ROI — до мелочей. Финансово-экономический ликбез

Во введении к циклу мы бегло набросали картину слухов и предрассудков относительно применимости ROI для оценки ИТ-инвестиций. Но в этой части мы практически не будем говорить об ИТ-инвестициях. Обсуждение вопросов, связанных с ROI, так или иначе требует объяснения некоторых финансовых терминов. В связи с этим логично начать с небольшого финансово-экономического ликбеза.

 

Тема 1.2.

Основные показатели эффективности функционирования логистической системы.

План

1 Показатели измерительной системы.

2 Отчетность предприятия. Информационная потребность.

Пирамида иерархии показателей отчетности. Зона толерантности.

Пример отчетности контроллера.

3 Инвестиционные расчеты. Классификация методов расчета эффективности инвестиций.

4 Расчет издержек. Стоимость объекта инвестиции.

1.Отдельные показатели

Производство

К числу наиболее распространенных экономических показателей производственных подразделений можно отнести стоимость нормо-часа. Различают два вида стоимости нормо-часа:

Нормо-час 1 (НЧ1) = Суммарные прямые затраты, на которые подразделение может влиять/Фонд времени подразделения

Нормо-час 2 (НЧ 2) = Суммарные прямые и косвенные затраты подразделения/Фонд времени подразделения

НЧ 1 определяется на основе прямых затрат, на которые подразделение может оказывать влияние. Например, руководитель может влиять на заработную плату работников подразделения, и это влияние может быть измерено и четко отражено в штатном расписании и смете затрат. Затраты на основные материалы не включаются в стоимость НЧ 1 подразделения, так как подразделение может оказывать влияние только на использование материалов, но не на стоимость их приобретения. На стоимость приобретения материалов может оказать влияние служба материально-технического снабжения, поэтому они учитываются в ее бюджете. Использование материалов регламентируется нормами расхода материалов на изделие или какой-либо вид работ, и может быть измерено с помощью этих показателей. НЧ 1 является основанием для оценки деятельности подразделения и подлежит планированию, учету и контролю.

НЧ 2 рассчитывается после распределения косвенных расходов по подразделениям. Таким образом, с его помощью можно оценить влияние затрат, связанных с организацией и управлением предприятием, а также обеспечением процесса производства, на эффективность деятельности подразделения.

Фонд времени подразделения определяется из графиков работы предприятия, составляемых на планируемый период.

Данный показатель имеет широкое применение, прежде всего, в качестве измерителя уровня организации производства, рабочих мест и управления в подразделениях, а также степени оснащенности производственного процесса. Для оценки эффективности работы подразделений следует сравнивать плановые (НЧ-план) и фактические (НЧ-факт). Соотношение НЧ-план/НЧ-факт желательно иметь больше или равное 1. Источником информации является планово-экономический отдел.

Существуют также специализированные показатели для измерения результативности деятельности производственных подразделений. Их выбор определяется особенностями выполняемых функций. В качестве примера можно назвать такие показатели как:

• ритмичность выпуска продукции;
• коэффициент сменности;
• коэффициент загрузки оборудования;
• нормативы расхода материальных ресурсов и т.д.

Служба материально-технического обеспечения

В качестве измерителей результативности работы службы закупок можно предложить затраты на 1 закупку и долю материалов, закупаемых в кредит (ДМК).

Затраты на 1 закупку = Суммарные затраты подразделения за период/Количество закупок за период

Этот показатель должен рассчитываться на основе бюджета и графика закупок. Значение этого показателя актуально с той точки зрения, что в интересах наиболее рационального управления оборотными средствами и организации поставок материалов и комплектующих с минимальными складскими запасами необходимо сокращать расходы подразделения на 1 закупку. Интересно сопоставление данного показателя во временном аспекте.

Доля материалов, закупаемых в кредит (ДМК) = Кредиторская задолженность по материалам, возникшая в отчетном периоде/Стоимость материалов, закупленных в отчетном периоде

Задача службы закупок состоит в увеличении объемов приобретения материалов в кредит и увеличении сроков кредитования до определенного уровня, согласованного с финансовыми службами. Поэтому, увеличение данного показателя (в определенных рамках) свидетельствует о росте эффективности работы службы закупок в области кредитования у поставщиков.

Служба сбыта

Результативность работы этой службы может быть измерена с помощью таких показателей, как доля продукции, реализуемой в кредит (ДПК) и объем запасов готовой продукции на складе.

Доля продукции, реализуемой в кредит (ДПК) = Дебиторская задолженность, возникшая в отчетном периоде/Объем реализации в отчетном периоде

Данный показатель характеризует эффективность работы службы продаж и ее силу. Этот показатель можно рассчитывать по продуктам, рынкам и в целом по предприятию. Рост доли дебиторской задолженности в обороте говорит о том, что служба продаж данного предприятия теряет свою силу на данном рынке, по данному продукту или в целом по всей продукции предприятия.

Второй показатель — объем запасов готовой продукции на складе. Рост абсолютной величины этого показателя косвенно свидетельствует о том, что клиенты не удовлетворены либо качеством, либо уровнем новизны, либо ценой продукта. Рост запасов обоснован, если спрос на продукцию носит сезонный характер, так как предприятию необходимо иметь хорошую «реакцию» на возможный рост спроса.

Эффективность службы сбыта и ее сила также оценивается при помощи показателя средней цены продаж.

Рассматривая различные подходы к выбору показателей и формированию системы показателей, можно говорить о том, что контроллеру необходимо хорошо разбираться в экономическом инструментарии. Его задача заключается в том, чтобы в соответствие с ситуацией выбрать из своего инструментального ящика нужный инструмент с тем, чтобы предоставить руководителю нужную информацию для принятия решений.

2. Учет и система контроля по центрам ответственности

Содержание бюджетного планирования и контроля определяется организационной структурой, которая разрабатывается руководством для того, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач.

Организационная структура представляет собой совокупность линий ответственности внутри организации, которые показывают направление движения информации (в частности – отчетности). Движение информации напоминает пирамиду, нижние уровни которой подотчетны верхним уровням.

Мировая практика развития рыночных отношений характеризуется тенденцией к организации структуры крупных компаний не по традиционному функциональному признаку (маркетинг, финансы, снабжение, производство, сбыт), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного типа продуктов или услуг и включает в себя необходимые функциональные службы.

Эта тенденция обособила понятие «сегмент бизнеса» (части организации, работающие на внешнего потребителя или внутренние подразделения, находящиеся на самостоятельном балансе).

Кроме этого, структурными единицами компании могут быть «отделения», «филиалы» (внутренние единицы высокого уровня) и «подразделения» (единицы более низких уровней).

Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре: определения места каждой структурной единицы, делегирования ей определенных полномочий и ответственности. В соответствии с этим появилось обобщающее понятие «центр ответственности», и организационную структуру можно рассматривать как совокупность центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Основные функции управления – планирование, организация, учет, контроль, анализ так же функционируют по центрам ответственности, формируя информацию о показателях за которую отвечает центр.

Сочетание бюджетирования с ответственностью, при помощи создания центров ответственности позволяет связать конечные результаты деятельности с конкретными сотрудниками организации. Цель учета по центрам ответственности – накопление показателей по расходам и поступлениям для каждого отдельного центра ответственности, выявление отклонений от целевых показателей функционирования (бюджетных, сметных) и оценка его деятельности.

При этом предусматривается для каждого центра ответственности установление конкретного задания в виде целевого показателя его функционирования, сравнение фактического результата с целевым показателем, анализ отклонений, и применение корректирующих мер, если отклонения неблагоприятны и значительны.

Принятие решений в организациях осуществляется путем делегирования (передачи) полномочий от высшего звена управления к низшему, властные полномочия, вместе с необходимостью принятия решений, влекут за собой ответственность менеджеров за финансовые последствия этих решений.

Система учета по центрам ответственности характеризуется следующими особенностями:

1. Организация делится на центры ответственности.

2. Каждый менеджер для управления своим центром ответственности и участия в разработке его бюджета наделяется определенными полномочиями и ответственностью.

3. С определенной периодичностью каждым центром ответственности составляются контрольные отчеты, в которых сравниваются бюджетные и фактические показатели. Отчеты передаются по ступеням служебной иерархии.

Центры ответственности (бюджетные центры), на которые делится организация, могут быть пяти типов:

а) центры затрат регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты;

б) центры выручки регистрируют и сопоставляют бюджетную и фактическую

выручку;

в) центры прибыли регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты, выручку и прибыль;

г) центры инвестирования регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты, выручку и капитальные вложения;

д) центры стратегии бизнеса – это центры инвестирования, которые обладают полномочиями самостоятельно определять стратегию своего развития.

Все пять типов могут существовать одновременно в рамках одной организации, но чаще всего в системе учета ответственности выделяют первые три типа. Рассмотрим их подробнее.

Центры затрат (издержек) наиболее широко используемый тип децентрализации, которые могут по объему деятельности изменяться от подразделения с несколькими работниками до целого производства. Центры затрат могут существовать внутри других центров ответственности. Иными словами, эти центры затрат могут быть организованы везде, где можно определить и измерить по отношению к данной структурной единицы выпуск и затраты, необходимые для производства единицы продукции. Задача менеджера, отвечающего за уровень затрат – долговременная минимизация издержек с помощью постоянного бюджетного контроля.

Центр затрат можно подразделить на две категории: центры нормативных издержек и центры дискреционных расходов. Основной характеристикой центров нормативных издержек является то, что результат их деятельности может быть измерен, и можно определить исходные ресурсы, требуемые для выпуска каждой единицы продукции. В данном случае контроль осуществляется путем сравнения нормативных издержек ( т.е затраты на исходные ресурсы, которые должны быть потреблены при выпуске запланированного объема продукции) с теми затратами, которые фактически понесены центром ответственности. Разница между фактическими и нормативными затратами называются отклонением.

Центры дискреционных расходов – это такие центры ответственности, где результат не может быть измерен в финансовом выражении и где нет четко наблюдаемой зависимости между потребляемыми ресурсами и полученными результатами. (отдел по рекламе, по связи с общественностью, по научным исследованиям и другие). В этих центрах управление обычно выступает в виде обеспечения того, что фактические расходы по каждой категории затрат соответствуют сметным и задачи, порученные центру успешно выполняются.

Центры выручки накапливают информацию о выполнении плана продаж (бюджета продаж), корректируют бюджетные данные на коэффициент инфляции, анализируют значимые отклонения показателя выручки с помощью плана – графика по конкретным заказам, контролируют поступления денежных средств от продаж. Менеджеры этих центров отвечают за обеспечение объемов реализации и величину расходов, связанных с реализацией (коммерческих расходов).

Центры прибыли контролируют продажную цену (внешнюю или условную внутреннюю), объем продаж (фактической реализации на сторону или внутрифирменной) и все статьи фактических (отчетных) издержек, подготавливают информацию для отчета о прибыли организации в целом. То есть они наделяются ответственностью, как за производство продукции, так и за реализацию. Кроме того, они имеют право выбирать рынки, где будет реализовываться продукция, определять ассортимент продукции и ее объем, выбирать поставщиков.

Центры инвестирования (центры капитальных вложений). К ним относятся достаточно самостоятельные крупные подразделения организаций, которые имеют право контролировать не только затраты и доходы, но также и величину соответствующих активов посредством инвестирования собственной прибыли.

Учет по центрам ответственности преследует двойственную цель. С одной стороны, путем делегирования линейным руководителям (менеджерам) функций планирования, контроля и принятия решений одновременно с ответственностью за финансовые последствия собственных решений, повышается значимость этих функций. С другой стороны, учет по центрам ответственности способствует достижению конгруэнтности (совпадению) целей.

Цель учета ответственности – накапливать показатели по затратам и поступлениям для каждого отдельного центра ответственности, чтобы выявлять отклонения от целевых показателей функционирования (бюджетных, сметных), для того, чтобы знать какой из центров допустил эти отклонения.

Целевые финансовые показатели для центров прибыли и инвестиций обычно выражаются в значениях прибыли, поступлениях на инвестицию, а целевые показатели для центра издержек задаются в единицах затрат.

Бюджеты (сметы) и отчеты об их исполнении являются одним из способов контроля деятельности центров ответственности. Отклонения, которые выявляются с помощью бюджетного контроля, считаются благоприятными, если полученный результат оказался лучше ожидавшегося или запланированного, или неблагоприятными при обратной ситуации.

Важно понимать, что следует анализировать не только неблагоприятные отклонения, но и все значимые отклонения.

Значимость отклонений определяется с помощью различных подходов (методов):

В виде абсолютной величины в денежном выражении значимость отклонений устанавливается по решению руководства организации. Например, все отклонения свыше 5000 д.е. предлагается считать значимыми, независимо от того благоприятны они или неблагоприятны, и анализировать причины их возникновения.

Главный недостаток такого подхода заключается в том, что абсолютная величина очень часто не отражает фактической значимости различий.

Подход к определению значимости отклонений в «процентах к бюджету» заключается в том, что для целей анализа величину отклонений определяют в процентах к бюджетным величинам. Например: подвергать детальному рассмотрению каждое отклонение, величина которого превышает 5% бюджетного значения.

Этот метод легко осуществим на практике, но границы отклонений устанавливаются, как и в первом случае, произвольно, и поэтому надежность контрольных процедур, основанных на таких подходах, остается под вопросом.

Объективный метод определения значимости отклонений может представить статистика. Однако, статистический метод установления границ контроля требует значительных затрат и может использоваться в организациях, занимающихся производством продукции, при котором результаты деятельности носят повторяющийся характер.

Кроме перечисленных подходов (методов) определения значимости отклонений в последнее время нашел применение метод, основанный на профессиональном суждении специалистов-практиков (менеджеров)

В основе учета ответственности лежит принцип контролируемости, что означает включение в зону ответственности менеджера конкретного центра ответственности, только те участки, на которые он может влиять. На практике применение этого принципа вызывает трудность, поскольку многие области деятельности не могут быть строго подразделены на контролируемые и неконтролируемые. Однако, менеджеры отдельные действия, даже не относящиеся к зоне их контроля, могут осуществить (заменить недостающий материал другим, своевременно реагировать на действия конкурентов и др.) Это зависит от того, как руководитель распределяет функции, на которые могут оказать влияние менеджеры.

Кроме того, чтобы не подвергать менеджеров ответственности за неконтролируемые риски, следует осуществлять последующую корректировку смет и бюджетов. Необходимо привлекать к участию в составлении смет и бюджетов менеджеров, отвечающих за тот или иной участок работы.

Отличительная черта системы учета по центрам ответственности – различная степень детализации информации, включаемой в отчеты разных уровней управления. Это, так называемое, «управление по исключениям».

Управление по исключениям – это принцип, означающий, что менеджеру, стоящему выше, нет необходимости проверять операционные подробности на более низком уровне, пока не появляется проблемная информация. Это хорошо видно на примере отчетности об исполнении бюджетов (смет).

3. Методы инвестиционных расчетов можно классифицировать по ряду признаков. По методу учета в инвестиционных расчетах фактора времени методы делятся на следующие группы:

• статические, в которых денежные поступления и выплаты, возникающие в разные моменты времени, оцениваются как равноценные;
• динамические, в которых денежные поступления и выплаты, возникающие в разные моменты времени, приводятся с помощью дисконтирования к единому моменту времени, обеспечивая их сопоставимость.

По виду обобщающего показателя, выступающего в качестве критерия экономической эффективности инвестиций, методы инвестиционных расчетов можно подразделить на следующие группы:

• абсолютные, в которых в качестве критерия используются разностные показатели между поступлениями денежных средств от инвестиционного проекта и соответствующими выплатами;
• относительные, в которых обобщающие показатели определяются как отношение стоимостных оценок финансовых результатов проекта к совокупным затратам на их получение;
• временные, в которых оценивается период возврата (срок окупаемости) инвестиций.

Кроме того, все методы инвестиционных расчетов можно разделить на две группы:

• Методы обоснования инвестиционных проектов в условиях неопределенности и риска.
• Методы определения целесообразности осуществления инвестиционного проекта в условиях полной определенности в отношении получаемого результата.

Выбор метода оценки эффективности инвестиций в значительной мере зависит от целей инвестора, от особенностей рассматриваемых инвестиционных проектов и от условий их реализации.

Статистические методы оценки инвестиционных проектов

К статическим методам инвестиционных расчетов относятся такие, которые применяются в случае краткосрочного характера инвестиционных проектов. Если инвестиционные затраты осуществляются в начале периода, результаты проекта определяются на конец периода.

Статические методы оценки экономической эффективности инвестиций относятся к простым методам, которые используются главным образом для грубой и быстрой оценки привлекательности проектов и рекомендуются для применения на ранних стадиях экспертизы инвестиционных проектов.

В качестве критерия выбора инвестиционной альтернативы используются следующие показатели (годовые или среднегодовые):

• прибыль;
• издержки (себестоимость);
• рентабельность.

Статические методы инвестиционных расчетов основаны на проведении сравнительных расчетов прибыли, издержек или рентабельности и выборе инвестиционного проекта на основе оптимального значения одного из этих показателей, которые в данном случае выступают в качестве краткосрочной цели инвестора.

Для достоверного применения данных методов все предлагаемые проекты или инвестиционные альтернативы должны быть приведены в сопоставимый вид.

Из простых методов чаще всего используются методы расчета приведенных затрат, анализа точки безубыточности проекта, расчет показателя рентабельности инвестиций и срока окупаемости (периода возврата) инвестиций.

Динамические методы оценки инвестиционных проектов

В экономической деятельности хозяйственных субъектов постоянно возникает проблема соизмерения денежных средств, выплачиваемых или получаемых в различные моменты времени. Например, коммерческие организации, располагая свободными денежными средствами, имеют альтернативные возможности их использования либо путем их инвестирования в производство с целью расширения объемов продаж и получения дополнительной прибыли, либо вкладывая эти средства на депозитный счет в банк и получая доход в форме банковского процента, либо приобретая ценные бумаги, приносящие доход. Во многом аналогичные возможности имеются и у домашних хозяйств (населения).

Располагая рядом альтернативных возможностей в использовании денежных средств, потенциальный инвестор, естественно, решает вопрос о выборе наилучшей из имеющихся альтернатив, причем той, которая принесет в будущем наибольший доход. Однако во многих случаях ситуация является более сложной. Для решения этой проблемы требуется некий масштаб или шкала измерения, посредством которых можно соизмерить денежные потоки во времени.

В экономических измерениях сопоставление разновременных денежных потоков выполняется путем дисконтирования – процедуры приведения разновременных денежных поступлений и выплат к единому моменту времени. Дисконтирование состоит в вычислении текущего аналога денежных средств, выплачиваемых и/или получаемых в различные моменты времени в будущем.

Динамические методы инвестиционных расчетов используются для обоснования инвестиционных проектов в том случае, когда речь идет о долгосрочных проектах, которые характеризуются меняющимися во времени доходами и расходами. В основе применения динамических расчетов лежат определенные предпосылки, выполнение которых обеспечивает реализацию расчетов с получением достаточно достоверных результатов.

Для целей анализа инвестиционных проектов могут использоваться следующие динамические методы оценки экономической эффективности инвестиций:

• оценка абсолютной эффективности капиталовложений, основанная на нахождении разности финансовых значений результатов и затрат, связанных с реализацией инвестиционного проекта (метод текущей стоимости);
• оценка относительной эффективности капиталовложений, основанная на нахождении отношений финансовых значений результатов и затрат, связанных с реализацией инвестиционного проекта (метод индекса доходности, метод внутренней нормы рентабельности);
• оценка периода возврата капиталовложений, в течение которого начальные инвестиционные затраты полностью окупаются доходами, получаемыми от реализации проекта (метод периода окупаемости).

Прогноз финансовых показателей как основа использования методов оценки эффективности инвестиционных проектов

На этапе расчета инвестиций составляется полная картина планируемого проекта. В этих целях проводятся инвестиционные расчеты, которые охватывают длительные периоды и служат для определения рентабельности капитальных вложений. Решения об инвестициях принимают на основе инвестиционных расчетов.

Прогноз финансовых показателей инвестиционного проекта является результатом анализа качественных характеристик проекта и предназначен для определения финансовой состоятельности проекта, заключающейся в способности фирмы (предпринимателя) своевременно и в полном объеме выполнять финансовые обязательства, возникающие в связи с реализацией проекта, с одной стороны, и с другой – получить прибыль, не меньшую, чем она может быть получена при наилучшем альтернативном использовании предпринимательских усилий и капитала фирмы (предпринимателя).

Первый из выделенных аспектов финансового анализа требует соблюдения положительного сальдо баланса поступлений и платежей денежных средств в течение инвестиционного периода проекта, а второй – положительную экономическую эффективность инвестиций в проект.

В состав финансовых показателей проекта обычно включаются следующие показатели:

• инвестиционные издержки, определяющие величину начальных капитальных вложений в проект на инвестиционной стадии его реализации;
• финансовые результаты проекта, определяющие источники, сроки и размеры поступлений денежных средств (наличных денег, поступлений на банковские счета фирмы) хозяйствующему субъекту, осуществляющему реализацию проекта. Источниками поступлений, которые определяют входной денежный поток, могут выступать выручка от реализации продукции (услуг); кредиты и займы внешних агентов; акционерный капитал, привлекаемый за счет дополнительной эмиссии акций; выручка от реализации активов, вовлекаемых в проект по оценкам на момент завершения проекта, а также прочие внереализационные доходы, связанные с анализируемым проектом;
• финансовые текущие затраты по проекту, определяющие направления, сроки и размеры выплат денежных средств, производимых хозяйствующим субъектом при реализации проекта. В состав выплат, определяющих выходной денежный поток, обычно включают производственно-сбытовые издержки по проекту без учета амортизационных отчислений на основные активы, вовлеченные в проект; платежи за кредиты; налоговые выплаты; прочие выплаты из прибыли, включая выплату дивидендов акционерам фирмы. Прогноз финансовых показателей следует производить дифференцированно по интервалам инвестиционного периода. В качестве инвестиционного периода проекта принимается прогнозируемый период времени от момента начального вложения капитала в проект до момента получения последних финансовых результатов по данному проекту. При решении вопроса об интервале инвестиционного периода (месяц, квартал, год) следует исходить, во-первых, из прогнозируемой периодичности денежных поступлений и выплат и, во-вторых, из приемлемой точности получения прогнозных оценок по каждому интервалу. Для долгосрочных инвестиционных проектов рекомендуется использовать различную разбивку инвестиционного периода на интервалы, – в качестве интервала для первого года реализации проекта целесообразно принять месяц или квартал, а для последующих лет реализации – год.

Учитывая прогнозный характер проводимых оценок финансовых показателей проекта, следует также определиться с исходными предпосылками, которые положены в основу прогноза. Для этого рекомендуется проводить многовариантные финансовые расчеты, каждому из которых соответствует определенная система причинно-следственных связей вероятного развития событий в процессе будущей реализации проекта. С этой целью финансовые расчеты могут проводиться в предположении трех вариантов реализации проекта:

• наименее выгодных условий реализации проекта (пессимистический вариант прогноза);
• наиболее выгодных условий реализации проекта (оптимистический вариант прогноза);
• наиболее вероятных условий реализации проекта (наиболее вероятный вариант прогноза).

Оптимистический вариант прогноза, как правило, будет определять наибольшие объемы реализации продукции (услуг). Поэтому, опираясь на этот вариант, следует оценивать потребности в инвестируемом капитале. Пессимистический вариант прогноза рекомендуется использовать для оценки экономической эффективности проекта, поскольку если этот вариант прогноза будет экономически выгодным, то очевидно выгодность проекта сохранится и для других вариантов прогноза. В противном случае расчеты экономической эффективности следует провести по другим вариантам прогноза и по результатам полученных расчетов оценить степень риска, связанного с реализацией проекта.

В качестве возможного методического приема при прогнозировании финансовых показателей проекта может также разрабатываться прогнозный сценарий возможного развития будущих событий и их последствий, построенный в форме логической цепи «возможное событие – вероятность события – следствие события». Этот метод, получивший название «формализованного описания неопределенности», сводится к описанию множества возможных условий реализации проекта с определением для каждого сценария возможных затрат и результатов, Преобразованию исходной информации о фактах неопределенности в оценку вероятностей отдельных условий реализации проекта, и, наконец, оценке ожидаемой эффективности проекта.

Для оценки экономической эффективности проектов могут быть использованы различные критерии, позволяющие судить об экономической привлекательности проектов, о финансовых преимуществах одних проектов над другими.

4. Краткосрочный период – это отрезок времени, в течение которого одни факторы производства являются постоянными, а другие – переменными.

К постоянным факторам относятся основные фонды, количество фирм, функционирующих в отрасли. В этом периоде фирма имеет возможность варьировать только степень загрузки производственных мощностей.

Долгосрочный период – это отрезок времени, в течение которого все факторы являются переменными. В долгосрочном периоде фирма имеет возможность изменить общие размеры зданий, сооружений, количество оборудования, а отрасль – число функционирующих в ней фирм.

Постоянные издержки (FC) – это издержки, величина которых в краткосрочном периоде не изменяется с увеличением или сокращением объема производства.

К постоянным издержкам относятся издержки, связанные с использованием зданий и сооружений, машин и производственного оборудования, арендой, капитальным ремонтом, а также административные расходы.

Т.к. с увеличением объема производства растет общая выручка, то средние постоянные издержки (AFC) представляют собой уменьшающуюся величину.

AFC = FC/ Q.

Переменные издержки (VC) – это издержки, величина которых изменяется в зависимости от увеличения или уменьшения объема производства.

К переменным издержкам относятся затраты на сырье, электроэнергию, вспомогательные материалы, оплату труда.

Средние переменные издержки (AVC) равны:

AVC = VC/ Q.

Общие издержки (TC) – совокупность постоянных и переменных издержек фирмы.

Общие издержки являются функцией от произведенной продукции:

TC = f (Q), TC = FC + VC.

Графически общие издержки получают путем суммирования кривых постоянных и переменных издержек (рис.6.1).

Средние общие издержки равны: ATC = TC/Q или AFC +AVC = (FC + VC)/ Q.

Графически АТС могут быть получены путем суммирования кривых AFC и AVC.

Предельные издержки (MC) – это приращение совокупных издержек, вызванное бесконечно малым увеличением производства. Под предельными издержками обычно понимают издержки, связанные с производством дополнительной единицы продукции.

 

Тема 1.3.

Разработка контрольных мероприятий на стадиях логистического процесса.

План

1 Предпосылки, стадии и темпы внедрения контроллинга.

2 Стадии внедрения контроллинга. Ошибки современного контроллинга.

3 Согласованность действий контроллера и руководителя предприятия. Ролевые конфликты.

1. ФАЗЫ И ТЕМПЫ ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА

Принятие решения. Процесс внедрения начинается с принятия ре­шения о разработке системы контроллинга на предприятии. Чаще всего основными причинами принятия такого решения являются:

• ухудшение основных показателей эффективности деятельности предприятия: прибыли, рентабельности оборота и капитала, лик­видности и т.п.;
• устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие современным требованиям, предъявляемым к менеджменту предприятия;
• существующие на предприятии методики учета и анализа, не по­зволяющие дать удовлетворительные ответы на вопросы руково­дства (например, нет ясности относительно реальной эффектив­ности продаж по отдельным продуктам или их группам либо нет реальной картины о положении дел с эффективностью работы отдельных подразделений предприятия и т.д.);
• наличие на предприятии " трения" между отдельными подразде­лениями относительно выполняемых функций и отсутствие со­гласованных целей;
• появление новых или изменение существующих целевых устано­вок деятельности предприятия в изменившихся условиях функ­ционирования.

Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения кон­троллинга показывает, что не следует принимать решение о разра­ботке и внедрении системы контроллинга в условиях резкого ухуд­шения основных показателей деятельности предприятия.

Благоприятным моментом для начала построения системы кон­троллинга является появление первых слабых сигналов (индикато­ров) о возможных рисках для перспективного успешного функцио­нирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как прави­ло, в слабозаметных тенденциях и признаках.

Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является на­личие у предприятия достаточного количества финансовых и люд­ских ресурсов. Не секрет, что разработка и внедрение системы кон­троллинга стоит немалых денег, тем более если этот процесс реали­зуется с привлечением внешних консультантов. Значительные инве­стиции требуются для " покупки" и подготовки контроллеров.

Необходимо учитывать также психологический климат в кол­лективе, складывающийся на момент принятия решения. Если предприятие находится в критическом состоянии, то бывает не­просто объяснить необходимость новых затрат на повышение эф­фективности управления с помощью еще не достаточно авторитет­ного и известного в России инструментария контроллинга. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контрол­линга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а сле­довательно, и в благоприятный с психологической точки зрения момент.

Вхождение контроллинга в " двери" предприятия. После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначе­ны исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. На этой фазе еще рано говорить о начале вне­дрения контроллинга, правильнее считать это начальным этапом создания службы контроллинга. Создание службы контроллинга не тождественно созданиюсистемы контроллинга на предприятии в целом.

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться: