Существуют ли способы, с помощью которых я смогу превзойти ожидания моих клиентов от моей компании?

Лучше, чтобы были. Если вы не делаете все возможное, чтобы предоставляемое вами обслуживание клиентов было высокого качества и приносило результаты, то вы не выполняете своих обязанностей. Очень мало компаний делают все возможное. Скорее это на грани невозможного. Поэтому думайте нестандартно, думайте, что вы можете сделать, чего еще не делали ваши конкуренты или сопутствующие компании, и, если это пойдет на пользу вашим клиентам, используйте это. В большинстве случаев клиенты встретят это с энтузиазмом.

Как можно применить это «дальше и выше» и не потерять прибыль?

В большинстве случаев правильные и нужные действия ничего не стоят. Сколько стоит улыбка каждого сотрудника? Сколько стоит работнику принять на себя ответственность за ту или иную проблему, с которой он сталкивается? Если сотрудник не может улыбаться даже за плату, у вас неправильный сотрудник.

Достаточно ли мои работники мотивированы на поиск возможностей превзойти ожидания наших клиентов?

Тайный покупатель расскажет вам, делают ли ваши сотрудники то, чего вы от них ожидаете — идут «дальше и выше» поставленных задач. Мотивация — это другая история. Получают ли работники вознаграждение за то, что все делают правильно? Могут ли они рассчитывать на признание дополнительных усилий (я имею в виду не только табличку с фотографией работника месяца на стене)?

 

Достаточно ли я поощряю их к этому?

Пусть ваши работники видят вас. Убедитесь, что они понимают, что означает план компании, что он касается всех, начиная от руководства и заканчивая теми, кто убирает мусор. Ваши работники должны обязательно понимать, в чем заключаются преимущества превзойденных ожиданий и почему вы верите в то, что это сработает.

 

Что мне следует делать, чтобы пойти дальше норм и сделать свою компанию выделяющейся в сфере обслуживания клиентов?

Вы как работодатель показываете пример. Если вы владеете маленькой компанией, возможно, вы сами вступаете в контакт с вашими клиентами. Вы должны идти дальше и выше, чтобы ваши работники поняли важность этого. Если вы являетесь исполнительным директором крупной компании, то, возможно, не встречаетесь с конечными потребителями лично, как раньше. Тогда вам нужно привлекать тайных покупателей и самому иногда спускаться в торговый зал или отдел обслуживания. Следите за тем, что там происходит и разрабатывайте стратегии.

Просите сотрудников вносить предложения, но не полагайтесь на них абсолютно, отвергая собственные идеи. Сами подавайте инновационные, креативные идеи, но будьте также и открытыми к принятию других идей. Только в таком случае вы сможете превзойти ожидания, которые могут быть у человека, приходящего в вашу компанию.

Что такое реальность?

· Когда клиент обращается в какую-либо компанию, он привносит свои ожидания. Насколько эти ожидания будут оправданы по сравнению с реальностью, настолько клиент будет доволен компанией после данного обращения и настолько же велика вероятность, что он вновь обратится в нее.

· Если компания хочет избежать битья окон, она должна преследовать цель не только оправдать ожидания клиентов, но и превзойти их.

· Клиент может быть не всегда прав, но всегда верит в это, и оспаривание данного вопроса не изменит его мнения. Самым важным словом в лексиконе разбитых окон должно быть «извините». После чего должно следовать «Чем я могу помочь? ».

· Если вы предлагаете клиентам A, Б и В, а даете только А и Б, клиент будет расстроен и разочарован и не порекомендует вашу компанию. Однако, если вы предлагаете только А, а затем даете А и Б, вы превосходите ожидания клиента и его восприятие вашей компании будет гораздо более положительным.

· Работники, которые идут дальше и выше своего долга, станут теми, кто выявит и починит ваши разбитые окна. Мотивация данных работников является самой важной частью работы менеджера.

 

 

Глава 6

Маркировка и разбитые окна

Слово маркировка уже давно перестало применяться только к процессу клеймения рогатого скота, являющегося собственностью той или иной фермы. Сегодня данное слово приобрело более глубокое и развернутое определение: маркировка, или брендинг, — это процесс, мастерство, искусство выделения компании в умах и сердцах потребительского общества.

Цель брендинга — создать персональный характер компании, который будет проявляться в каждом аспекте ее деятельности, который будет выделять компанию в сознании людей. Одно дело иметь свой продукт, такой как пластмассовая рамка или рулон салфеток. Чтобы стать маркой, такой как Coca-Cola или Sony, требуется нечто большее.

Чтобы стать маркой, внушать доверие и занять особое место в сознании людей, требуется множество факторов. Конечно, продукт или услуга, предоставляемые данной маркой, должны соответствовать обещаниям. Они должны обладать такой индивидуальностью, которую общественность будет считать приятной и надежной. Они должны так или иначе отличаться от своих конкурентов — быть уникальными, направленными на определенный сегмент рынка или же просто быть более привлекательными, чем продукт или услуга конкурентов.

Но все это подчиняется более обширному понятию: идее доверия. Для того чтобы потребители приняли марку, сформировали о марке свое мнение (желательно положительное) и начали использовать в таком объеме, когда всего лишь одно упоминание наименования марки вызывало бы в сознании положительные образы, данная марка никогда не должна разочаровывать их.

Другими словами, у нее не должно быть разбитых окон.

Для компании не может быть ничего хуже, чем разочарованный клиент. В предыдущей главе мы говорили о необходимости превосходить ожидания. Разочарование по определению является следствием обманутых ожиданий, а хуже этого быть не может. Если вы не превзойдете ожидания, вы подвергнете себя риску потери вашего клиента в пользу конкурентов. Но если вы разочаруете клиента, это случится стопроцентно.

Когда одна из самых известных марок в мире (если не самая известная) — Coca-Cola решила в 1980 г. отказаться от своего основного продукта и заменить его новым напитком под названием New Coke. Компания явно недооценила реакцию на это своих основных потребителей. Общественность не только не признала новый продукт, но и исключила компанию из своих прежних фаворитов, а критика со стороны любителей содовой была просто разгромной. Coca-Cola пришлось срочно давать задний ход, возвращать из резервов классическую Cola и убеждать публику, что это была всего лишь шутка.

Попробуйте сегодня найти New Coke на прилавках.

Этот план был разбитым окном эпического характера. Это была не просто оставленная без внимания мелочь, a громадная, слоноподобная программа, которая пошла совершенно не так, как было задумано, катастрофа, по сравнению с которой «Титаник» казался дырявой лодочкой. Это был грандиозный просчет — неужели компания настолько плохо знала своих потребителей, если решила, что они не огорчатся, узнав о внезапном снятии с производства их десятилетиями почитаемого продукта и замене его чем-то вроде, осмелюсь сказать, Pepsi, напитка столь ненавистного истинным фанатам Coca-Cola?

Конечно, есть сторонники теории заговора, которые считают, что переход был точно просчитанной игрой со стороны компании, нацеленной на провоцирование общественного недовольства, высокого спроса на свою продукцию, благодаря чему получилось показать, сколь популярной и любимой была старая Coca-Cola и поддержать престиж компании по воскрешении первоначального продукта. Вот только кажется маловероятным, что такая крупная, популярная и всеобъемлющая компания станет намеренно рисковать своей мультимиллардной формулой, действуя по интуиции. Возможно, план о возвращении классической Coca-Cola существовал всегда, но я готов поспорить, что компания делала гораздо бо́ льшие ставки на «новую» колу, которые так и не оправдались. Поверьте мне, они не сделали на этом денег.

Разбитое окно — тот факт, что New Coke стала ошибочной идеей кого-то из руководства. Это было катастрофой бренда. Когда компания сходит со своего пути, дискредитирует свои позиции на рынке, заявляя, по сути, что ее основной продукт недостаточно хорош и его следует снять с производства, многие из клиентов воспримут это как личное оскорбление. Они вложили в продукт свою многолетнюю преданность, следуя призывам рекламных роликов компании стать «человеком Cola», а не «поколением Pepsi». Термин «коловые войны» стал очень актуален в момент сокрушительного поражения New Coke, учитывая, что в один момент недовольство охватило такое количество потребителей. Это было прекрасной возможностью для конкурентов, поданной им на серебряном блюдечке компанией, которая считалась одной из самых рациональных во всем мире. Это было разбитое окно размером с Гранд-Каньон.

Брендинг — это процесс, позволяющий клиентам идентифицировать себя с продуктом и получать положительную эмоциональную реакцию на продукт. Теория брендинга говорит именно об этом. Если вам нравится покупать шины Michelin, потому что резиновый человечек представляет из себя положительного героя, заботящегося о вашей безопасности, то вы поддались маркетинговой кампании бренда. Если вы верите, что машины Chrysler созданы для других водителей, чем, скажем, Toyota, и вы сможете точно определить, какую машину выберет каждый водитель и объяснить причины, вы поддались брендингу.

Разбитое окно, меняющее репутацию всей марки, может погубить компанию быстрее, чем разбитое окно в одном филиале, одном магазине, одном продукте. Пример (полностью вымышленный): вы заходите в Dairy Queen и видите, что прилавок не вымыт. Вы тут же подумаете, что работники в данном магазине плохо выполняют свою работу. (Хотя, если это будет ваше первое посещение Dairy Queen, вы возможно осудите всю компанию на примере одного магазина, но если бы вы встречали это во всех магазинах, то вы скорее всего сделали бы правильный вывод, что проблема заключается в самой политике компании и пошли бы в другое кафе-мороженое, такое как Baskin Robbins или Carvel.) Но если в новостях вы услышите сообщение о внезапном заболевании 130 человек по стране после посещения Dairy Queen, то будет испорчено, возможно, даже безвозвратно, ваше мнение о всей сети. И для того чтобы вы снова пришли в Dairy Queen, могут потребоваться достаточное количество времени и титанические усилия со стороны компании.

Это свидетельствует о всех опасностях разбитого окна в сфере брендинга. Стоит только допустить одну ошибку, всего один раз, и доверие будет подорвано. Но стоит разбить окно на уровне брендинга, и вы наживете себе врага на всю жизнь.

Но что такое разбитое окно бренда?

Все, что портит мнение клиента о компании, все, что заставляет клиента или потенциального клиента хуже думать о компании — это разбитое окно бренда. Разница заключается в том, что одни ошибки сказываются на какой-то части компании — изношенный коврик в офисе, например, — а другие сказываются на всей компании в целом, к примеру факт привлечения компанией рабского труда для создания своей продукции.

Но последствия разбитого окна бренда гораздо серьезнее, чем просто тень, отброшенная на имя компании. Когда общественность принимает бренд близко к сердцу, появляется эмоциональная отдача и формируется эмоциональная связь. Люди могут фанатично подходить к своему выбору машины, напитка, баскетбольной команды или кофе. Да, они отдают свой голос посредством вкладывания своих средств в продукцию, но помимо этого они еще и раскрываются эмоционально. Они доверяют себя именно этой марке, а не какой-либо другой, потому что в ее продукции что-то есть, и им нравится то, как она себя позиционирует.

Попробуйте убедить любителя Coca-Cola перейти на Pepsi. Подбейте фаната «Нью-Йорк Янкиз» поболеть за «Бостон Ред Сокс». Спросите у пользователя Apple Macintosh, что он думает о Microsoft Windows.

А после этого — бегите. Быстро.

Люди считают, что American Airlines предоставляет иные условия перелета, чем Сontinental Airlines. Неужели полет на самом деле будет отличаться? Не особо: вы также летите из Нью-Йорка в Лос-Анджелес около пяти с половиной часов. Вам также бесплатно выдают пакетик сухого печенья и безалкогольный напиток. Вам так же приходится умещать ваши ноги и ручную кладь под сидением впереди стоящего кресла, если вы летите вторым классом.

Но различия есть. Они заключаются в мелких деталях, которые заставляют человека сделать выбор в пользу одной компании, а не другой. Допустим, одна предлагает программу для частых пассажиров, которая предусматривает возможность бесплатного перелета в будущем. Одна прокатывает тележку с напитками при трансконтинентальном перелете два раза, а не один. Одна бесплатно выдает вам наушники для просмотра кино, а другая берет за это четыре доллара. Если тарифы приблизительно одинаковые, какую авиакомпанию вы выберете?

Дьявол может скрываться в деталях, но ими выстлана дорога к успеху. Правильно выстраивайте мельчайшие детали — иными словами, избегайте разбитых окон, — и вы сможете привлечь целую группу новых клиентов, которые раньше и не думали о вашей компании.

А теперь, когда вы прочно заняли свое место, подумайте, как поведет себя ваш клиент. Ваша компания долго и усердно работала, потратила много денег, чтобы выработать свою индивидуальность. Для авиакомпании это может быть гарантия своевременного обслуживания бизнес-клиентов или упор на комфорт. Или же это может быть связано с дополнительными удобствами при размещении семей, отправляющихся на отдых. Или же дешевая авиакомпания, по-прежнему предлагающая питание своим пассажирам.

В чем бы ни заключалась эта индивидуальность, она должна всегда поддерживаться. После того, как American Airlines оказалась на грани банкротства в 2003 г., ее новый генеральный директор, Джерард Арпи, заявил, что они решили отказаться от разрекламированной кампании по увеличению места между креслами во втором классе и добавить дополнительные кресла, чтобы сделать рейсы более прибыльными. Это, вероятно, понравилось Уолл-Стрит, но пассажиры (даже бизнес-клиенты), которые делали выбор в пользу рейсов American только из-за дополнительного удобства, не были столь воодушевлены. American пришлось объяснять, что дополнительные места сделают билеты дешевле.

Всего несколько сантиметров пространства — не особо значительное изменение. Мой рост 188 см, и я лучше выпью яду, чем полечу вторым классом. Но любой, кто когда-либо летел через всю страну с затекшими ногами скажет вам, насколько важны эти несколько сантиметров. А смена марки — от авиакомпании, которая предоставляет вам больше пространства до авиакомпании, которая лишает вас его, чтобы сделать билет дешевле — стала эмоциональным предательством для некоторых клиентов American.

Когда бренд пытается сменить свои позиции, он подвергает себя риску потерять основных клиентов, которые выбрали его именно за его прежние позиции. Слоган «Это не папин Олдсмобиль» стал скандальным заявлением со стороны марки General Motors, которая больше не хотела, чтобы ее ассоциировали с возрастными клиентами, а хотела вместо этого казаться молодой и модной. Стратегия не сработала (хотя бы потому, что это все равно был папин Олдсмобиль), а пожилые клиенты почувствовали себя оскорбленными, ведь их назвали старыми и немодными. Впоследствии Олдсмобиль был снят с производства.

Могут ли мелкие детали настроить клиента против всей марки? Конечно, да. Посетитель, заметивший таракана в кондитерской, например, вполне может отказаться от посещения всех магазинов этой сети. В данном случае применима теория слабого звена.

Недавно я сидел с группой 14–16-летних девочек в ресторане быстрого питания под названием In-and-Out Burger. И здесь главные клиенты сети ресторанов быстрого питания поведали мне, что они предпочитают маленькие, менее известные магазинчики In-and-Out крупным сетям, таким как McDonald’s или Burger King, именно потому, что In-and-Out уделяла внимание деталям.

И пусть туалеты In-and-Out были не столь шикарны, как туалеты гостиницы на Манхэттене, но они были чистыми, сказали девочки. В туалеты других сетей «я стараюсь не заглядывать», сказала мне одна из них. Обслуживание в In-and-Out было приятным и дружелюбным, в то время как в других местах оно было более медленным и угрюмым, думала одна из девочек.

Помимо семей с маленькими детьми, самой значительной демографической группой приверженцев индустрии быстрого обслуживания являются подростки. А тут группа подростков утверждала, что упущенные мелкие детали — разбитые окна — заставляют их предпочесть одну сеть другой. Когда разбитые окна ведут к отказу или принятию всей марки в целом, это значит, что они уже утратили свое первоначальное значение и стали разбитым окном бренда. Когда такое происходит, это может привести не только к жалобе клиента, а заставить клиента отказаться от данной марки, неважно, где они были обнаружены, навсегда. А это неприемлемо для компании — нигде и никогда.

Но что вы можете сделать? Настоять на том, чтобы работники осознавали, какое значение детали имеют для всей компании, гарантировать соблюдение правил. Убедитесь, что правила — чем бы ни был ваш бизнес — соблюдаются повсеместно, каждым сотрудником в каждом магазине, постоянно. Короче говоря, у вас должна быть всепоглощающая, маниакальная, неистовая одержимость деталями, которая будет выделять вас среди конкурентов. Наймите тайных покупателей (лучше всего, если это будут бывшие недовольные покупатели, оставившие жалобы) для постоянной проверки, что детали отслеживаются, а разбитые окна предотвращаются или незамедлительно восстанавливаются.

Вы не должны допускать того, чтобы разбитые окна сказывались на вашей марке, иначе вы ставите под удар ее целостность и ее образ. Если вы думаете, что этот вопрос не так важен, вспомните два слова: New Coke.

Марка не марка

· Чтобы утвердить идею об идентичности продукта и заставить ее работать на компанию, нужен бренд. Единственный способ стать брендом в глазах общества потребления — это построить доверие. Другого пути нет. Никакого.

· Когда компания предает доверие своих клиентов (как в случае с New Coke), она рискует столкнуться с открытым сопротивлением и вероятностью того, что вскоре самые преданные клиенты обратят содержимое своих кошельков в пользу конкурентов.

· Клиенты идентифицируют себя с брендом, созданным компанией. Это — эмоциональная привязанность, и когда она разрывается, восстановить ее очень трудно.

· Когда клиент сталкивается с неприятной ситуацией в одном из магазинов бренда, он проецирует это на всю сеть. Одно разбитое окно в одном магазине становится для клиента разбитым окном во всех магазинах сети.

 

 

Глава 7

Работник как разбитое окно

Зачастую самыми страшными разбитыми окнами являются люди.

Когда какой-либо работник становится убытком для компании вне зависимости от причин, это означает, что работник стал разбитым окном, и волновой эффект от его ошибки, пусть даже незначительный, может стать гибельным для вашего бизнеса.

Ваши работники — живые люди, и поэтому они могут быть подвержены людским слабостям. Они будут делать ошибки, но только из-за этого они не становятся разбитыми окнами. Работники, которые учатся на своих ошибках, которые становятся лучше в своем деле из-за допущенных ими ошибок, это — лучшие работники, которых вы могли бы найти. И вовсе не значит, что вам следует увольнять всех тех, кто хоть когда-либо совершал ошибки, так как начать придется с себя.

Однако в современном бизнесе существует тенденция прощать больше, чем следовало бы. Мы понимаем, почему кто-то работает не так хорошо, как следует, мы видим, в чем проблема, и объясняем это работнику. Тот кивает и обещает исправиться. Проблема? Работник не исправляется, он продолжает совершать те же ошибки, также плохо относиться к делу, проявлять ту же некомпетентность или безразличие к клиентам, которые обращаются в вашу компанию. И неважно, насколько это может быть непросто для менеджера, который отвечает за данного сотрудника, существует один способ искоренить эту проблему раз и навсегда — работник должен уйти.

На правительство города Лос-Анджелес работают 37 000 человек. За 15 месяцев в 2003 и 2004 гг., оно уволило только шестерых за плохую работу. При этом в системе широко используется то, что люди называют «пляской лимонов» — перевод некомпетентных работников с одной должности на другую без потери этих кадров. Данная «пляска лимонов» лишь продлевает проблему или даже усложняет ее, так как гарантирует наличие худших работников во всех отделах. И так как законы, государственные положения и городские указы защищают некомпетентных работников, город не получает необходимого уровня услуг от тех, кого нельзя уволить. Довольно смешная ситуация, однако это далеко не единственный случай.

Я не оправдываю жестокость, я не предлагаю относиться к работникам не по-людски. Но нельзя мириться с постоянным плохим выполнением своих обязанностей, если вы хотите, чтобы все ваши сотрудники были искренне и безоговорочно преданы вашему делу, чтобы ваше дело было успешным.

Контекст не имеет значения: важно, что работников не слишком строго отчитывают за их поведение, которое, несомненно, может оттолкнуть не одного постоянного клиента и многих вывести из себя. Это, к примеру, небрежность, попустительское отношение, поразившее американский бизнес в плане качества обслуживания клиентов. При этом большинство подобных нарушений совершаются работниками, которым никто не объяснил, почему их это должно беспокоить.

Понятие «обучение сотрудников» вовсе не революционное. Оно сопровождает бизнес с момента его зарождения, начиная с привлечения стажеров и заканчивая все новыми и новыми формами (Дональд Трамп не в счет). Но обучение сотрудников правилам обслуживания клиентов так, чтобы они всегда придерживались определенного стиля, были услужливы, готовы оказать помощь, улыбчивы, к сожалению, стало революционным для современной деловой среды.

Многие крупные компании скажут вам (через своих рекламщиков), что они усердно работают над обучением работников. Они будут ссылаться на понятия, разработанные экспертами для повышения мотивации и улучшения качества обслуживания, и тем, как эти понятия вывешены на стене в каждом магазине. McDonald’s любит рассказывать, как он заботится о чистоте и скорости обслуживания. Но насколько чисто и как быстро обслуживают в McDonald’s, в который ходите вы?

Само понятие «обучение работников» должно быть пересмотрено практически в любом деле. Ниже перечислены моменты, которые следует особо выделить:

1. Обслуживание клиентов.

2. Обслуживание клиентов.

3. Обслуживание клиентов.

4. Мотивация сотрудников.

5. Повышение за хорошую работу.

6. Наказание за плохую работу.

7. См. 1, 2 и 3.

Обслуживание клиентов — это самое важное, что делает ваша компания. Именно это отделяет преданных клиентов от бывших клиентов и обеспечивает жизненно важный для вашего бизнеса поток доходов. Продажи крайне важны, но если покупатель, приобретая нужный ему продукт, замечает, что система, стоящая за этим продуктом, нисколько не уважает его, он станет искать такой продукт в другом месте. Обслуживание клиентов должно быть больше, чем просто хорошим, оно должно предоставлять зону «невероятного комфорта». Ни один клиент не должен отходить от прилавка недовольным, но это не означает, что проблему можно не решать, а просто спрашивать: «Могу я еще что-то сделать для вас? »

Другими словами, обслуживание клиентов должно превосходить их ожидания. Для клиента оно должно стать приятной неожиданностью, а не только приемлемой услугой. Требуется очень деликатное отношение, особенно к тем клиентам, которые, скажем так, более требовательны, чем другие.

Как же обслуживание клиентов может излечиться от этой страшной болезни, от которой оно страдает сегодня? Мотивация работников. Все работники, даже те, кто получают минимальную зарплату, не должны засыпать на ходу при работе с клиентами. Они не вправе «тянуть время» на работе, они обязаны работать во благо компании при обслуживании каждого клиента. Нельзя рассматривать работу, как нечто, что отвлекает их от их «настоящей жизни». Когда ты на работе, это и есть твоя настоящая жизнь.

О повышении следует говорить отдельно. Работники должны знать — и не только из корпоративных уставов, но и видеть на конкретных примерах в магазинах, — что хорошая работа будет поощряться повышением в должности и оплате. Они должны знать, что те, кто прилагает дополнительные усилия (при этом улыбка и приветствие покупателей дополнительными усилиями не являются, это — минимальные стандарты обслуживания клиентов за прилавком), будут отмечены и вознаграждены. Также они должны знать, что плохая работа (которой в данном случае будет являться все, кроме хорошей работы) повлечет за собой наказание, и что после определенного количества предупреждений их уволят.

Сегодня же компании так медлят с увольнением сотрудников! Да, вы правильно прочитали. Следует увольнять больше работников. Многих следует увольнять немедленно. Почему? Потому что они не выполняют должным образом свою работу, на которую были приняты. Они двигаются по инерции, тянут время, просто присутствуют в компании, но не проявляют энтузиазма и преданности, необходимых для успеха бизнеса. Я имею в виду каждого работника, от новичка за прилавком до самого генерального директора. Это касается всех подчиненных, а человек, которому все они должны подчиняться, — это покупатель. Выше инстанции не существует.

Посмотрите, что произошло с американскими корпорациями, которые посчитали, что покупатели и заинтересованные лица были менее важны, чем руководство компании: у нас есть такие примеры, как Enron, Adelphia и WorldCom. Жадность превзошла здравый смысл, и никого не оказалось у рубильника. Даже в крупнейших корпорациях в стране, если забыта главная цель, наступают самые зловещие последствия.

Другими словами, следует увольнять больше. Должен быть кто-то, кто будет следить, оценивать действия тех, кто несет за это ответственность. На менее криминальном (но не менее серьезном) уровне разбитые окна — такие как низкое качество обслуживания клиентов, отваливающаяся краска, изношенные ковры — находятся в зоне чьей-то ответственности. Исправьте это или ждите последствий.

Джек Уэлч, удивительный исполнительный директор, управлявший компанией General Electric, однажды объяснил менеджерам, полагавшим, что своей снисходительностью они оказывают работнику услугу, насколько они были не правы. Они создавали атмосферу, в которой работник мог работать плохо, но считать при этом, что работает отлично, а затем, когда наступало неизбежное, работник не просто оставался без работы, но искренне удивлялся, как такое могло с ним произойти. Такие оправдания, как семейные проблемы, законны, но они не должны становиться хроническими оправданиями за плохую работу.

Первый раз, когда торговый агент не выполняет объемы продаж за месяц, ему выносится предупреждение, а он предоставляет объяснения. Если это случается во второй раз и при этом объяснения остаются теми же, не относятся к общим условиям на рынке, которые выходят за рамки разумного контроля работника, ему необходимо недвусмысленно объяснить, что в третий раз это приведет к увольнению. Три ошибки — убирайся.

Но все может быть и еще хуже. Если разбитыми окнами являются люди, рассмотрите следующее: работник, ставший разбитым окном, может стать вирусом.

Вспомните первоначальный замысел теории разбитых окон: незначительные на первый взгляд преступления, оставленные без внимания (безбилетный проезд, граффити, попрошайничество) создают мнение, что здесь всем все равно и любое нарушение останется безнаказанным. Примите эту идею и примените ее к неэффективному, безразличному или просто плохому работнику. Оставшись без контроля, данный работник будет демонстрировать всей остальной команде, что плохое поведение и неумение (или нежелание) выполнять свою работу наилучшим образом — это нормально и даже приемлемо. Молчание — знак согласия. И это подтолкнет других к подражанию плохому работнику, а не тому примеру, который показывают другие более преданные сотрудники, включая высшее руководство.

Вирус распространяется при контакте с зараженным человеком (а иногда переносится воздушным путем). Вирус разбитых окон начинается с работника, который «выпадает из программы» и не получает незамедлительного дисциплинарного воздействия. Каждый день, проведенный с данным работником за прилавком, содействует распространению вируса в вашей компании — зачем делать что-то особенное, когда тот, кто ничего не делает, получает ровно такое же вознаграждение, как и тот, кто выкладывается полностью?

Если отдел красок в магазине ремонтных материалов для дома не проявляет должного внимания к потребностям покупателя, это может распространиться и на отдел половых покрытий, кассовый отдел или отдел электрооборудования, а может сразу на все три и даже больше. Людям свойственно подражать тому, что они видят, особенно когда они впервые оказываются в какой-либо ситуации, поэтому недавно нанятые сотрудники, приступив к работе, будут оценивать существующую обстановку и подниматься или опускаться до уровня тех работников, которых они видят.

Можете представить, к чему это ведет? Факт в том, что нет никаких оснований позволять работникам, плохо справляющимся со своей работой, оставаться в вашей компании. Если вы нанимаете кого-то с благими намерениями, и этот работник старается изо всех своих сил, но не может выработать навыков, необходимых для данной работы, у вас два выбора: найти для этого человека другую работу, которая будет лучше подходить его способностям, или уволить его. Третьего не дано.

Если работник даже и не старается или не проявляет должной заинтересованности в том, чтобы делать свою работу хорошо, вам нужно отпустить его. В данном случае даже второго выбора не дано.

Джек Уэлч, вероятно, величайший генеральный директор настоящего поколения, ввел понятие «фальшивая доброта», которая, как мне кажется, регулярно практикуется многими компаниями. Уэлч сказал, что компании рассматривают своих сотрудников как отдельные личности, и это замечательно. Но когда эти отдельные личности становятся важнее самой компании, в этот момент они превращаются в разбитые окна.

Если управляющий магазином с добротой относится к кассирше, несмотря на ее неспособность или нежелание выполнять свою работу на должном уровне — возможно, по причине здоровья или семейных проблем, — управляющий может пойти на уступку и допустить подобное исполнение на какое-то время. Это нормально, если тут же выносится однозначное предупреждение: «Я понимаю вашу проблему, и я сделаю все от меня зависящее, чтобы помочь вам, но вы должны хорошо делать вашу работу, иначе нам придется расстаться с вами».

Но вот в чем загвоздка: управляющий на самом деле сделает так, как он сказал.

Здесь не должно быть никаких фальшивых обещаний. Если работник не будет должным образом исполнять свои обязанности, он будет уволен, и неважно, какие у него семейные или личные проблемы. В компании работает много людей, и выполнение ими своей работы в рыночных условиях повлияет на всю их жизнь. Недопустимо передавать судьбу компании в руки одного человека, и если вам это кажется преувеличением, подумайте о следующем: другие работники наверняка не знают о личных проблемах своих коллег. Они видят только то, как те выполняют свою работу, то есть уныло, небрежно и скучно. И они видят, что это спокойно воспринимается, значит, руководство не против такого отношения к работе.

Работник стал вирусом разбитых окон. И вирус этот будет распространяться.

 

Симптомы вируса разбитых окон

· Пациент (ваша компания) начинает чувствовать вялость и усталость (поначалу сокращение доходов почти незаметно).

· Пациент жалуется на местную боль (в некоторых отделах начинается необъяснимое замедление темпов работы по причине безразличия сотрудников как приобретенного поведения).

· У членов семьи (других работников) проявляются те же симптомы (один работник видит, что другой работает спустя рукава и начинает подражать ему).

· Знакомые семьи начинают задавать вопросы относительно здоровья пациента (клиенты замечают низкое качество обслуживания и оставляют жалобы).

· Трудно поставить диагноз (руководство проблему не замечает и окна не чинит — работника не наказывают и не увольняют по причине низкой производительности).

· Состояние здоровья пациента быстро ухудшается (поскольку стали распространяться слухи о плохом обслуживании, сократились продажи, а клиенты нашли другие источники продукции или услуг, предлагаемых компанией).

· Применяются чрезвычайные меры (не имея больше возможности отрицать существование проблемы, руководство закрывает магазины, сокращает рабочие места и просит кредиторов отсрочить выплату долгов).

· Пациент переводится на системы поддержания жизни (компания обращается за помощью по Главе 11).

· Пациент умирает (компания уходит с рынка).

В случае с обслуживанием клиентов ставки даже выше. Один недовольный клиент — это рак компании — клиенты рассказывают это всем, распространяют слухи и могут изменить мнение тех, кто даже и не подумал бы плохо о вашей компании. Два недовольных клиента — это уже чрезвычайная ситуация, они отравят рынок. Три, и вы можете готовиться к катастрофе. Теперь вся общественность думает, что вы неспособны, безответственны и некомпетентны.

Вы не можете позволить себе такого развития событий. Ваши работники должны всегда улыбаться, всегда быть любезными, всегда решать проблемы клиентов. Нет оправданий не делать этого. Более того, проблема не только должна быть решена, но клиент должен почувствовать, что работник воспринял и решал ее как свою собственную. Должно быть ощущение общей цели, а цель — это довольный клиент.

В кофейне, куда я часто ходил раньше (должен заметить, что это был не Starbucks), женщина за прилавком сказала мне, что «улыбка не входит в ее обязанности». Ух ты! Представляете?! Нет ничего важнее и элементарнее для обслуживания клиентов, чем улыбка, а эта работница считала ее чем-то идущим «дальше и выше» ее долга, чего от нее вовсе ожидать не следовало. Улыбка!

Управляющему этим магазином нужно было незамедлительно извиниться, предложить мне бесплатный кофе и сказать работнице, что если следующего клиента она встретит без улыбки, он станет ее последним клиентом. Но вместо этого я, как и большинство покупателей, пожал плечами, заплатил за кофе и вышел.

Но больше я к ним не приходил. Никогда. Я уверен, что та работница больше там не работает. Но мое право как покупателя — выбирать того, кому я плачу деньги. Безусловно, проявленное отношение было замечено не одним клиентом. Многие почувствовали его на себе, и, возможно, некоторые из них поступили так же, как и я — ушли и больше никогда не возвращались, потому что конкуренция была всегда, и клиент всегда может отправиться в другое место.

Как клиент вы должны поступать именно так. Вы должны возвращаться только в те компании, которые проявляют к вам должное отношение и уважение. Если же вы как владелец компании не обращаете внимания на этот вид разбитых окон, который каждое утро приходит и тратит время за прилавком, готовьтесь к катастрофе. Иного не дано. Но если вы все еще на плаву спустя год после прочтения данной книги, могу только предположить, что вы извлекли уроки из этой главы. Вы вовсе не делаете никакого одолжения сотрудникам, позволяя им разрушить свою компанию. Так как в будущем не только они останутся без работы, но и все, кто работал на вас. Поскольку ваша компания обанкротится и уйдет с рынка.

Это не преувеличение. Отпустите плохих сотрудников, иначе ваша компания окажется под угрозой.

Разбитые люди

1234567Следующая ⇒

Поделиться: