Оптимизация затрат на персонал: 6 ошибок, неизменно приводящих к провалу

Оптимизация затрат на персонал: 6 ошибок, неизменно приводящих к провалу

Как избежать провальных ошибок при оптимизации расходов на персонал Опираясь на свой опыт оптимизации затрат на персонал, я могу выделить несколько управленческих ошибок, которые чаще всего приводят к провалу. Оптимизация затрат на персонал:

Распространенных ошибок

Ошибка 1. Неверный выбор приоритетов. Оптимизация затрат на персонал не может начинаться с предложения: «А давайте зарубим затраты на 10%? Нет, лучше на 20%». Прежде всего, нужно оценить финансово-экономическую ситуацию в компании, ответив на вопросы:

1. Какова структура затрат по статьям в натуральных и относительных выражениях?

2. Как она менялась за последние три–пять лет и почему?

3. Каких показателей по данным статьям планируется достичь в текущем году, через три года?

4. Как это соотносится с плановыми доходами бизнеса, все ли возможности по привлечению доходов исчерпаны?

Компании не делают этого либо из-за отсутствия управленческого учета (нет нужных данных), либо от недоверия к имеющимся цифрам. Однако четко сформулировать цели оптимизации расходов на персонал можно, только поняв, действительно ли в компании сложилась критическая ситуация. Так, крупный пищевой завод в качестве приоритета установил снижение издержек на персонал. Когда же сравнили с лучшими практиками, оказалось, что с точки зрения затрат на персонал данное предприятие уже находится в рамках отраслевой нормы, а вот в части затрат на логистику и техническое обслуживание отстает.

Совет. Оцифровывайте текущее и целевое состояние компании, разбирайтесь с факторами, приведшими к разным последствиям, и уже потом принимайте решение.

Главная страница » Статьи » Оптимизация затрат » Оптимизация затрат на персонал: 6 ошибок, неизменно приводящих к провалу Оптимизация затрат на персонал: 6 ошибок, неизменно приводящих к провалу 28 апреля 2015 11999 Сохранить себе: Полезно2 Темы: Оптимизация затрат Оптимизация Управление персоналом Оптимизация затрат на персонал. Фото: Shutterstock Статьи по теме Главные ошибки отдела продаж, которые мешают вам зарабатывать Как открыть бизнес в Китае и начать зарабатывать Как заработать на чемпионате мира по футболу-2018 10 необычных приемов, которые позволили хорошо заработать Как заработать и сэкономить, внедрив мобильные бригады Константин Федоров, Директор по развитию компании «ПАКК», Москва
 В этой статье Вы прочитаете Как избежать провальных ошибок при оптимизации расходов на персонал Опираясь на свой опыт оптимизации затрат на персонал, я могу выделить несколько управленческих ошибок, которые чаще всего приводят к провалу.

Что дает оптимизация бизнес-процессов

Во-первых, деятельность компании становится прозрачной. Появляется возможность улучшить работу, усовершенствовать порядок нормирования и оплаты труда персонала и др.

Во-вторых, вы сможете сделать осмысленный выбор процессов, которые необходимо автоматизировать. Лишь то, что существенно влияет на прибыль и финансовый результат работы компании, требует автоматизации. Начинать со второстепенных процессов неправильно.

В-третьих, сотрудники лучше осознают цели организации, растет ее управляемость.

В-четвертых, повышается качество конечного продукта. В каждом процессе нужно фиксировать, что может улучшить его качество. Если у вас 10% брака, следует определить, в чем причина изъяна, несовершенство какого процесса приводит к убыткам. Выявление «узких мест» позволяет при минимуме усилий добиться существенного улучшения общего результата. Если мы выясняем, что от одного процесса зависит 80% результата, а от другого — 20%, то совершенствовать надо, разумеется, первый.

Рассказывает практик

Надо регламентировать и оптимизировать часто повторяющиеся процессы, но не следует этого делать для разовых проектов. Регламенты, которые описывают проектную деятельность, не работают.

Также не рекомендую заниматься описанием бизнес-процессов молодым, быстро развивающимся компаниям. Регламентация хороша в момент подхода предприятия к регулярному менеджменту.

Она позволит Вам закрепить существующие бизнес-процессы, чтобы, опираясь на них, компания продолжала развиваться.

Оценить, насколько оптимален бизнес-процесс, можно по следующим параметрам:

Качество конечного результата.

Оценивают количество официальных жалоб клиентов, неудовлетворенность руководства компании и жалобы исполнителей. Действия персонала при выполнении каждой процедуры.

Процесс оптимален, если:

¾ исполнитель осуществляет минимальный набор процедур (три — пять) с четко описанными правилами и понятным содержанием. Действия в случае исключения из правил лучше выносить в отдельные процедуры;

¾ разброс времени выполнения действия отличается не более чем в два-три раза (например, 10-30 минут — это нормально). Если же на выполнение действия требуется от десяти минут до двух часов и более, значит, эти процедуры в схеме процесса надо описывать в качестве исключения;

¾ время, отведенное для выполнения процедуры, превышает реальное время работы не более чем на один день. Так, если юристу для проверки нестандартного договора надо три-четыре дня, то проверенный договор он должен представить не позднее чем через пять дней.

Компактность и согласованность схемы бизнес-процесса. Для оценки используют следующие показатели:

¾ число так называемых входов и выходов процесса. Чем их меньше, тем лучше, идеально иметь один унифицированный «вход» и два-три «выхода» (в другие процессы), причем один «выход» — при правильном протекании процесса, а остальные — по исключениям;

¾ число процедур одного процесса (оптимально — от 7 до 11; в этом случае процесс можно контролировать, планировать и эффективно им управлять);

¾ число возможных исключений (так как каждое исключение — угроза для управляемости процесса);

¾ число задействованных работников, подразделений.

Рассказывает практик

Важно различать владельца и менеджера процесса и их полномочия. Владелец процесса — руководитель, который своим волевым решением может внести любое изменение. Менеджер процесса — это сотрудник, который максимально заинтересован в успешном протекании конкретного процесса и несет ответственность за его результат.

Как правило, владелец — это Генеральный Директор. Только он может вносить исправления в сквозные процессы, так как только ему подчиняются все участники. А вот менеджера процесса часто просто не удается выявить, если же он найден, нередко возникает проблема с наличием у него рычагов воздействия на исполнителей процесса.

С одной стороны, Генеральному Директору удобно быть владельцем процесса: он держит руку на пульсе. С другой — сбои часто происходят из-за того, что в процесс надо оперативно внести изменения (например, поставщик изменил требования к оформлению заявок), разработать предложения, оценить эффективность, а Генеральный Директор занят.

Можно предложить два способа решения этой проблемы.

1. Вывести из процесса всех сотрудников, не подчиненных руководителю данного департамента. Этот путь прост, но опасен: описание бизнес-процессов могут подменить перечислением функций какого-либо отдела.

2. Каждому менеджеру процесса разрешить командовать чужими подчиненными в рамках своих процессов. Целесообразно создать подразделение, отвечающее за мониторинг всех процессов, или возложить эту роль на управление делами (или службу менеджмента качества).

Предварительное знакомство с компанией

Если вы привлекли консультантов, на этом этапе им необходимо познакомиться с менеджерами, собрать документы, регламенты, положения компании, инструкции, изучить сложившуюся практику. Все пункты должностных инструкций они должны свести в единый файл и описать существующие процессы.

Например, если функцией сотрудника является поддержание достаточного количества запасов на складе, нужно превратить это в процесс. Запасы на складе кто-то должен потреблять. «Выход» одного процесса должен быть «входом» в другой. Создаются стыки должностных процессов.

Однако сложившаяся практика всегда отличается от должностных инструкций, поэтому необходимо непосредственное изучение работы сотрудников на местах.

Интервью

Консультанты приходят на рабочее место и спрашивают сотрудника о его деятельности. Работник объясняет, а консультант «переводит» его слова на язык бизнес-процессов. Он может прийти на следующий день и задать уточняющие вопросы. В ходе этого диалога постоянно переписываются и детализируются бизнес-процессы.

Если процессов много, их начинают состыковывать друг с другом, объединять в цепь, подобную электрической, «прозванивать» эту цепь, искать «обрывы». Поиск «обрывов» в сети бизнес-процессов — один из шагов к их оптимизации. Если процесс ни с чем не соединен, значит, работа на этом участке бесполезна для компании.

Рассказывает практик

Перед оптимизацией надо придать бизнес-процессам «жесткость», то есть зафиксировать их в виде моделей «как есть». Если описать происходящие процессы не удается (например, из-за их изменчивости), то и оптимизировать нечего.

В подобной ситуации можно начать выстраивать процессы заново. «Рыбу чистят с хвоста», то есть оценку оптимальности надо вести от частного к общему — выявляя отдельные недостатки, объединяя их в связанные группы и оперативно исправляя. Устраняя проблемы по одному критерию, мы с высокой вероятностью ухудшаем процесс по-другому. Об этом мало знать — надо уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.

Сотрудникам не нравятся совершенные с точки зрения организации процессы. Настоящая оптимизация процессов усиливает эксплуатацию исполнителей, поэтому люди неизбежно начинают сопротивляться изменениям.

Рассказывает практик

Мы решили заниматься оптимизацией бизнес-процессов, потому что компания стала больше, увеличилась численность персонала. Кроме того, мы начали открывать новые предприятия. Руководителям, чтобы освободить время для стратегической работы, необходимо передавать текущее управление деятельностью на уровень линейных менеджеров и контролировать не весь процесс, а только отклонения от существующих правил (регламентов).

Первый шаг — описание бизнес-процессов — занял шесть месяцев. В проекте непосредственно участвовали все высшие руководители предприятий холдинга и руководители отделов. Сначала мы провели семинар с участием консультантов, изучили методику. Затем организовали внутреннюю сессию по подготовке регламентов своими силами. Регламенты мы писали сами. Считаю это более эффективным, чем приглашать внешних консультантов.

Во-первых, мы приобретаем специалистов внутри компании.

Во-вторых, сотрудники — это люди, которые вовлечены в процесс и лучше знают его специфику.

В-третьих, в случае изменения процесса мы легко сами внесем поправки в регламент.

В-четвертых, участие сотрудников в процессе регламентации повышает их мотивацию и совершенствование бизнес-процессов проходит эффективнее.

Внешних консультантов мы привлекали для оценки корректности и оптимальности наших бизнес-процессов. Регламент позволяет досконально описать, кто и что делает. Мы заметили, что, как правило, в улучшении нуждались процессы, требующие взаимодействия нескольких отделов.

Особенно это важно при работе с клиентом, когда на этапе выполнения заявки заказ передается из отдела в отдел. Сейчас мы закрепили за клиентом одного менеджера, который ведет его по всей цепочке выполнения заявки или подряда. Как только в бизнес-процессе происходят изменения, мы меняем регламент. Для этого не реже одного раза в квартал проводим экспертизу актуальности регламентов. Отвечают за это конкретные сотрудники (руководители отделов, подразделений).

Благодаря введению регламентов удалось сократить дебиторскую задолженность на 30%, оборачиваемость товарных запасов — на 25%, выявить недопоставки сырья, повысить качество выпускаемой продукции, улучшить обслуживание клиентов (что подтверждается результатами анкетирования).

 

Когда компания бурно развивается, рано или поздно ее руководитель сталкивается с необходимостью заниматься оптимизацией бизнес-процессов системно и постоянно. В своей компании мы приняли решение, что именно так и будет.

В качестве заказчика выступил Генеральный Директор компании «Эконика-обувь», в роли куратора — вице-президент корпорации «Эконика». Руководителем проекта назначили директора по персоналу.

Цели. Мы поставили следующие цели по оптимизации бизнес-процессов: выявить бизнес-процессы, нуждающиеся в совершенствовании, привести их в соответствие с основными стратегическими целями компании и подготовить к внедрению комплексной автоматизированной системы управления бизнесом.

Этапы проекта.

Проект включал в себя:

¾ построение модели бизнес-процессов «как есть»;

¾ построение модели бизнес-процессов «как должно быть» (с отражением ключевых показателей эффективности основных подразделений);

¾ разработку программы изменений и подготовку технического задания для внедрения корпоративной информационной системы;

¾ разработку концепции автоматизации компании;

¾ собственно оптимизацию, то есть изменение бизнес-процессов.

Критерии оценки результатов проекта. Их мы определили заранее:

¾ сокращение временных, кадровых, материальных, финансовых издержек (оцениваются в %);

¾ повышение своевременности и качества управленческой отчетности (в %);

¾ снижение влияния внешних факторов на результаты работы компании (в %);

¾ повышение клиентоориентированности каждого подразделения (до уровня 8-9 из 10 баллов) для достижения плановой доходности продаж;

¾ повышение эффективности бизнеса.

Команда. Для эффективного управления проектом был сформирован управляющий комитет из семи человек. В состав комитета вошли директор по маркетингу, помощник Генерального Директора, руководитель отдела информационных технологий и руководитель отдела создания коллекций.

В задачи управляющего комитета входила подготовка технического задания, формулирование требований к проекту, заключение договора с консультантами и обеспечение благоприятных условий для их работы, утверждение графика и разработка показателей эффективности проекта. Комитет собирался не реже одного раза в неделю. Кроме того, была создана рабочая группа, в которую включили 10 топ-менеджеров компании.

Ее задачи:

¾ освоение навыков, необходимых для реализации проекта;

¾ сбор и анализ информации и документации;

¾ выработка общей позиции;

¾ согласование и внедрение изменений.

Были образованы мини-группы по каждому из процессов, они обсуждали перспективные изменения (два-три раза в неделю). Таким образом, персонал был максимально вовлечен в планируемые усовершенствования.

Реализация проекта. Проект длится уже восемь месяцев. Сейчас мы внедряем изменения.

По нашим оценкам, осуществить эту работу можно примерно за два года. В ближайшее время, когда будет утверждена архитектура информационной системы холдинга, мы начнем подготовку технического задания для корпоративной информационной системы.

Результаты.

Основной результат, которого удалось добиться на данный момент, — построение модели бизнес-процессов «как должно быть», формирование у менеджмента компании общего видения. Также мы стали представлять, какая организационная структура необходима нам для эффективной реализации всех задач бизнеса.

Существенных улучшений потребовали финансы, процессы создания коллекций, поставки, логистики. Оглядываясь на проделанную работу, могу отметить, что сам процесс оптимизации был достаточно хорошо организован.

Но мы добились бы еще большего эффекта, если бы приняли в штат бизнес-аналитика, чей взгляд «изнутри» дополнил бы наблюдения приглашенных бизнес-аналитиков. И, конечно, оптимально, если рабочее время руководителя на 80% посвящено именно проекту.

Но поскольку наш департамент занимается еще и управлением персоналом (сейчас число сотрудников — около 800 человек), уделять проекту столько времени, сколько хотелось бы, не получалось.

Оптимизация затрат на персонал: 6 ошибок, неизменно приводящих к провалу

Как избежать провальных ошибок при оптимизации расходов на персонал Опираясь на свой опыт оптимизации затрат на персонал, я могу выделить несколько управленческих ошибок, которые чаще всего приводят к провалу. Оптимизация затрат на персонал:

Распространенных ошибок

Ошибка 1. Неверный выбор приоритетов. Оптимизация затрат на персонал не может начинаться с предложения: «А давайте зарубим затраты на 10%? Нет, лучше на 20%». Прежде всего, нужно оценить финансово-экономическую ситуацию в компании, ответив на вопросы:

1. Какова структура затрат по статьям в натуральных и относительных выражениях?

2. Как она менялась за последние три–пять лет и почему?

3. Каких показателей по данным статьям планируется достичь в текущем году, через три года?

4. Как это соотносится с плановыми доходами бизнеса, все ли возможности по привлечению доходов исчерпаны?

Компании не делают этого либо из-за отсутствия управленческого учета (нет нужных данных), либо от недоверия к имеющимся цифрам. Однако четко сформулировать цели оптимизации расходов на персонал можно, только поняв, действительно ли в компании сложилась критическая ситуация. Так, крупный пищевой завод в качестве приоритета установил снижение издержек на персонал. Когда же сравнили с лучшими практиками, оказалось, что с точки зрения затрат на персонал данное предприятие уже находится в рамках отраслевой нормы, а вот в части затрат на логистику и техническое обслуживание отстает.

Совет. Оцифровывайте текущее и целевое состояние компании, разбирайтесь с факторами, приведшими к разным последствиям, и уже потом принимайте решение.

Главная страница » Статьи » Оптимизация затрат » Оптимизация затрат на персонал: 6 ошибок, неизменно приводящих к провалу Оптимизация затрат на персонал: 6 ошибок, неизменно приводящих к провалу 28 апреля 2015 11999 Сохранить себе: Полезно2 Темы: Оптимизация затрат Оптимизация Управление персоналом Оптимизация затрат на персонал. Фото: Shutterstock Статьи по теме Главные ошибки отдела продаж, которые мешают вам зарабатывать Как открыть бизнес в Китае и начать зарабатывать Как заработать на чемпионате мира по футболу-2018 10 необычных приемов, которые позволили хорошо заработать Как заработать и сэкономить, внедрив мобильные бригады Константин Федоров, Директор по развитию компании «ПАКК», Москва
 В этой статье Вы прочитаете Как избежать провальных ошибок при оптимизации расходов на персонал Опираясь на свой опыт оптимизации затрат на персонал, я могу выделить несколько управленческих ошибок, которые чаще всего приводят к провалу.

123456Следующая ⇒

Поделиться: