Одним из элементов регулирования оплаты труда является тарифная система (Т С).

Тарификация труда

Одним из элементов регулирования оплаты труда является тарифная система (Т С).

Тарифная система -представляет собой совокупность нормативных документов, с помощью которых осуществляется дифференциация и регулирование уровня оплаты труда различных групп и категорий работников в зависимости от квалификации, условий, тяжести, интенсивности выполняемых работ, а также ответственности за их проведение и результативность.

Тарифный разряд - это показатель степени сложности работы и уровня квалификации работника. В тарифной сетке каждому разряду соответствует определенный тарифный коэффициент, который представляет собой отношение тарифной ставки 2-го и последующего разрядов и тарифной ставки 1-го разряда. В настоящее время в Республике Беларусь применяется 27 разрядная единая тарифная сетка, для всех категорий работников, всех отраслей национальной экономики.

Что касается уровня оплаты, то здесь до сих пор единого подхода. Размер зарплаты зависит от ряда факторов: страны нахождения, принадлежности к крупной корпорации, сезонности и т.д. С некоторой долей определенности можно говорить об уровне зарплат руководящего звена в отелях. Если в качестве примера взять американский гостиничный рынок, то в среднем уровень оплаты работников здесь будет от 36 тысяч долларов в год для менеджера службы приема гостей до 57 тысяч долларов в год для управляющего отелем. В России же управляющий отелем может получать от полутора тысяч долларов в месяц в качестве менеджера трехзвездочного отеля до минимум 4000 USD в качестве месячного оклада менеджера отеля уровня 4-5*.

Считается, что зарплата у горничной невысокая, так как не требует дополнительно специального образования. Стандартная оплата труда рядовой горничной варьируется от 100 долларов в месяц в развивающихся странах до полутора тысяч - в развитых. Однако многие отели и гостиничные сети стремятся избежать текучести кадров и предусматривают различные бонусы для тех «хозяек номеров», которые выполняют свою работу безукоризненно.

Уровень зарплат управляющих гостиниц меняется в зависимости от целого ряда параметров: статуса отеля, страны, количества номеров, принадлежности к гостиничной сети, опыта самого директора и так далее. Разница в зарплате между менеджеров гостиницы 3* и управляющим 5* отелем может сильно разниться, а может оставаться незаметной. Так директор крупного гостиничного комплекса 3* и управляющий пятизвездным апартотелем могут получать одинаковое жалованье, при этом у директора гостиничного комплекса есть шанс рассчитывать на дополнительные бонусы за счет большего числа потенциальных клиентов.

Формы оплаты труда

Оплата труда в «Парк-ин», как и на всех предприятиях, производится на основании тарифных ставок.

Тарифные ставки (должностные оклады) работников устанавливаются штатным расписанием администрации предприятия, специалистов и служащих с учетом их квалификации и профессионального мастерства. Месячные (часовые) тарифные ставки рабочим устанавливаются с учетом присвоенного им разряда.

Все вопросы установления и изменения форм, систем и размеров оплаты труда, материального стимулирования, выплаты вознаграждений, материальной помощи, индексации зарплаты производятся по согласованию с профкомом.

В Фонд заработной платы включается:

Оплата за отработанное время:

заработная плата, начисленная работникам по тарифным ставкам и окладам за отработанное время;

стоимость продукции, выданной в порядке натуральной платы;

стимулирующие доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам (за профессиональное мастерство, совмещение профессий и должностей и? компенсационные выплаты, связанные с режимом и условиями труда;

доплаты за работу в ночное время;

оплата работы в выходные и праздничные дни;

оплата труда квалифицированных рабочих, руководителей, специалистов, освобожденных от основной работы и привлекаемых для подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;

оплата услуг работников бухгалтерии за выполнение ими письменных поручений работников по перечислению страховых взносов из заработной платы;

выплата разницы в окладах при временном заместительстве;

оплата труда лиц, принятых на работу по совместительству;

оплата труда работников не списочного состава

Оплата зане отработанное время:

вознаграждение по итогам работы за год, годовые вознаграждения;

оплата ежегодных и дополнительных отпусков (без денежной компенсации за неиспользованный отпуск);

дополнительные выплаты при предоставлении ежегодного от пуска (сверх нормальных отпускных сумм в соответствии с законодательством);

Тарифные ставки, даже если они определены непосредственно на предприятии, не могут учитывать напряженность труда каждого отдельного работника, его производственный опыт, профессиональное мастерство, отношение к труду и другие факторы, которые выделяют его среди остальных работающих. Эту роль взяли на себя надбавки и доплаты к тарифным ставкам и окладам.

Текучесть кадров возникает в связи с негативными изменениями (по мнению коллектива) внутренней среды. Изменения внешней среды также могут явиться поводом ухода работников, но в этом случае проблема также лежит внутри предприятия. Непродуманность системы управления персоналом служит причиной появления «ступеней» в карьерном росте сотрудников, то есть, по прошествии определенного времени работа становится им неинтересна и, не видя перспектив для роста и развития, они начинают искать другое место.

Беда, когда текучесть кадров принимает значительные масштабы, становится неуправляемой, нарушает нормальный ритм работы и вдобавок вредит репутации руководителя в деловом окружении. Слухи распространяются быстро и к тому же приукрашиваются недругами. Как говорится, злые языки страшнее пистолета. Кроме того, каждый сотрудник в большей или меньшей степени посвящен в производственные или коммерческие секреты, которые вместе с ним уходят из фирмы, и где гарантия, что он не использует их ей в ущерб? Будем откровенны: подписки о неразглашении коммерческой тайны утешение очень слабое. Так сказать, моральный запрет, рассчитанный на глубоко порядочных людей. Не подкреплены они пока соответствующими нормами уголовного законодательства. Да и доказать факт разглашения конкретным лицом весьма проблематично. Вдобавок человек, собирающийся сменить свое поле деятельности, как правило, обсуждает новый вариант с близкими по духу коллегами, подчеркивая выгоду своей будущей работы и выдвигая на первый план недостатки работы настоящей, чем вносит смуту в их души, толкая также на поиск нового места. Ну, а если вы сами увольняете сотрудника по тем или иным причинам? При неправильном подходе к этой процедуре человек уходит озлобленным, и одному Богу известно, какие варианты зреют в его душе.

Чтобы предотвратить эту эпидемию, однозначно плохо влияющую на жизнеспособность, стабильность и безопасность бизнеса, необходимо хорошо разбираться в трудовой мотивации своих подчиненных. Мы, конечно же, имеем в виду нормальных сотрудников-специалистов, а не блатных (в деловых кругах, как известно, их именуют еще «налогом на добавленную стоимость»), которые чем скорее утекут, тем лучше.

Причины «текучки»

Для того чтобы понять, как создать благоприятную мотивацию для работы, остановимся более подробно на причинах появления данного явления, на управляемости им, на некоторых плюсах, позволяющих использовать текучесть на благо предприятия.

· Смена руководства. Внутренними причинами ухода сотрудников из организации может быть смена руководства: глобальная — смена директорского состава и линейная — увольнение, переход на другую работу непосредственного руководителя. И то, и другое изменение способно существенно повлиять на ход работы сотрудников. «Новая метла метет по-новому», и в случае прихода нового директора обычно нервное состояние возникает у руководителей среднего звена. Как показывает практика, обслуживающий персонал предпочитает затаиться и осмотреться. Но приход, например, начальника отдела (службы) создает серьезные предпосылки для ухода сотрудников. Опасность для руководителя заключается в том, что с приходом нового сотрудника на руководящую должность есть риск потерять ряд старых и надежных работников. С другой стороны, вливание «новой крови» зачастую привносит серьезные положительные изменения.

Общеизвестны отрицательные стороны продолжительной высокой текучести: упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, низкий уровень организационной культуры, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация. И как результат — падение эффективности работы. «Всех уволить, начинаем жить заново! » — решительно заявляет руководитель. Данное выражение имеет право на существование, но, к сожалению, не всегда решает проблемы.

Где найти людей?

Как обеспечить бесперебойность работы, избежать проблем, связанных с неожиданным уходом сотрудников? Можно рассчитать, сколько человек проработает, причем с определенной долей вероятности. Еще в процессе переговоров и собеседований изучают даты приема и увольнения в трудовой книжке кандидата. Сразу становится очевидной степень лояльности кандидата к предыдущим работодателям и тенденции изменения отношения.

Результат зависит от интуиции и трезвой оценки перспектив. Крайне важно, чтобы руководитель:

· имел полное представление о настроениях в коллективе (для этого необходимо иметь в штате грамотного специалиста по управлению персоналом),

· по возможности создавал условия для нормальной работы коллектива;

· выполнял то, что обещает, и не обещал «золотых гор».

· успех заключен в мотивации к труду.

·

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться: