[1]

Рис. 12. Модели построения взаимоотношений «консультант-клиент»

Процесс консультирования подразумевает участие двух партнеров — консультанта и его клиента. И от того, как сложатся их взаимоотношения, зависит результат их совместных действий.

Рассмотрим основные моменты, на которые следует обратить внимание при построении наиболее благоприятных взаимоотношений между консультантом и клиентом.

Дифференциация ролей.

Сведение ролей при консультировании к двум основным, концептуально полезно, но не учитывает ряд ситуационных переменных. Для практики полезно также изобразить большее число консультантских ролей в диапазоне от " директивного" до " недирективного" поведения. В первом случае консультант занимает позицию руководителя или является инициатором действий. При " недирективной" роли он предоставляет информацию для клиента, которую тот может использовать или нет. Консультант должен выбирать роль в зависимости от потребностей клиента.

Пропагандист. В роли пропагандиста консультант пытается повлиять на клиента. Имеется два совершенно разных типа пропаганды:

- позиционная, или " контактная", пропаганда — роль, при которой консультант старается воздействовать на клиента, чтобы он выбрал определенные товары, услуги или принял определенные ценности;

- методологическая пропаганда — роль, при которой консультант старается воздействовать на клиента, чтобы он активно решал проблемы и использовал для этого определенные методы, но старается не пропагандировать какое-либо определенное решение (что является позиционной пропагандой).

Выбор типа пропаганды зависит от позиции " защитника" или " оценщика" вопросов содержания или методологии.

Технический эксперт. Это более традиционна роль для консультанта. В этом случае он посредством специальных знаний, умений и профессионального опыта оказывает особые услуги клиенту. Клиент в основном отвечает за определение целей консультирования. Внешний или внутренний консультант может быть специалистом по ресурсам (содержанию) в отношении проблемы клиента или специалистом по процессу, дающим совет, как справиться с проблемой и провести изменения. Эта роль требует от консультанта существенных знаний.

Инструктор и преподаватель. В процессе консультации часто требует, чтобы консультант организовывал периодический или постоянный инструктаж или обучение в пределах " системы клиента". Консультант может обучать на опыте либо инструктировать и непосредственно делиться информацией. В определенном смысле эта работа требует, чтобы он обладал навыками преподавателя-методиста и развивал потенциальные возможности других.

Помощник в решении проблем. Роль помощника подразумевает синергический (совместный) подход к сотрудничеству с клиентом и дополнению его действий в процессах восприятия, познания и выработки мероприятий, необходимых для решения проблемы. Консультант помогает:

- сохранять объективность на стадии диагноза;

- выделять и определять реальные зависимые и независимые переменные, которые воздействуют на причину возникновения проблемы и, в конечном итоге, будут влиять на ее решение;

- взвешивать возможные альтернативы;

- классифицировать характерные причинные связи, которые могут влиять на альтернативы;

- синтезировать и разрабатывать программу действий для эффективного решения проблемы.

Консультант в этой роли участвует в принятии решения на равных правах.

Нахождение альтернатив. С принятием решений связаны прямые затраты. В то время как ценность решения зависит от достижения заданного набора целей, консультант может, как правило, предложить для выбора несколько альтернатив решения и определить сопутствующий риск. Альтернативы, по экономическим или иным соображениям, сторонам следует выявлять совместно. При таких отношениях взаимопомощи консультант устанавливает критерии оценки и разрабатывает причинно-следственные связи и соответствующий набор стратегий для каждой альтернативы. В этой роли, однако, консультант непосредственно не участвует в принятии решения, а находит приемлемые альтернативы для лица, принимающего решение.

Обнаружение фактов . Обнаруживать факты обязательно приходится при любом консультативном задании, как для создания базы данных, так и для разрешения сложных проблем клиентов. Однако роль консультанта не может быть ограничена обнаружением фактов. Его влияние на " систему клиента" обусловлено: выбором источников данных; использованием методики, которая в большей или меньшей степени вовлекает клиента в сбор и анализ данных; представлением данных клиенту таким образом, чтобы показать, где и почему необходимы усовершенствования. В этой роли консультант функционирует в основном в качестве исследователя.

Специалист по процессам. Это роль " чистого" консультанта по процессам, как указывалось выше. Он концентрируется в основном на межличностной и межгрупповой динамике, влияющей на процесс решения проблемы и изменений, и должен собрать все свои навыки и умения, чтобы помочь клиенту. Он старается выработать у клиента способность совместно ставить диагноз для решения специфических и релевантных проблем, фокусируя внимание не на том, какие задачи выполняются, а как это происходит.

Далее, консультант помогает клиенту интегрировать межличностные и групповые навыки и умения с целевой активностью и достигать оптимальных взаимоотношений. В этой роли важной функцией консультанта является обеспечение обратной связи.

Рефлексия . В этой роли консультант стимулирует клиента к принятию решений, наводя его на размышления вопросами, которые могут помочь прояснить или изменить данную ситуацию. Консультант — арбитр, сторонник единства мнений или выра­зительный собеседник вместе с клиентом испытывает " блоки", которые привели к созданию данной структуры и спровоцировали данную ситуацию. В этой роли консультант выступает как " надзиратель", а также " философ".

Консультант в " системе клиента"

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: