Характерные черты бюрократической модели

Формальное определение процесса принятия решения в бюрократической организации сводится к построению схемы «структуры организации», которая описывает состав подразделений и их подчинение. Организация состоит из подразделений, выделенных по функциональным, террито­риальным или производственным признакам. В каждое подразделение назначается руководитель, который наде­ляется правом устанавливать методы работы подразделения. Размеры подразделения, в частности число работников, являются основными показателями при определении числа руководителей.

Объединение власти в организации осуществляется с помощью иерархической структуры командования и под­чинения, в которой каждой должности даны полномочия: руководитель второго уровня имеет в подчинении группу руководителей первого уровня и, в свою очередь, подчи­няется руководителю третьего уровня, и так до вершины пирамиды, где находится глава организации, которому подчиняются все руководители.

Полномочия каждого руководителя обычно регламенти­руются. Функциональное определение полномочий включает в себя описание тех работ, которые имеет право задавать данный руководитель, а также тех границ, где кончаются его полномочия и начинается сфера полномочий других руководителей. Помимо этого полномочия определяются в финансовых терминах, указывая величину и характер расходов, которые имеет право утверждать руководитель. Либо же полномочия характеризуются видами решений, принимаемыми руководителем: например, руководство выс­шего уровня формулирует широкую политику организации, которая может оказывать влияние на многие подразделения. Руководители среднего уровня переводят эту политику на язык деятельности руководимых ими подразделений. Руководители низшего уровня, в свою очередь, выполняют указания руководителей среднего уровня в своих подразде­лениях. Принятие решений большого значения, например выбор политики в области цен, обычно сохраняется за руко­водством высшего уровня. Решения, распространяющиеся на более чем одно подразделение либо имеющие силу в огра­ниченной сфере иерархии, формируются теми лицами, полномочия которых охватывают данную сферу.

В большинстве случаев в бюрократической модели не проводят строгого разграничения между полномочиями выше- и нижестоящих руководителей. Вышестоящий руко­водитель имеет право вмешиваться в любую из проблем и в любой процесс выработки решений, оказывающих влияние на деятельность тех подразделений, которые ему подчинены, поскольку он отвечает за результаты их деятель­ности. Подчиненный руководитель обязан выполнять указа­ния вышестоящего руководителя и, в свою очередь, по лич­ному усмотрению может изменить любое решение, принятое нижестоящими руководителями. Таким образом, полномо­чия руководителя среднего уровня как в пределах непо­средственно подчиненного подразделения, так и вне его довольно неопределенны. Если руководство высшего уровня принимает активное участие в работе подразделений, то полномочия их руководителей еще больше ограничиваются. В подобных случаях в организациях говорят, что у них решение проблем «централизовано».

В этих условиях любая деятельность в организации (как выработка решений, так и их выполнение) может охватывать многие и разнообразные уровни руководства, тем самым затрудняя любое четкое закрепление отношений подчинения между выше- и нижестоящими руководителями; таким образом, можно сделать вывод, что полномочия, как правило, лишь в редких случаях фиксированы и являются окончательными. Хотя в зависимости от вида решаемой проблемы или принимаемого решения полномочия могут изменяться, в ряде организаций устанавливают определен­ные гарантии сохранения полномочий руководителей, чтобы вышестоящие лица не вмешивались в их работу. Однако эта практика не всегда может быть последовательно проведена на всех уровнях организации. Например, в очень крупных организациях руководство высшего уровня может ограничить себя только решением небольшого числа основ­ных проблем и предоставить руководителям среднего уровня большую свободу действий в остальных вопросах, однако руководители среднего уровня могут не допустить анало­гичной свободы в отношении подчиненных им руководи­телей.

Естественно, трудно достичь строгой определенности в распределении полномочий между выше- и нижестоящими руководителями, поскольку в случае, когда руководство подразделением неэффективно, руководители более высокого уровня будут вмешиваться и стремиться исправить положение. Однако в бюрократических системах это не един­ственная причина вмешательства, и полномочия каждого руководителя весьма условны и зависят от воли его началь­ника.

При построении бюрократической системы часто предус­матривают штабное подразделение, которое должно оказы­вать помощь линейным руководителям или другим должно­стным лицам. Работники штаба отбираются по признаку глубокого знания дела, однако, они обычно не наделяются полномочиями. Их деятельность, как правило, ограничи­вается выработкой рекомендаций линейным руководителям, так что их взаимоотношения с последними довольно неопре­деленны. Теоретически, штабные работники могут давать рекомендации, способствующие достижению целей органи­зации, и предполагается, что линейные руководители при­нимают эти рекомендации, однако они также имеют право их отвергнуть.

Кроме того, некоторые штабные работники имеют доступ к линейным руководителям, занимающим высокие посты, которые могут согласиться с их предложениями и затем потребовать их исполнения от нижестоящих линейных руководителей. При этом разногласия между линейными и штабными руководителями передаются для рассмотрения на более высокие уровни линейного руководства. Но точно так же о противоречиях между линейными должностными лицами одного и того же уровня может быть сообщено линейному руководителю, наделенному необходимыми пра­вами.

В бюрократической организации цели часто устанавли­вают как для организации в целом, так и для отдельных ее подразделений. Одновременно указывается срок достиже­ния этих целей. Например, отделу сбыта могут рекомендо­вать увеличить объем продаж в текущем году на 10%, и эта цель может затем быть «расчленена» по географиче­ским зонам, так что каждое подразделение отдела сбыта должно увеличить объемы продаж на 10%. Иногда эти цели выражаются количественно и определяются точно. Но в других случаях они могут быть сформулированы в общих чертах, без указания количественных показателей и сроков.

При оценке эффективности работы руководителей рас­сматривают цели данного подразделения (или подразделе­ний), за достижение которых он несет ответственность, и собирают информацию об их фактическом достиже­нии.

Например, начальник отдела сбыта получает сведения об объеме продаж каждого вверенного ему подразделе­ния. Если все его подразделения получили указание увели­чить объем продаж в текущем году на 10%, то в конце года начальник отдела сбыта легко установит, насколько достигнута поставленная цель, и определит меры против того руководителя и подразделения, которые не выполнили поставленной задачи. Если наблюдается хронически неэф­фективная работа подразделения, его руководитель может быть освобожден от должности. Если подразделение рабо­тает эффективно и добивается поставленных целей, его руководитель может быть поощрен как увеличением оклада, так и продвижением по службе.

Неуправляемое руководство. В какой мере в бюрократи­ческой системе осуществляется управление процессом выработки решений? Если в качестве эталона этого процесса принять предложенные нами десять этапов выработки реше­ний, мы обнаружим, что в бюрократической системе имеется только один планируемый этап – утверждение решения. Некоторые из оставшихся девяти этапов могут выполняться в той или иной мере, но лишь частично и не в нужной последовательности. Далее, в бюрократической организа­ции нет спроектированного механизма координации работы руководителей по выработке решений. Хотя утверждение решений является необходимым этапом в любой модели системы управления, оно составляет лишь небольшую часть всего процесса.

Понятия «система полномочий» и «система выработки решений» не одинаковы. В бюрократической системе управ­ления оказывается невозможным построить целостную систему выработки решений, невозможно установить, как должны формироваться решения, каковы задачи руково­дителей при выработке решений, какие следует применять методы, как определять проблемы организации и их реше­ния и, наконец, как обеспечить объединение частей, ввод в действие, поддержание работоспособности и контроль в подобной системе. Поэтому нет уверенности в том, что бюрократическая система управления позволит получать эффективные решения, которые являются существенной целью всякой системы управления.

Если процесс выработки решений полностью или частич­но передается в ведение отдельных руководителей, он ста­новится крайне индивидуалистичным. Каждый руководи­тель в пределах сферы своих полномочий может по-своему осуществлять процесс решения задач. Каждый руководи­тель может самостоятельно определять, какими проблемами он будет заниматься и как долго. Каждый решает, из каких этапов будет складываться процесс выработки решения и какие методы будут применены. Каждый на основе личных критериев выбирает и реализует свои собственные решения. Все это он может сделать, несмотря на вмешательство выше­стоящего руководства, пользуясь своим положением в орга­низации, и проводить процесс выработки решений на свой собственный лад.

Эффективность процесса управления в непланируемой системе управления будет определяться способностями отдельных руководителей. Однако вследствие того, что бюрократическая организация не является целостной систе­мой выработки решений, в ней будут существовать хрони­ческие проблемы управления. В следующем параграфе такие проблемы рассмотрены, однако следует помнить, что не все эти недостатки характерны для всех бюрократи­ческих организаций или свойственны всем работающим в них руководителям. Хотя бюрократическая организация имеет лишь частично планируемую систему управления, она может быть перестроена, после чего прежняя практика управления уступит место более прогрессивной системе управления.

Симптомы проблем

На какие отдельные события, которые могут указывать на наличие проблем в системе управления и необходимость ее перестройки, следует обращать внимание руководства высшего уровня в бюрократической организации? Одним из таких факторов является характер и частота возник­новения проблем, которые приходится решать руководите­лям среднего уровня. Из-за отсутствия в бюрократической организации механизма выявления проблем поступление проблем в систему управления полностью зависит от отдель­ных руководителей. Если руководители не проявляют инициативы, число проблем будет невелико. Постановка проблемы перед нижестоящими руководителями не является систематически выполняемой процедурой, а существенно зависит от взаимоотношений, сложившихся между выше- и нижестоящими руководителями.

Немногие бюрократические организации располагают совершенными воспринимающими устройствами, позволяю­щими просматривать окружающую их среду, чтобы обна­ружить область проблем или область благоприятных воз­можностей. Хотя некоторые организации и имеют в аппа­рате управления специальные подразделения, выполняющие экономический анализ и изучающие конъюнктуру рынка, эти подразделения (как и при выявлении проблем) органи­чески не влиты в процесс выработки решений. Они не при­ступают автоматически ни к исследованию проблем, порож­даемых средой, ни к применению запрограммированных решений.

В тех случаях, когда руководитель – один из многих ему подобных, он часто изолирован от окружающей орга­низацию внешней среды. За исключением тех событий, которые он может непосредственно наблюдать или ощущать, он может быть совершенно не информирован о внешней среде организации, и поэтому оставить ее без рассмотрения. Повторно возникшие проблемы могут остаться нерешен­ными просто потому, что руководитель о них ничего не знает, игнорирует их или же не стремится их обнаружить. Хотя и в организации и вне ее могут существенно изме­ниться обстоятельства, в ней могут по-прежнему приме­няться устаревшие ответные реакции.

Многие организации, используя вычислительные маши­ны, вводят методы быстрого сбора, регистрации данных и оперативной подготовки отчетности, так что теоретически руководство может предпринять все необходимые корректи­рующие действия. Однако мы обнаруживаем, что в этих организациях выявление проблем выполняется довольно примитивно, и, хотя руководство получает много данных, информация вряд ли помогает правильно находить проблемы.

Ранее мы видели, что важными функциями подразделе­ния информации является сбор данных о событиях вне организации и внутри нее, указывающих на области воз­можных проблем, и включение механизма решения проблем. Хотя в упомянутых организациях были улучшены процеду­ры обработки данных, и теперь данные поступают к руко­водителям быстрее, отсутствуют признаки того, что решается большее число проблем. Если руководителя засыпают отчетами, сообщениями, докладами, официальными доку­ментами и данными, процесс отбора необходимой инфор­мации может стать неуправляемым: он будет вынужден расходовать время на поиск проблем в массе данных, а на их решение останется слишком мало времени.

В бюрократической системе управления каждый руко­водитель сам устанавливает свою загрузку решением про­блем. Если его удовлетворяет существующая постановка работы, он может заниматься не выявлением проблем, а разъяснением сотрудникам существующих в организации процедур, совершенно не занимаясь решением проблем. В подобных случаях организация не получает от руково­дителя никакой отдачи. В такой системе управления другие члены организации (рабочие и служащие, потребители, поставщики, акционеры) не находят поддержки при выявлении проблем, которые, по их мнению, важны для них лично либо для всей группы в целом. Выявление проб­лем в этом случае обычно полностью передается на усмот­рение отдельных руководителей.

В том случае, когда штабные руководители, оказывая помощь линейному руководителю, указывают на проблему, последний может игнорировать их предложение. Если в организации отсутствует общепринятая договоренность о том, что является проблемами организации, эта функция также остается за отдельным руководителем. В результате один руководитель, рассматривая ситуацию, может пола­гать, что работа ведется удовлетворительно, в то время как другой может расценить ту же самую обстановку как содержащую проблемы и требующую немедленных действий. Противоположность реакции двух руководителей является, поэтому, не только следствием различной активности каж­дого из них, но вытекает из различия в восприятии ситуа­ции. Если руководители по-разному толкуют понятие «проблема организации», каждый из них выявит разное число проблем. Некоторые будут реагировать только на ситуации, угрожающие эффективности организации в целом, что резко отличается от поведения, при котором ищутся области улучшений и то и дело проводятся пере­стройки и изменения рабочих процедур.

Следовательно, в условиях бюрократической системы существует тенденция выявлять в качестве проблем то, что руководители захотят считать проблемами, а не то, что ими является, будь то проблемы, возникающие во внешней или внутренней среде организации. (Работ­ники штаба в ряде случаев выдвигают несуществующие проблемы только для того, чтобы оправдать занимаемое ими служебное положение.) При отсутствии эффективно действующего механизма восприятия для бюрократически построенных организаций характерны замедленная и несо­вершенная реакция на изменения среды вне организации и внутри нее.

При обнаружении любого из перечисленных недостатков выявления проблем руководство высшего уровня должно ввести в состав организации подразделение, воспринимаю­щее проблемы – подразделение информации.

Координация и объединение работы руководителей. Сле­дующим возможным недостатком бюрократической системы управления является отсутствие механизмов координации деятельности руководителей. Поэтому, если выясняется, что совместная работа руководящего персонала недоста­точно хороша, этот вопрос также должен быть рассмотрен руководством высшего уровня. В организации, насчитываю­щей 1000 руководителей, которые сплошь и рядом дейст­вуют независимо друг от друга, существует много очень серьезных проблем.

Напомним, что подразделение управления в предлагае­мой системе несет основную ответственность за координацию процесса выработки решений. После обнаружения пробле­мы направляются в подразделение управления, которое регистрирует, классифицирует на относящиеся и не отно­сящиеся к делу, устанавливает, имеются ли готовые реше­ния для отобранных проблем. Далее это подразделение приводит в действие механизм решения проблем. Опреде­ляются локализация проблем в организации, их приори­теты, устанавливается маршрут их прохождения и ответст­венные лица, а также график и необходимые методы их решения (все эти данные регистрируются). Затем подразде­ление управления следит за сроками решения проблем, проверяет содержание решений и, прежде чем начать процедуру согласования, проводит их анализ.

Хотя в бюрократической системе управления действия руководителей координируются посредством цепочки при­казов или иерархией лиц, имеющих право утверждать решения, для достижения целостности системы не исполь­зуется никакой документации. Трудно представить, как из множества отношений подчинения может самопроизвольно возникнуть систематическое поведение руководителей. В бюрократической организации нет ни подразделения управления, объединяющего действия руководителей при выработке решений, ни порядка передачи, распределения проблем и установления сроков их решения, ни процедур, позволяющих удостовериться в том, что новые проблемы, поступающие из внешней среды, будут переданы для реше­ния соответствующему лицу.

Если, например, потребитель (в сфере сбыта) выдвигает проблему производства, то каким образом могла бы эта проблема дойти до производства? В лучшем случае она пройдет длинный путь к вершине организации: потребитель поставит вопрос перед продавцом, который, в свою очередь, обратит на него внимание своего непосредственного руко­водителя и так далее по цепочке управления вплоть до выс­шего должностного лица, ответственного за производство, который, по-видимому, передаст ее нижестоящим руководи­телям. Прежде чем проблему начнут решать, она должна будет пройти ряд звеньев организации, и всякий раз ее дальнейшее движение будет зависеть от личного усмотре­ния каждого руководителя.

В подобных условиях проблемы будут теряться, забы­ваться или откладываться. Более того, в тех случаях, когда один отдел (например, производственный) ставит вопрос о работе другого подразделения, со стороны послед­него можно ожидать нездоровую критику. Это подразделение может занять оборонительную позицию или попросту игно­рировать проблему. Иногда проблемы будут двигаться в горизонтальном направлении, например, из отдела сбыта к руководителю производственного отдела, но при этом нет никакой уверенности, что производство отреагирует должным образом. Кроме того, руководители часто не знают, к кому они должны направить проблему.

Как мы уже говорили, в планируемой системе управле­ния руководителям передаются на рассмотрение проблемы, над решением которых, как предполагается, они должны работать; в бюрократической системе руководитель сам осуществляет выбор проблем. В результате последний может отобрать только те проблемы, в которых он заинтере­сован, или те, которые, по его мнению, он в состоянии решить. Он может игнорировать или исключить из рас­смотрения все остальные проблемы. Например, начальник производственного отдела может израсходовать все свое время на проблемы, которые связаны с оборудованием, игнорируя те, которые относятся к персоналу, издержкам и т. д. И если его личный опыт и область интересов лежат в области оборудования, то такое его поведение можно рассматривать как естественную реакцию. В самом деле, изучение деятельности руководителей подтверждает, что они прежде всего занимаются определенными видами проблем.

Далее, руководство высшего уровня, передавая слишком много задач на усмотрение отдельных лиц, идет на изве­стный риск, так как руководители будут отбирать мало­важные проблемы и не обращать внимания на более сущест­венные задачи. Даже если не рассматривать вопрос, будут ли эти отобранные проблемы успешно решены, очевидно, что общее благосостояние организации не слишком возрастет при подобной постановке дела.

Вследствие того, что бюрократическая система управле­ния не располагает механизмом обзора проблем, с по­мощью которого можно оценивать проблемы по их относи­тельной важности, в ней отсутствует система приоритетов, позволяющая направлять руководителям наиболее значи­мые для организации проблемы. Если руководство высшего уровня оставляет за собой функцию решения проблем и если время, необходимое для их решения, превышает имею­щийся у него фонд времени, то число нерешенных проблем будет возрастать. В такой организации можно наблю­дать немногих перегруженных руководителей высшего уровня и одновременно неиспользуемых руководителей низших уровней, непропорциональное расходование об­щего времени руководителей, которое легко возникает, когда отсутствует постоянно ведущийся график решения проблем.

Наконец, в бюрократической организации не ведется централизованной регистрации работ по решению проблем. Даже в тех случаях, когда вышестоящие руководители распределяют проблемы по нижестоящим уровням, это обычно осуществляется в устной форме. Если руководители получают несколько проблем или заняты решением других вопросов, первоначально полученная ими проблема может быть забыта. Поэтому первым шагом, который должно сде­лать руководство высшего уровня при перестройке бюро­кратической системы управления, является создание в орга­низации подразделения управления.

Качество решений руководителей. Если компетенция руководителя подвергается сомнению, руководство высшего уровня может выразить желание познакомиться с процес­сом формирования решений. Однако в бюрократической модели отсутствуют строго установленные этапы, порядок и необходимые методы решения проблем. В качестве мето­дов руководитель может использовать интуицию, личный опыт или советы исполнителей или служащих аппарата управления. При этом он, возможно, упустит некоторые очень важные этапы или придет к выводу о том, что пробле­му изучать не нужно, потому что, как он полагает, ему известны вызвавшие ее причины. Точно так же он может использовать несовершенные методы для выявления пере­менных, характеризующих причины, или рассмотреть не все существенные факторы.

Например, при изучении проблемы уменьшения объема сбыта руководитель полностью сконцентрирует свое внима­ние на психологических аспектах и игнорирует экономи­ческие факторы, которые могут быть критическими в этой ситуации. Или он сосредоточит свое внимание на внутрен­ней среде и игнорирует влияние внешней среды, которая может содержать определяющие факторы. На проводимый руководителем анализ и получаемые результаты могут также оказывать влияние предубежденность и возникающие при этом смещения оценки, так что в результате он работает только с двумя или тремя существенными факторами, поскольку это для него удобно, или же его квалификация не позволит ему выделить эти факторы. Он даже может быть не убежден в том, что эти переменные существенны и, вместо их исследования, полностью положится на свой собственный опыт и личное мнение.

Другая типичная ошибка в бюрократической организа­ции заключается в том, что руководители могут проводить только частичный поиск решения проблемы, выделяя не все альтернативы. Часто (в специальной литературе или в тех­нической документации) встречаются «ответы», т. е. лучшие решения определенных проблем, но руководители иногда упускают из рассмотрения эти источники информации и больше склонны полагаться на ограниченные собствен­ные знания и опыт.

В бюрократической системе управления не всегда тре­буют, чтобы решения вырабатывались исходя только из целей организации. Когда процесс выработки решений спроектирован, отдача каждой альтернативы рассчитана, единственным используемым критерием являются цели организации. Это дает возможность руководителям с по­мощью специально разработанных форм сравнивать реше­ния, а подразделение управления может легко проверить правильность их расчетов.

В бюрократической системе руководители сознательно или бессознательно имеют возможность выбрать альтерна­тивы решения, которые служат их личным целям, а не целям их организации. Даже в тех случаях, когда руководитель при выборе альтернатив пытается быть беспристрастным, причиной для выбора той или иной линии поведения может быть мнение персонала. Кроме того, руководитель может не суметь провести расчет отдачи каждой из этих альтер­натив и забыть установить издержки (или вход) и резуль­таты (или выход). В некоторых случаях отдачу каждой альтернативы нельзя предугадать заранее, и, хотя сущест­вует значительный риск, руководитель должен осуществить выбор только на основе своих личных оценок. (Однако подоб­ное положение существенно отличается от того, когда руководители не прилагают никаких усилий для оценки известных альтернатив по отношению к целям органи­зации.)

Подводя итоги, можно сказать, что в бюрократической организации нет никаких средств, которые бы позволили установить, что руководитель использует предписанные ему цели в качестве критерия выбора решения. Для улучшения процесса выработки решений руководство высшего уровня обязано заранее установить задачи и оговорить методы, которые будут использовать руководители при решении этих задач.

Согласование решений. Руководитель высшего уровня может также вести борьбу с конфликтами, из-за которых подчиненные ему руководители средних уровней оказы­ваются не в состоянии достигнуть эффективной кооперации между руководимыми ими подразделениями. Подобное поло­жение является симптомом, свидетельствующим о необхо­димости совершенствования механизма достижения согла­сия. В предложенной нами модели выработки решений процесс достижения согласия в организации (6-й этап) обеспечивает получение оптимального решения для всей организации. В бюрократической системе управления меха­низм уточнения решений для всей организации, позволяющий рассчитать получаемую организацией отдачу, отсутст­вует; каждый вырабатывающий решение руководитель несет ответственность за работу своего подразделения и может не заниматься работой других подразделений. Положение такое, как если бы каждый руководитель имел свое собст­венное дело.

Особенно трудна в бюрократической системе управления борьба с субоптимизацией. Поскольку в этой системе основанием для поощрения руководителя служат резуль­таты достижения локальных целей руководимым им под­разделением, каждый руководитель будет всеми силами стремиться достигнуть именно этих целей. Однако локаль­ные цели подразделений часто противоречат друг другу, а также целям всей организации. От руководителей не тре­буют сопоставлять принимаемые ими решения с решениями других руководителей и не обязывают производить совмест­ную оценку их влияния на решения других подразделений. Даже если руководитель получает неофициальную инфор­мацию от другого руководителя о планируемом или выпол­няемом им решении, он не обязан изменить решение, на реа­лизацию которого получил полномочия. Он должен изме­нить принятое решение только тогда, когда вышестоящее должностное лицо даст ему соответствующее указание. При этом подразделение управления не рассчитывает полу­чаемую организацией чистую отдачу.

Многое из того, что стали называть термином «политика в организации» порождается именно этими обстоятельст­вами. Создается впечатление, что бюрократическая система управления скорее способствует конкуренции и конфликтам между руководителями, чем их кооперации для достиже­ния общих целей организации.

В бюрократической модели отсутствует четкий механизм согласования и увязки работы руководителей, а также рабочих и служащих, отсутствуют средства, позволяющие быть уверенными в том, что после того, как решение состав­лено, персонал будет действовать строго в соответствии с ним. Одним из допущений, принимаемых в бюрократи­ческой модели, является то, что подчиненные будут действо­вать в соответствии с указаниями. Каким же образом бюрократическая организация обеспечивает согласие рядо­вого персонала с принятым решением, если, как это часто бывает, подчиненные не следуют указаниям? Руководители всегда имеют право налагать взыскания или поощрять подчиненных. Однако в бюрократической системе по­ощрение не связано с процессом выработки решений: поощрение персонала зависит не от степени его согласия с решениями и он не получает доли отдачи, приносимой данным решением.

Поэтому персонал организации будет руководствоваться новым решением лишь в той мере, в какой это необходимо для того, чтобы не возникло достаточных оснований для увольнения. И здесь опять-таки ответственность за то, что подчиненные следуют принятым решениям, лежит на каж­дом отдельном руководителе, и, по-видимому, каждый руководитель должен обладать способностью «вести кол­лектив», чтобы обеспечить принятие решений. К сожале­нию, однако, этот талант никогда не выявляется и не оцени­вается по степени его действительного влияния на поведе­ние подчиненных. Фактически руководитель должен доби­ваться необходимого поведения подчиненных всеми доступ­ными ему способами. Более того, из-за ограничений, созда­ваемых профсоюзами, или из-за дефицита трудовых ресур­сов санкции, к которым может прибегнуть руководитель, могут оказаться не достаточно действенными.

Перед штабным персоналом (который не наделен ника­кими специальными полномочиями) также стоит проблема убеждения линейных руководителей в необходимости при­нять предлагаемые им решения. И опять эта деятельность основана на предположении, что линейные руководители всегда воспринимают и принимают к действию «хорошие» решения штаба. Однако практика указывает на то, что это не всегда так и штабные руководители также должны пола­гаться на так называемый «организаторский талант» для «проталкивания» предлагаемых ими решений линейным руководителям; но они, как и линейные руководители, не обладают преимуществами, которые дают точные санк­ции или методы, гарантирующие успех.

Вообще, в условиях бюрократической модели рядовой персонал настолько исключен из процесса выработки реше­ний, что он даже не сообщает, что им поняты (или не поня­ты) предлагаемые решения. Между руководителями и рядо­вым персоналом отсутствует постоянно действующий меха­низм уточнения решения и обратной связи. Напротив, в описанной нами системе формирования решений предпола­гается, что еще до введения в действие решение должно быть уточнено теми рядовыми сотрудниками, которые примут участие в его осуществлении. Это приведет к тому, что персонал поймет решение, осмыслит свои новые обязан­ности и изменения, которые он должен внести в привычное выполнение заданий.

Оптимизация местных целей, наличие пререканий внутри организации, противоречия между линейным и штабным персоналом, а также оппозиция рядовых работников, по-ви­димому, являются наиболее очевидными и яркими симпто­мами, свидетельствующими о необходимости введения эф­фективных процедур уточнения, согласования и механизма обратной связи. Подразделения управления, несомненно, могут оказать существенную помощь в решении этих задач в бюрократической организации.

Ввод решения в действие. Следующей областью проблем, на которую руководство высшего уровня должно обратить свое внимание, является способ, с помощью которого реше­ния вводятся в действие. В бюрократически построенной организации при наделении полномочиями не всегда осоз­нается, что получаемое в конце концов решение проблемы должно иметь конкретную форму и, по-видимому, отсутст­вует соглашение о том, что конечным результатом выра­ботки решений является решение проблем организации. Поэтому один руководитель может полностью полагаться на устные указания, другой может выпускать пространные инструкции (из которых, возможно, трудно понять, что конкретно нужно делать). Подчиненные в такой организа­ции не всегда знают, было ли решение официально утверж­дено: они могут думать, что руководитель, возможно, выражал собственное мнение или просто обсуждал с ними проблему, или установил официальную политику. Поэтому для подчиненных остается неясным, могут ли они пола­гаться на собственный опыт, действовать обычным поряд­ком или же следовать полученным указаниям.

Более того, поскольку многие указания даются в устной форме и решения руководства, направляемые исполните­лям, не всегда регистрируются, возникает ошибочное пони­мание самого характера указаний, и оно сохраняется неза­висимо от того, были или не были изданы эти указания. Далее, руководитель, по всей вероятности, не в состоянии удержать в памяти все распоряжения, которые были им даны на протяжении длительного промежутка времени, особенно если они давались многочисленным подчинен­ным. Кроме того, если распоряжения носят пространный или узкотехнический характер, подчиненные могут забыть или не понять их содержания, снижая тем самым эффек­тивность подобных решений.

Конфликты, вызываемые неясностями в распределении полномочий, могут возникать в том случае, когда руково­дители дают указания работникам в обход их непосредст­венных руководителей. Работники штаба также могут превысить свои полномочия, непосредственно отдавая рас­поряжения исполнителям. Вследствие этого персонал орга­низации может получать противоречивые указания, нахо­диться в состоянии неопределенности и не знать, чьим указаниям он должен следовать, особенно в тех случаях, когда отдающие распоряжения должностные лица могут прямо или косвенно накладывать взыскания за отказ сле­довать отданным ими указаниям. Мы пришли к заключе­нию, что хорошая связь в организации не может быть осу­ществлена без надлежащего механизма для ее реализации.

Эффективность решений может снижаться из-за неудов­летворительной подготовки их к вводу в действие. Из-за отсутствия плана подготовки ввода решения в действие подразделению может крайне недоставать ресурсов в самое неподходящее время. Могут оказаться несогласованными и другие аспекты решения. Например, закуплено оборудо­вание, но не разработаны планы обучения персонала его использованию. Может быть не учтено время, необходимое для отладки этого оборудования, или руководитель не оце­нил затраты на реализацию решения. Наконец, если осу­ществлять решение должно несколько подразделений (напри­мер, отделы технологический, сбыта и кадров), что бывает довольно часто, то бюрократическая система редко имеет готовую группу для координации их усилий.

⇐ Предыдущая22232425262728293031Следующая ⇒

Поделиться: