Предъявление клиенту предложений по осуществлению изменений

После того, как выработка предложений по изменениям и оценке альтернативных решений достигла определенной стадии, консультант должен решить, когда и в какой форме предъявить предложения клиенту. Это зависит в первую очередь от типа предпринимаемого проекта и трудовых отношений между консультантом и управленческим и техническим персоналом. Консультант представляет отчеты о ходе работ и ожидает от клиента помощи на определенных этапах, т.е. информация, которую клиент получал из предыдущих отчетов и других контактов с консультантом, суммируется, подтверждается и выносится на рассмотрение для принятия решения.

Предъявлять предложения можно в устной форме, при поддержке с помощью письменных документов и аудиовизуальных средств, необходимых для обоснования.

Для отечественных организаций оптимальным вариантом является письменная форма.

Очевидная цель представления предложений — получить согласие клиента на предлагаемые рекомендации.

Консультант должен предъявлять предложения логически последовательно.

Дается ясная картина всех рассмотренных решений и обосновывается предлагаемый выбор. Консультант должен быть абсолютно честен с клиентом, особенно когда он объясняет:

степень риска (решение никогда ранее не использовалось; некоторые сотрудники, по-видимому, будут против него; реальные затраты могут быть выше, чем предусматривалось);

условия, которые клиент должен создать и поддерживать (необходима высокая дисциплина в регистрации исходных данных; некоторые члены высшего руководства должны быть перемещены).

Если требуется в дальнейшем представлять предложения профсоюзам, ассоциациям и другим группам рабочих и служащих, задачу убеждения и объяснения берет на себя клиент. Ни при каких обстоятельствах консультант не должен заниматься этим один.

Планирование работ по осуществлению изменений.

Эффективное предложение по изменениям показывает не только, что следует внедрить, но и как это сделать. Во всех случаях в предложения необходимо включить план работ по осуществлению изменений.

Решение

Именно клиент, а не консультант должен решить, какое из предложений будет выбрано и использовано. Если клиент будет считать, что решение ему навязано, он не будет особо активен на стадии внедрения и воспользуется первой же возможностью, чтобы обвинить консультанта, если деле пойдут не так, как предполагалось.

Й этап: Внедрение.

Внедрить изменения, ведущие к реальным улучшениям, — основная цель любого консультационного задания.

Если нет внедрения, процесс консультирования нельзя считать завершенным. Такая ситуация складывается, если клиент не принимает предложения консультанта, представленные в конце фазы планирования действий. Это показывает, что задание плохо выполнялось обеими сторонами.

Может также случиться, что консультант не находит никакого решения проблем клиента. Возможно, проблема в предлагаемой формулировке не имеет решения (например, устанавливаемая цель была слишком амбициозной и нереальной). Такую ситуацию также следует выявлять и перепланировать работу над предложениями на раннем этапе, чтобы при выработке программ действий получать реалистичные предложения о том, как решать переформулированную проблему.

Роль консультанта в фазе внедрения

В конечном итоге за осуществление предложений отвечает клиент. Именно он, а не консультант принимает управленческие решения и следит за тем, чтобы они претворялись в жизнь. Представленный план или проект — это модель будущих условий и отношений, допускающая определенные формы поведения со стороны клиента и его сотрудников, а также определенные внешние и иные условия, влияющие на организацию-клиента. При разработке модели консультант может ошибаться. Кроме того, многие условия могут изменяться после того, как предложения уже предъявлены и приняты. Разделение ответственности консультантом в фазе внедрения помогает преодолеть эти трудности.

Вопрос участия консультанта в перестройке никогда не следует недооценивать. Обе стороны должны представить свои аргументы за и против такого участия и рассмотреть различные альтернативные решения.

Консультанту не следует участвовать во внедрении в следующих случаях:

- если проблема относительно проста и не ожидается никаких технических или иных трудностей;

- если совместная работа в фазах диагностики и выработки про­грамм действия показывает, что клиент очень хорошо понимает проблему и может справиться с внедрением без посторонней помощи.

Нежелание клиента может быть мотивировано финансовыми причинами. В этом случае консультант может предложить более экономичный план построения фаз диагностики и выработки программ действий, чтобы высвободить средства, которые позволят ему участвовать во внедрении.

Поиск правильных решений. Отказ привлекать консультанта к перестройке часто отражает отсутствие воображения и гибкости либо у консультанта, либо у клиента.

Следующие решения могут обеспечить участие консультанта в фазе внедрения без необходимости больших расходов со стороны клиента:

- размер консультативной группы, присутствующей в организации-клиенте, постепенно сокращается в фазе внедрения;

- на протяжении всей фазы внедрения остается только один консультант, который при необходимости помогает и предоставляет дополнительные специальные знания своего подразделения;

- консультант занимается лишь наиболее сложными задачами в фазе внедрения, оставляя всю остальную работу клиенту;

- консультант в фазе внедрения встречается с клиентом периодически или в определенные установленные моменты, чтобы следить за ходом работ и оказывать консультационные услуги;

- • консультант вмешивается в работу только по просьбе клиента.

Планирование и контроль за внедрением

План действий, предъявляемый клиенту, должен включать ряд предложений по внедрению. До начала внедрения следует разработать детальную рабочую программу.

Распределение обязанностей. При осуществлении перестройки в фазе внедрения возникают новые задачи и взаимоотношения, а старые отживают. Поэтому, часто бывает необходимо перераспределить обязанности. Нельзя ожидать от людей активного участия, если не определены их роли. Такое уточнение особенно необходимо при составлении программы обучения и установлении контроля за ходом изменений.

Темп и сроки осуществления изменений. Различные технические факторы и финансовые возможности влияют на темп и сроки осуществления изменений. В принципе консультант стремится планировать внедрение в соответствии с интересами клиента (например, максимально быстро использовать новые производственные возможности или не допустить ситуаций, когда клиент должен заниматься несколькими сложными проектами одновременно).

Реалистичный и желаемый темп изменений, весьма важный критерий. Могут потребоваться поддержка и помощь ряда лиц, которые составляют своего рода " критическую массу". Для их объединения могут понадобиться значительное время и разъяснительная работа, однако, не стоит жалеть времени и средств — если " критическая масса" создана, ускоряется весь процесс. Это важные аспекты стратегии планируемых изменений.

Контроль. Программа внедрения должна предусматривать контролируемые и по возможности измеримые результаты отдельных задач, операций и этапов. Это важно, чтобы следить за ходом работ.

Внутренняя гибкость и непредвиденные обстоятельства. Чем сложнее и необычнее выполняемое задание, тем вероятнее, что рабочую программу придется корректировать несколько раз на протяжении фазы внедрения. Корректировка облегчается, если заданию присуща внутренняя гибкость. То же касается распределения средств и получения дальнейшей помощи от консультанта во время внедрения.

Детализация мероприятий. Если используется в основном новая методика, обычно подготавливается руководство, которому необходимо следовать при осуществлении мероприятий. Практически все формы реорганизации независимо от их функциональных или межфункциональных аспектов требуют простых и понятных для всех исполнителей инструкций о том, как следует действовать. Обычно необходимо разработать новые документы. Консультант может сделать это сам или использовать часть или всю имеющуюся систему.

Слежение за ходом внедрения. Перед самым началом мероприятий по внедрению консультант проверяет, все ли условия выполнены и созданы ли предпосылки.

На начальной стадии использования новой системы и затем в течение некоторого времени консультант помогает сотрудникам клиента немедленно решить любые возникающие проблемы. Это вопрос, как тактики, так и методики, так как небольшие недостатки и недоразумения в момент запуска новой системы имеют тенденцию расти и превращаться в большие трудности, если их не решать немедленно.

Совместно с клиентом консультант регулярно и часто оценивает ход внедрения. Внимание обращается на темп внедрения и его более широкие последствия — например, осуществляются ли изменения в схеме размещения производственного оборудования и организации работы производственного отделения в соответствии с графиком, и будет ли начато производство новой продукции в обещанное время.

График работ, применяемых методов и даже первоначальный план внедрения новой схемы корректируют, по необходимости, но в организованном порядке, избегая поспешных решений, принимаемых в состоянии слепой паники.

2. Обучение и подготовка кадров в организации-клиенте

Между консультированием и подготовкой кадров существует логическая и естественная связь, поскольку конечная цель у этих процессов одна — улучшить положение дел. В большинстве рабочих заданий программа предусматривает какую-то подготовку кадров в организации-клиенте. Она может принимать самые различные формы, а ее объем зависит от конкретного случая.

Подготовка группы для совместных действий. Пожалуй, наиболее интересный и эффективный, хотя и наименее формализованный, метод — подготовка персонала клиента путем прямого сотрудничества с консультантом при решении проблем. На небольшом предприятии это может касаться самого владельца-руководителя. В других организациях это может относиться к некоторым руководителям, " офицерам связи" и другим членам группы, которые отвечают за проект совместно с консультантом. Опытный консультант использует любую возможность, чтобы не только передать рутинную работу (например, сбор данных) персоналу клиента, но и вовлечь его в более сложные операции, требующие профессионального умения, опыта и побуждающие к самообразованию. Так как это дает отличные возможности для обучения, целесообразно назначать на эту работу людей с хоро­шими способностями, а не просто тех, кого можно освободить от обычных обязанностей на требуемый период.

Члены высшего руководства также могут обучаться в ходе выполнения задания, если консультант знает, как говорить с ними, и если они хотят познакомиться с методами работы консультанта.

Обучение новым методам и приемам. Обычный элемент выполнения задания — обучить персонал клиента особым приемам. Это касается работников, участвующих во внедрении и использовании данного метода (например, измерение времени, статистический контроль качества, расчет нормативных издержек). Обучение может охватывать многих людей и требовать точно определенной по графику программы подготовки, которая начинается до стадии внедрения и может продолжаться на первой его стадии. Возможен ряд подходов, таких, как:

- подготовка сотрудников без отрыва от производства;

- подготовка инструкторов консультантом;

- подготовка экспериментальных групп, которые затем будут обучать остальной персонал;

- официальные подготовительные курсы для работников компании (ведутся консультантом, специальными инструкторами, приглашенными для этой цели, или штатными инструкторами организации);

- участие отдельных сотрудников в подготовительных курсах за пределами организации;

- ознакомительные программы для лиц, которые непосредствен­но не участвуют, но должны быть информированы.

Кроме того, другой важной особенностью подготовки кадров в связи с выполнением консультационного задания является то, что она пробуждает интерес к дальнейшему обучению и самообразованию. При правильной организации производства интерес стимулируется и расширяется, что может являться, в сущности, наиболее устойчивым вкладом многих консультационных заданий.

Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество. В процессе обучения могут применяться и классические (лекции) и инновационные методы (анализ практических ситуаций (метод кейсов), деловые игры, ролевые игры).

Для оценки эффективности обучения могут быть использованы косвенные методы:

- тесты, проводимые до и после обучения, показывающие насколько увеличились знания обучающихся;

- наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

- наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

Практические рекомендации по внесению изменений в методы работы см. Приложении 19.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: