IV. Как узнать, насколько вы хороши

 

Глава 18

Учет не только денег

 

Вспомните, как вы в последний раз играли в теннис. Сколько времени прошло с того момента, когда вы стали разминаться, обмениваясь ударами, до того момента, когда ваш спарринг-партнер сказал: «Ну что, сыграем партию?»

То, что имелось в виду, означает: «Давайте играть на счет». Мы все, на корте или на работе, любим знать, насколько мы хорошо ведем дело. И единственный способ узнать это — вести счет.

Подсчет количества проданных нами товаров — это один способ ведения счета. Он дает нам картину в целом.

Однако этого недостаточно. Это, например, очень далеко от того, что делается в бейсболе. Вот вы смотрите игру по телевизору и видите внизу цифру — сколько раз этот игрок отбил броски питчеров-левшей за этот вечер. Вы можете узнать, как он бьет в тех случаях, когда игроки его команды уже находятся на базах, и когда его результаты лучше — в первой половине матча или во второй.

Конечно, на работе мы не можем быть такими изощренными. Но должны. Мы должны знать, насколько хорошо мы работаем, чтобы найти возможности для улучшения. Единственный способ для этого — измерять все, что только можно. Мы так и делаем.

Некоторые люди думают, что это неправильно. Они почти ничего не измеряют. Они просто говорят своим работникам: «Делай все так хорошо, как только можешь!»

Это глупо.

Это глупо потому, что делать все «так хорошо, как только можешь», может быть недостаточно. Это как в спорте. Скажем, если даже самый лучший из нас пробежит 100 метров за 15 секунд, то уж простите меня, но этого недостаточно. Он не сможет победить, независимо от круга своих знакомств, марки часов или уровня интеллекта.

Мы все соревнуемся — будь это Олимпиада или бизнес, — и даже самая напряженная работа может не соответствовать требуемому уровню. Мы должны быть лучше конкурентов. Мы должны быть лучше всех.

Именно поэтому мы и измеряем эффективность всех, включая меня. (Отчет о моей эффективности — это «Отчет о прибылях и убытках» компании.) Мы хотим знать, как работает каждый, и, что не менее важно, мы хотим знать, что нужно сделать, чтобы быть первыми.

Консультант по управлению Стив Малвани разработал подход для улучшения нашей производительности. Он помог мне понять важность измерений, обратной связи и признания заслуг.

Стив понял связь между измерением и производительностью, когда еще учился в колледже. Пусть он сам расскажет об этом.

«Во время учебы я каждое лето в сезон сбора помидоров работал на консервном заводе. У меня были две обязанности: во-первых, выключать машину, если что-то случилось. Это легче сказать, чем сделать, так как из этой машины вылетало 650 банок в минуту. Если я не успевал среагировать на проблему, машину заклинивало, и струя томатной пасты температурой 190 градусов била мне в живот. Вторая часть моей работы состояла в загрузке в закатывающую машину крышек — это самое занудное занятие в мире. Я понял, что если не сделаю эту работу более веселой, то скоро свихнусь. Тем более что на соседней машине работал слегка помешанный парень.

Я начал рассчитывать свою производительность. Компания считала количество ящиков, унций, минут на одну операцию, время простоев и цену обслуживания каждой машины.

Я стал считать крышки.

Крышки я мог увидеть и потрогать. Я каждый день записывал, сколько ящиков с крышками я использовал, умножал количество ящиков на 3600 (количество крышек в ящике) и получал общее количество крышек, прошедших через мою машину за день. Эти цифры я записывал на сумке для ланча.

После четырех дней подсчетов я заметил, что хочу превзойти результат лучшего дня, и стал вычислять, сколько крышек в час надо загружать в машину, чтобы достичь рекордной скорости.

Конечно, компания не знала, что я веду такие подсчеты, но моя машина поставила рекорд производительности всего завода.

Считают все! Делает ли человек звонки клиентам, печатает ли письма, чинит ли автомобили, добывает уголь или закатывает в банки томатный соус, — он отслеживает свой счет. Вызов для руководства состоит в создании системы измерений и обратной связи, которая была бы интересна и подходила бы каждому члену команды».

Нам понравились идеи Малвани, и мы попросили его разработать для нас осмысленную систему.

Он начал с того, что дал нам список параметров, которые мы можем измерять.

 

Количество

— Продажи в долларах

— Количество проданных товаров

— Отправленные заказы

— Совершенные звонки

 

Качество

— Количество правильно сделанных ремонтов

— Число повторных клиентов

— Соотношение положительных и отрицательных писем

— Оценка обратной связи по поводу сервиса (индекс удовлетворенности клиента)

— Текучесть кадров

 

Издержки

— Общие издержки в расчете на единицу товара

— Оплата труда работников

— Соотношение плановых и фактических издержек

— Оплаченные счета

— Издержки на квадратный метр помещения

 

Сроки

— Среднее время обработки заказа

— Процент поставок вовремя

— Процент заказов, выполненных за 48 часов

Кроме того, Малвани дал нам четыре вопроса, которые мы должны были обдумать, прежде чем внедрять систему измерений.

— Является ли измерение важным?

Связан ли работник с этим показателем? Можно ли получать данные хотя бы раз в две недели? (Данные, получаемые реже, не годятся.) Если вы прекратите отслеживать данные, заметит ли это кто-нибудь? Если этот параметр улучшить, повлияет ли это на результаты департамента или фирмы?

— Сложно ли это измерять?

Если на измерение уходит более 15 минут в день, возможно, этого не стоит делать вообще. Самый простой способ настроить систему сбора данных — это оценка тех данных, что уже собираются сейчас. Подумайте, как можно собирать данные автоматически, с использованием компьютеров.

— Поймут ли работники, что именно измеряется?  Есть такие управленческие параметры (возврат инвестиций, оборот запасов, срок задержки оплаты счетов, и т. п.), которые, как правило, непонятны для обычных работников. Самые эффективные параметры формулируются просто. Лучше всего считать все штуками, на втором месте — деньги, на третьем — проценты. (Интересно, что руководители оценивают все в обратном порядке: проценты, доллары и, наконец, штуки.)

— Сформулированы ли параметры измерения в позитивных терминах?

Если вы можете измерить отсутствие, значит, вы может измерить и присутствие. Отчитывайтесь не об отходах, а о выработке. Отслеживайте поставку вовремя, а не опоздания.

— Лучше, чтобы люди стремились достичь цели, а не избежать ошибки. К тому же, если вы собираете информацию о нежелательном, люди не смогут понять, что же от них требуется.

 

После того как Малвани объяснил нам все это, мы стали решать, как определить наши управленческие цели. Оказалось, что этот процесс состоит из нескольких шагов.

Во-первых, мы должны были определить, что именно измерять. Для продавца — это количество проданных им в месяц машин. Для бухгалтера, собирающего оплату, — среднее количество дней, необходимое для сбора оплаты по выставленным счетам.

Во-вторых, определив объект измерений, мы должны были найти средние значения по отрасли. Большинство торговых ассоциаций отслеживает подобные данные. Мы решили, что такие средние значения будут для нас минимально приемлемыми. Наша цель — всегда попадать в лучшие 5 %. Наши продавцы дают хороший пример того, как это работает.

В 1957 году, когда мы начали отслеживать, сколько продает каждый из наших продавцов, это число составляло 6 машин в месяц и равнялось среднему по стране. Мы поставили цель добиться 8 продаж в месяц, затем 10 и с тех пор равномерно увеличивали это число. Сейчас никто из менеджеров не говорит, что хорошо работал в этом месяце, если продал меньше 20. Мы ждем от них хотя бы 15.

За последние 33 года среднее по стране число тоже выросло — до 8.

Почему мы увеличиваем наши ожидания?

Мы никогда не были самодовольными. Достигнув цели, нужно не расслабляться, а найти еще большую гору для покорения. Вы должны постоянно повышать ваши стандарты — чтобы поддерживать энергетику ваших людей и идти впереди конкурентов. Как только вы станете довольствоваться достигнутым, кто-то вас обгонит. Вы никогда не сможете остановить подъем стандартов производительности.

С целями происходит забавная вещь. Сначала, когда вы о них объявляете, почти все говорят, что это невозможно и нет способа этого достичь.

В 1989 году, когда мы поставили цель продавать 20 «Хен-дай» в месяц, все говорили, что это невозможно. И это действительно  трудно, так как на одну продажу приходится две или три незавершенные сделки. Многие покупатели «Хендай» не очень богатые люди. Обычно это их первая новая машина, и у них нет большой кредитной истории. Так что 20 машин в месяц — это вызов, и многие продавцы «Хендай» думали, что он никогда не будет принят.

Но потом пришел Мел Уоррен, один из лучших профессионалов, которых я видел, и продал 26 «Хендай» за месяц. Теперь другие продавцы говорят: «Раз он может продавать 20, то и я смогу. (И трое недавно сделали это.) Но на самом деле я хочу побить рекорд Уоррена».

Люди любят соревноваться — они попытаются превысить любые ожидания, установленные для них, независимо от того, заплатят ли за это больше. (В главе 20 объяснено, как мы платим своим работникам.) И не важно, сколько им лет, — это часть человеческой природы.

Как-то мы наняли продавца, которому было уже за шестьдесят. Он долго работал в другом автоцентре и привык продавать по 8–9 машин в месяц. Когда он пришел к нам, он увидел, что мы ожидаем намного большего. Он посмотрел на парней, которые спокойно продавали на 1–2 машины в месяц больше, чем он, и сказал: «Я не хочу уходить в отставку, чтобы целыми днями смотреть в окно, стуча ногтями по столу. Я могу посоревноваться с этими мальчишками!» И он на самом деле начал это делать. Теперь он продает на 50 % больше машин, чем раньше, — просто потому, что не хотел быть последним.

Мы все так делаем.

 

Люди по своей природе любят соревноваться; они попытаются достичь любых целей, независимо от того, заплатят ли за это больше. Так что секрет состоит в том, чтобы устанавливать цели в лучших интересах бизнеса.

 

Когда мы начали все измерять, наши сотрудники, доставляющие клиентам их машины после ремонта, пришли к нам и попросили посмотреть результаты опроса клиентов, касающиеся их работы. Когда мы дали им общие данные, они зацепились за такой вопрос: «Сколько времени вам пришлось ждать свою машину после оплаты счета?»

Мы отслеживали время — оно равнялось примерно шести минутам, — но наши сотрудники не знали, хорошо это или плохо. У всех был один вопрос: «Кто самый быстрый?» С тех пор мы стали вывешивать таблицу с показателями каждого. Они стали делать все бегом, и среднее время сократилось до трех минут. Они страшно гордятся, если им удалось вывести машину еще быстрее, — это цель, которую они поставили сами себе. И если техник припарковал машину в неправильном месте, так что пришлось ее разыскивать (что увеличило время доставки), они устраивают ему небольшой скандал.

Это соревнование в чистом виде. Они не получают никакого бонуса, когда выводят машину быстрее, чем за три минуты. Им просто нравится похвастаться своими результатами и слегка подтрунить над теми, кто «тормозит». Поэтому наши клиенты получают свои машины намного быстрее, чем где-либо еще.

(Все это весьма логично. Вспомните, как вы играете в теннис с другом. Я уверен, что вы носитесь по корту как ошпаренный и бьетесь как лев за каждое очко. Бесплатно. Вы просто хотите выиграть.)

Поэтому мы измеряем все и вывешиваем полученные результаты, чтобы каждый имел возможность посоревноваться. Данные о времени вывода машины клиенту висят рядом с сервисной зоной. В отделе сбора оплаты висят таблицы, подобные изображенной на рис. 1 (стр. 126),  а CSI (индекс удовлетворенности клиента) всего автоцентра висит везде. (Конечно, на стендах отображено не все. Информация о прибыли каждого продавца в расчете на машину размещается в книге, доступной только продавцам, а не клиентам.)

Рис. 1

Собранная Бетти оплата

⇐ Предыдущая10111213141516171819Следующая ⇒

Поделиться: