Форма 11 – Ранжирование конкурентов

Предприятие	Итоговая оценка	Ранг

Пример заполнения формы 11 – Ранжирование конкурентов

Предприятие	Итоговая оценка	Ранг
ООО «Группа 7»	3, 94
ООО «Сувенир»	3, 75
ООО «Вездеход-Оникс»	3, 54
ООО «Арт-Стиль»	3, 49
ООО «Медиа-Красноярск»	3, 2

 

Оцениваемые характеристики и веса остаются прежними, поля для заполнения состоят из следующих общих частей: «Хуже конкурента», «Лучше конкурента» (табл. 13).

Таблица 13

Форма 12 – Профиль конкурентных преимуществ с ближайшим конкурентом

Характе-ристики	Удель-ный вес	Оценки	Итоговая оценка	Прио- ритет
Хуже конкурента	Одина-ковый	Лучше конкурента
–2	–1

 

Для каждой характеристики в соответствующей мнению эксперта графе делается отметка. После этого выводится итоговая оценка. Ее полу-

Пример заполнения формы 12 ‑ Профиль конкурентных преимуществ

С ближайшим конкурентом

Факторы конкуренто-способности	Удель-ный вес	Оценка	Итоговая оценка	Прио- ритет- ность
хуже, чем у конкурента	одинаковая	лучше, чем у конку- рента
–2	–1
Организация и управление
Квалификация и способности высшего менеджмента
Система стратегического планирования							–10
Обучение и повышение квалификации персонала
Маркетинг
Доля рынка
Организация сбыта
Реклама							–6
Цены
Репутация							+3
Финансы
Рентабельность							–10
Инвестиционная политика							–10
Соотношение заемных и собственных средств							+5
Производство
Наличие и использование производственных мощностей							–10
Система контроля качества продукции
Объем производства							–8
С/с производства							+30
ИТОГО

чают путем умножения веса характеристики на цифровое значение в графе с учетом знака. Результатом проведенной работы являются перечни сильных и слабых сторон предприятия.

 

Комплексный стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия. Данныйанализ предполагает выполнение следующих этапов:

1. Оценка применяемой стратегии. Предполагает обзор прошлой стратегической деятельности предприятия и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии.

Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения:

· увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого организацией;

· растет или нет объем прибыли, получаемой организацией, и насколько она велика в сравнении с конкурентами;

· каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций;

· какой рост объема продаж организации, быстрее или медленнее, чем на рынке в целом.

Наиболее эффективной стратегией является та, которая не требует радикальных изменений.

2. Проведение SWOT-анализа. SWOT-анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии предприятия (рис. 4).

3. Стратегический стоимостной анализ. Данный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции организации по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Он показывает, что имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих предприятий: снабжения, каналы распределения, внутренняя деятельность организации.

4. Оценка силы конкурентной позиции предприятия. Этот этап показывает, как расположено предприятие относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Данный анализ конкурентной силы показывает, где предприятие сильное, а где слабое.

Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для предприятия и ее соперников (табл. 14).

 

 

	Сильные стороны (S ) 1. 2. 3. . . .	Слабые стороны (W) 1. 2. 3. . . .
Возможности (О) 1. 2. 3. . . .	Поле стратегий SO (использование сильных сторон и возможностей для достижения цели)	Поле стратегий WO (использование возможностей для усиления слабых сторон)
Угрозы (Т) 1. 2. 3. . . .	Поле стратегий ST (использование сильных сторон для избежания угроз (отражения)	Поле стратегий WT (предотвращение кризиса предприятия вследствие угроз среды и слабостей предприятия)

 

Рис. 4. Матрица SWOT-анализа

Таблица 14

Форма 13 – Пример взвешенной оценки стратегической силы компании

Относительно конкурентов

5. Определение стратегических подходов и проблем предприятия. Целью этого этапа является разработка полного стратегического перечня с использованием ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа для понимания того, насколько существующая стратегия соответствует внешней и внутренней ситуации предприятия.

Студент, выполняющий курсовую работу, должен помнить, что и теоретическое обоснование исследуемой проблемы (глава 1) и анализ состояния исследуемой проблемы (глава 2) должны служить основанием для разработки предложений, рекомендаций, мероприятий.

В завершении второй главы делаются общие выводы по аналитической части. Указываются основные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, основные направления совершенствования или формирования стратегических альтернатив для выбранной специальной области проектирования или выбранного вида стратегии, используемые для выбранного объекта проектирования.

Вторая глава должна содержать 4–6 параграфа. По объему, как правило, не должна превышать 40 % всей работы (30–40 с.).

 

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться: