Анализ факторов, влияющих на объем реализации готовой продукции.

 

При планировании продаж необходимо ответить на 4 следующих вопроса:

1. Какие причины обусловили получение прежнего результата?

2. Как изменится окружающая среда в будущем периоде?

3. Какой результат будет получен, если предприятие будет функционировать традиционно?

4. Что необходимо сделать, чтобы достичь желаемых результатов?

Разберем более подробно эти вопросы.

При ответе на первый вопрос необходимо определить факторы и причины, посредством которых был получен результат. Назовем их Ключевые Составляющие (КС). При выявлении ключевых составляющих целесообразно их классифицировать по их зависимости от влияния компании на их изменения. Независимые КС − это те факторы и причины, на изменения которых компания повлиять не в состоянии. Зависимые КС − соответственно, те факторы и причины, которые компания изменяет самостоятельно.

К ключевым составляющим можно отнести:

· Товарный портфель − зависимая КС.

· Динамика рынка − независимая КС.

· Каналы распределения и количество рабочих торговых точек − зависимая КС:

- сетевые структуры.

- традиционная розница.

- оптовые рынки.

- оптовые компании.

- HoReCa (ХоРеКа) − это понятие, используемое для определения гостинично-ресторанного сегмента рынка. Словосочетание образовано из начальных букв: HOtel, REstaurant, CAtering/cafe.

- тендеры.

· Маркетинговые усилия конкурентов − независимая КС.

· Собственные маркетинговые усилия − зависимая КС.

· Количество и качество подготовки торгового персонала − зависимая КС.

· Законодательство (алкоголь, табак, импорт) − независимая КС.

· Сезонность (пиво, соки, «кондитерка») − независимая КС.

· Холодильное и другое оборудование («заморозка», пиво, вода) − зависимая КС.

· Логистика − зависимая КС.

Можно выделить две группы:

- первая группа − это климат рынка, в котором компания осуществляет свою деятельность. Климат может быть как благоприятным для достижения поставленных целей и задач, так и неблагоприятным.

- вторая группа − это рычаги управления результатом компании, ее усилия, направленные на получение желаемого результата, учитывая благоприятность климата рынка. Некоторые ключевые составляющие подлежат измерению (динамика рынка, сезонность, количество торговых точек и т.д.), некоторые измерить практически невозможно (законодательство, активность конкурентов и т.д.).

При ответе на второй вопрос необходимо определить изменения ключевых показателей на следующий отчетный период в виде условных коэффициентов.

Изменения независимых ключевых составляющих представляем в виде коэффициентов, после чего вычисляем Итоговый Коэффициент (ИК), который и определит уровень благоприятности климата для компании. (ИК) > 1 − климат считается благоприятным. (ИК) < 1 − климат считается неблагоприятным.

Представим пример анализа независимых ключевых составляющих в таблице 3.1

 

 

Отвечая на третий вопрос необходимо определить, устраивает ли предприятие этот результат? Например, в июле ожидается планируемое падение продаж, основная причина которого − сезонность. Из-за этого компания может потерять 20% оборота и, как следствие, прибыли. Прогнозируемый Оборот компании в июле = 384 тонн (июнь) × Итоговый Коэффициент 0, 8 = 307, 2 тонн. Данный результат не устраивает руководство компании. Планируется сохранить объем продаж на прежнем уровне, т.е. отгрузить те же 384 тонн.

Переходя к ответу на четвертый вопрос необходимо определить направления развития зависимых ключевых показателей. Отклонения этих составляющих также будем измерять в коэффициентах. В случае если измерить изменения не представляется возможным, возможно использовать условные коэффициенты.

Все полученные данные необходимо занести в таблицу 3.2.

 

 

В итоге мы получаем общую картину соотношения климата и усилий компании на следующий отчетный период. Для лучшей наглядности их можно изобразить в виде шкал представленной на рисунке 3.1.

 

Неблагоприятный климат, по причине которого ожидается, что объемы продаж упадут на 20%, в июле компания из нашего примера планирует компенсировать увеличением количества рабочих торговых точек.

Таким образом, за счет использования зависимых ключевых составляющих, возможно использовать для уменьшения негативного влияния независимых ключевых составляющих и тем самым определить план продаж и производства готовой продукции.

 

План продаж и операций

 

Планирование продаж и операций (Sales and operation planning S& OP) − планирование продаж и деятельности − функциональность, которая преобразует бизнес-план в планы продаж основных видов продукции. При этом производственные мощности могут не учитываться или учитываться укрупненно. План носит среднесрочный характер [Системы управления предприятием типа MRP2/ERP. Терминологический словарь. Гетманская Ю.А., Рыбников А.И. Трифонов М.Ю. Москва, 2002 г.].

План продаж и производства, (Sales and operation plan, S& OP) − это высокоуровневый план, который создается периодически на срок от одного до трех месяцев для оптимизации и балансировки производства со спросом на уровне всей организации. С помощью плана продаж и операций можно установить требуемые уровни товарных запасов, базируясь на плановых показателях уровня обслуживания клиентов, и использовать их для определения оптимального уровня страховых запасов.

Также можно установить бизнес-правила, которые будут корректироваться во времени, − например, правила снабжения заводов, расположенных в различных регионах, обеспечения взаимодействия с большим количеством поставщиков с различными договорными стратегиями (отсрочки, ограничения и оговорки). Также план продаж и операцийпомогает предусмотреть и/или выявить узкие места производственных ресурсов, дисбалансов и дефицитов материалов. Планирование продаж и операций (Sales and operation planning S& OP) − это бизнес-процесс, помогающий сбалансировать спрос и поставки и оперирующий агрегированными объемами и пропорциями семейств продукции.

ППО имеет ежемесячный циклический характер и выражает информацию посредством бизнесметрик и финансов, следовательно, он интегрирует операционное и финансовое планирование. В него вовлечены главный менеджмент, продажи, операции (производство), финансы, разработчики продуктов.

Он затрагивает множество уровней компании, включая ответственных лиц каждого подразделения. ППО приводит стратегические планы и бизнес-планы компании к их детальному выражению − формированию портфеля заказов, основному плану-графику, календарному плану производства. Внедренный должным образом ППО дает возможность менеджерам компании холистически оценивать бизнес и позволяет заглянуть на шаг вперед. [Sales and Operations Planning The how-to handbook 2nd edition Thomas F.Walace Thomas F.Walace & Company 2004.]

Прежде всего, S& OP обеспечивает связь между стратегическим видением, бизнес-планом компании и операциями, проводимыми каждым отделом в реальном времени. S& OP связывает финансовые показатели компании и выражение в денежных единицах бизнес-планы с планами производственными, исчисляемыми в штуках, партиях и тоннах. S& OP позволяет составить и исполнить реалистичный бизнес-план, потому что планы всех уровней сбалансированы с доступными (или планируемыми) производственными мощностями.

Планирование продаж и операций (Sales and operation planning, S& OP) на практике − это прежде всего вопрос решимости менеджмента компании и ее высшего руководства изменить способ ведения бизнеса, выработать новое управленческое поведение. Успешное внедрение S& OP определяется верностью топ-менеджеров выбранному пути и строгой дисциплиной в исполнении коллегиально принятых решений. Успех начинается с малого − с тех невербальных сигналов, которые посылает менеджмент компании своим сотрудникам [Enetrprice Sales and Operations Planning G.E. Palmatier APICS 2003].

Ежемесячное планирование при использовании данного метода можно сгруппировать в несколько последовательных этапов:

- сбор данных;

- планирование спроса;

- планирование поставок;

- предварительное совещание;

- утверждение планов руководством предприятия

На первом этапе, начинающийся с наступлением нового месяца, происходит сбор и обработка данных. Если на предприятии используется автоматизированная система управления это реализуется в несколько этапов [Уоллас, Т., Сталь, Р. Планирование продаж и операций / Т. Уоллас, Р. Сталь. – СПб.: Питер, 2010. – 272 с.]:

- обновление файлов с данными по фактическим продажам, производству, материальным запасам за истекший месяц;

- выдать требуемую информацию для специалистов по маркетингу и продажам, которые будут заниматься прогнозированием продаж.

На втором этапе происходит корректировка прогнозных значений спроса, основанная на новых (поступивших) данных.

На третьем этапе происходит обновление таблицы продаж и операций и исходных данных для планирования производства, закупок материальных ресурсов, транспортировки грузов и т.д. Для выполнение данного этапа необходимо сделать несколько последовательных шагов [Уоллас, Т., Сталь, Р. Планирование продаж и операций / Т. Уоллас, Р. Сталь. – СПб.: Питер, 2010. – 272 с.]:

- уточнение плана продаж и операций для тех групп (подгрупп) товаров для которых это необходимо;

- уточнение оперативно-календарного плана материально-технического обеспечения;

- реагирование на изменении уровня запасов материальных ресурсов на предприятии.

На четвертом этапе происходит предварительное совещание между сотрудниками отделов маркетинга, сбыта, материально-технического обеспечения и производственных подразделений предприятия. Основными проблемами, которые решаются на данном совещании являются:

- несоответствие спроса и предложения на выпускаемую продукцию;

- разногласия между подразделениями предприятия из-за изменения плана производства и реализации продукции.

Основными целями пятого шага являются [Уоллас, Т., Сталь, Р. Планирование продаж и операций / Т. Уоллас, Р. Сталь. – СПб.: Питер, 2010. – 272 с.]:

- рассмотрение и принятие решения, принятые на предварительном совещании;

- принятие решения по каждой группе продуктов, для которых решение еще не принято. Обычно это относится к вопросам, по которым участникам предварительно совещания не удалось достигнуть консенсуса, либо к вопросам, лежащими за пределами их компетенции;

- утверждение изменения в объемах производства и закупок, связанные со значительными затратами или другими серьезными последствиями;

- сравнить выраженную в стоимостном измерении версию плана продаж с данными бизнес-плана. В случаи расхождения следует скорректировать план продаж или бизнес-план;

- разрешить проблемы, по которым участники предварительного совещания не пришли к согласию;

- рассмотреть уровень обслуживания клиентов, связанные с новыми продуктами и другие вопросы, по которым необходимо принять решение;

- оценить (пересмотреть) существующую политику и стратегию с учетом балансировки спроса и поставок.

В итоге формируется утвержденный план действий компании, который позволяет оперативно реагировать на будущие изменения.

Основными этапами внедрения данной системы являются:

1) обучение и решение. На данном этапе руководством предприятия принимается решение о необходимости использования данного метода планирования и обучение персонала;

2) подготовка пилотного процесса. На данном этапе происходит назначение ответственных лиц, разрабатывается классификация групп и подгрупп продукции, определяются стратегии реализации готовой продукции, намечаются источники информации и систему взаимодействия между подразделениями предприятия, разрабатываются макеты таблиц и графиков;

3) проведение пилотного процесса;

4) расширение. На данном этапе происходит анализ пилотного процесса объемного планирования продаж и операций на предприятии, выявление недостатков, разработка корректирующих мероприятий и использование данного метода планирования для всех товарных групп;

5) полное внедрение.

Тема 4. Переговоры

 

План

4.1 Содержание подготовительной работы к переговорам.

4.2 Классификация клиентов по типу их мотивации и поведения

4.3 Составление коммерческих предложений

4.4 Проведение переговоров

4.5 Оценка результативности переговоров

4.6 Особенности продаж на рынках b2b

 

Содержание подготовительной работы к переговорам.

 

Для того чтобы консультации и коммерческие переговоры приводили к успешному заключению договора, следует обратить внимание на два важных фактора:

- свой положительный внутренний настрой;

- основательную подготовку к любой важной деловой беседе.

Если менеджеру по сбыту известны все необходимые сведенья о будущем деловом партнере, если он сформулировал четкое представление о результате проведенных переговоров, если он настроился на делового партнера и на удовлетворение его потребностей и т.д., то возможно получение положительного результата в ходе переговоров. Для проверки качества подготовки к деловым переговорам необходимо составить чек лист, состоящий из следующих пунктов:

- подготовка менеджера по сбыту. Здесь менеджер по сбыту должен четко поставить цели данных переговоров, разработать основной и альтернативные планы поведения во время переговоров, поведения и т.д. В итоге менеджер по сбыту должен чувствовать себя увереннее, свободнее.

- менеджер по сбыту должен поставить четкие цели, при этом необходимо определить главные и промежуточные цели переговоров, к достижению которых он будет стремиться. Определить реальность целей и их соответствие целям функционирования организации. Для формулировки целей менеджер должен мысленно представить себе желаемое финальное состояние всех участников переговоров, необходимо чаще вызывать данное состояния, мобилизируя все органы чувств.

- менеджер по сбыту должен обладать знаниями в области сложившейся ситуации в отрасли и состояние дел на собственном предприятии, сложившейся рыночной ситуации, продаваемых продуктов, технических ноу-хау, в административно-управленческих процедурах, законах, примеров из практики и т.д.

- менеджер по сбыту должен собрать информацию о будущем клиенте: величина компаний, производимый или продаваемый ассортимент, история развития предприятия, репутация на рынке, конкуренты, деловые связи с конкурентами компании менеджера по сбыту, техническая оснащенность, финансовое положение, платежеспособность, особенности структуры квалификация сотрудников и т.д. Недостающую информацию можно выяснить при помощи целевых вопросов собеседникам в ходе деловой встречи. Необходимо составить перечень вопросов, которые надо задать конкретному собеседнику.

- Необходимо собрать информацию о людях которые будут вести переговоры: имя, образование, возраст, пол, что он ожидает от переговоров, имеет ли он право принимать решение, по каким критериям будут оцениваться результаты, что для него важно в сложившейся ситуации, каковы его позиции, убеждения, опыт, что ему нравится. чем он гордится и т.д.

- Необходимо определить компании клиенты, чьи рекомендации будут интересны для переговорщиков.

- Определите, как необходимо начать разговор, какие предложение менеджер может предложить, какие аргументы привести в свою пользу, какие сведенья будут интересны собеседнику, какие вспомогательные средства надо использовать (блокнот и ручки, документы, в которых излагаются коммерческие предложения, прайс-листы, графики и диаграммы), к каким возражениям должен быть готов менеджер, как наиболее эффективно их опровергнуть.

- Определить решение какой проблемы может быть осуществлена сотрудниками предприятия, какую помощь может предложить организация и т.д.

- Как необходимо внутренне настроится менеджеру по сбыту?

Как менеджер настроен по отношению к компании, как выработать у него положительный настрой, сформулировать менеджеру представление о том, как он хочет закончить переговоры.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: