Это торговая марка, дурачок

Войны брендов

Дэвид Д ` Алессандро

 

A LA GUERRE COMME A LA GUERRE

Брендинг, вне всяких сомнений, одна из весьма популярных и, надо признать, актуальных тем в экономической публицистике. Ей посвящены бесчисленные семинары, выступления, форумы и, конечно же, книги. " Очередная! " - скажет посвященный читатель и будет прав. Но только отчасти.

Дело в том, что большинство книг по брендингу написаны аналитиками, консультантами, теоретиками бизнеса. В любой из них можно встретить назидательную фразу: ответственность за создание, продвижение, расширение и т. д. торговой марки должен нести глава компании или, как минимум, лицо, занимающее в ней высокий пост. Книга, которую вы держите в руках, написана как раз таким человеком.

Имя Дэвида Д'Алессандро незнакомо российскому читателю, и это неудивительно: мы имеем дело с его первой работой на литературном поприще. В связи с этим имеет смысл рассказать о его работе и успехах в бизнесе. Д. Д'Алессандро является президентом John Hancock Financial Services, Inc. - глобальной компании, входящей в число 15 крупнейших страховых компаний США. Штаб-квартира John Hancock находится в Бостоне, США, а отделения разбросаны по всему миру (в России, к сожалению, нет ни одного). По данным самой компании, общая стоимость активов John Hancock и ее дочерних предприятий по состоянию на 31 декабря 2000 г. составляла $125 млрд. Во всемирной сети филиалов John Hancock работает приблизительно 8500 человек.

К чему эти цифры? А к тому, что до прихода Д. Д'Алессандро John Hancock ничем не выделялась на фоне множества других американских страховых фирм. Невнятные маркетинговые усилия, дезорганизация, отсутствие четкой стратегии развития вот с чего в 1991 г. начал свой путь в страховом бизнесе автор этой книги. В мае 2001 г. Д. Д'Алёссандро возглавил совет директоров John Hancock, став самым молодым главой компании за всю ее 139-летнюю историю.

Как вы, конечно же, догадываетесь, именно стратегия Д. д'Алессандро вывела John Hancock в число лучших страховых компаний США, а торговую марку можно по праву назвать одним из выдающихся американских брендов. В декабре 1999 г. газета " The New York Times" включила John Hancock в список " 100 самых лучших брендов XX в.". Какое место она заняла? Никакое, в этом списке марки расположены в алфавитном порядке. Все они оказали одинаково большое влияние на формирование мировой экономики в XX в. Кстати говоря, ни одной другой страховой компании в данном перечне нет.

Десять лет для выходя из середнячков в лидеры - срок немалый, но и путь не был легким. Впрочем, об этом лучше расскажет сам автор. Нас же больше интересует другое: возможно ли повторить достижение John Hancock на другом рынке, в другой стране?

Есть одна реальность, с которой вынуждено мириться подавляющее большинство компаний-производителей товаров или поставщиков услуг: огромное разнообразие выбора. Это раньше мы были вынуждены покупать то, " что дают". Сейчас же настало время пользоваться всеми благами цивилизации во всем их изобилии. Отсюда следует еще один вывод: конкурировать при таком многообразии выбора без непобедимой (термин Д. Д'Алессандро " убийственной" ) торговой марки невозможно. Создание же и поддержание действительно хорошего бренда можно без преувеличения назвать самой сложной и рискованной задачей современного бизнеса. Сложной - потому что единого пути здесь не существует. Есть правила брендинга, но исключений из них столько же, сколько самих правил. Есть специалисты, предлагающие " раскрутить" торговую марку, но и они не дают гарантий, к тому же во многих случаях дальше банальной телерекламы дело, увы, не идет. Рискованность развития торговой марки очевидна: попробуйте сложить маркетинговые бюджеты своей компании за тот же период в 10 лет и получите приблизительную оценку затрат на " раскрутку".

Можно выделить несколько качеств, без которых к созданию непобедимой торговой марки лучше и не приступать. Во-первых, это, как уже говорилось, высокий пост в компании, предпочтительно пост директора, и опыт работы в ней. С учетом российской специфики - еще и опыт зарубежного менеджмента.

Во-вторых, видение - понимание того, что должно получиться в результате прилагаемых усилий, для чего это необходимо и когда можно ждать результата. Проще говоря, какой и через сколько лет (именно так, лет) должна стать торговая марка.

В-третьих, как ни банально это звучит, необходимо понимание потребностей потребителей, а также их желаний, удовлетворенных и нет, мечтаний, устремлений, установок, ассоциаций. Чем ближе бренд-менеджер к народу, т. е. к своему покупателю, тем лучше для торговой марки.

Кроме всего прочего, требуется аппетит к риску, железная дисциплина и готовность пойти на некоторые жертвы ради главной цели - создания бренда. Конечно же, не обойтись без знания возможных " подводных камней" и " обходных путей" брендинга, т. е. всей той амуниции, без которой о победе можно будет только мечтать.

Слова " амуниция" и " победа" здесь отнюдь не случайны. Военная тема присутствует едва ли не в каждой второй книге о бизнесе вообще и о продвижении торговых марок в частности. Пожалуй, это соответствует действительности. А как еще назвать те сражения за покупателя, что происходят буквально на всех рынках и медиа-пространствах? В этом смысле мы, российские потребители, пока еще находимся в " тылу": на нас не давит огромное количество почтовой рекламы, мы не видим рекламных роликов в супермаркетах, специальные автоматы не выстреливают купоны со скидками при одном нашем приближении к приглянувшемуся товару...

Попробуем понять, между кем и кем идут бои. Между группами компаний и лоббистами? Едва ли рядовые потребители в курсе этих закулисных баталий. Между отдельными компаниями за право называться лидером рынка? Это уже ближе к истине, но кроме абстрактного понятия " компания" не посвященный в дела данной организации человек опять же не знает, что стоит за этой борьбой. С точки зрения простого потребителя, в сражении участвуют марки (названия, бренды - терминология в данном случае не столь важна). " Кока-кола" борется с " Пепси-колой". " Кодак" борется с " Коникой", " Фуджи" и другими производителями фотопленки. " Миф" пытается бороться с " Tide", " Ariel" и т. д.

За последним примером скрывается одна весьма интересная тема: борьба отечественных и зарубежных торговых марок. От того, каким из них благоволит потребитель, зависит очень многое. Оставим в стороне макроэкономические параметры вроде выгоды для бюджета той или другой страны. Для нас важнее существующие в сознании массового рынка стереотипы относительно конкретных товарных категорий. Возьмем фотопленку - российские компании не выпускают данный товар, и с потребительскими стереотипами тут все ясно: покупать иностранное либо не покупать вовсе. В других категориях дело обстоит сложнее. Например, многие продукты питания примерно равны и по стоимости, и по качеству. Что выберет потребитель - " Voimix" или " Пышку"?

Вот тут-то и проявляются стереотипы. В целом, по уровню воспринимаемого качества российские товары проигрывают зарубежным. Проще говоря, потребитель думает (иногда небезосновательно), что отечественная продукция хуже импортной. Что делать российскому производителю, который сам-то знает, что его товар, как минимум, не хуже импортных аналогов, но сказать об этом публике не может или не знает как? Хорошо если потребитель испытывает патриотические чувства и изначально более склонен " покупать отечественное". А если нет?

Опять же, не будем давать совет " развивать патриотизм" и вдаваться в тонкости этого дела. Такая тема, безусловно, может звучать в маркетинге отдельной компании, но сколько-нибудь глобальных изменений в потребительской культуре одна фирма произвести не в состоянии. Что действительно может сделать фирма, так это осведомить покупателя об имеющейся альтернативе. Причем не просто осведомить, а дать мощный стимул эту альтернативу попробовать. Потребитель может ежедневно проходить мимо " Бабушкиного масла" в молочном отделе своего любимого магазина и не обращать на продукт ровным счетом никакого внимания. Или возьмем более показательный пример: пиво. (С точки зрения выбора между " российским" и " импортным", здесь, к счастью, противоположная ситуация: иностранные бренды большой популярностью у населения не пользуются.) Вспомним, как несколько лет назад пиво " Бочкарев" превратилось в " правильное пиво" и стало, наконец, пользоваться спросом. Аналогичную стадию сейчас проходит " Старый мельник": если раньше эта марка была известна преимущественно в Москве и Московской области, то теперь, благодаря блестящей интегрированной кампании " Футбол приходит в нашу жизнь", ей грозит общероссийская популярность. А у потребителей появляется веский повод расширить ассортимент своих излюбленных сортов пенного напитка.

Как добиться подобного результата? На войне, как известно, все средства хороши. Применительно к войнам брендов это не совсем так. Есть понятия этики, нравственности, общественной морали, нарушить которые - значит собственноручно подписать себе приговор. Однако арсенал оставшихся " легитимных" средств все равно достаточно широк. Конечно, в какой-то мере их выбор определяется сферой деятельности компании. Есть, однако, три вещи, без которых ни одному производителю потребительских товаров не обойтись. Это реклама, спонсорство и дистрибуция (узнаете джентльменский набор " Старого мельника"? ). Именно они в совокупности чаще всего составляют кампании интегрированных маркетинговых коммуникаций. Именно о том, как правильно их использовать, и рассказывает Д. Д'Алессандро. Рассказывает, отталкиваясь от примеров и ошибок собственного опыта. Где-то - с присущей человеку его ранга серьезностью, чаще - с юмором.

Если современный бизнес - это война, то войны брендов - одно из ее главных сражений. A la guerre comme a la guerre, как говорят французы. На войне - как на войне.

 

ВВЕДЕНИЕ

Один из лучших уроков по бизнесу я вынес из общения со своим первым клиентом. Я только-только окончил колледж и работал в крупном нью-йоркском агентстве по связям с общественностью, считая себя неопытным, но специалистом. Моим клиентом оказался маленький пожилой человечек со Среднего Запада с галстуком-бабочкой и пробором посередине головы, какого не носили со времен Альфальфа из сериала " Little Rascals". Имя у него тоже было странное; Орвидль Риденбахер. Его направили из чикагского отделения нашей фирмы, чтобы мы помогли в продвижении его продукта в восточных штатах. И вот в один прекрасный день О. Риденбахер появился у нас в офисе и стал рассказывать, почему его попкорн для гурманов должен произвести революцию в своей отрасли.

Прежде всего мы удивились тому, чтр производство попкор-на представляет собой целую отрасль. В то время сортов поп-корна для домашнего приготовления было всего два: простой попкорн в пакетах и воздушная кукуруза " Jiffy Pop", помимо названия ничем более не отличавшаяся.

Идея новой марки была сформулирована очень просто: " Готовить так же весело, как и есть". Далее Орвилль во всех тонкостях рассказал о преимуществах созданного им гибридного сорта кукурузы: ее зернышки, раскрываясь, дают почти вдвое большие хлопья, и он лично гарантирует практически 100% раскрытие. Сказать, что Орвилль подошел к попкорну серьезно - значит ничего не сказать. С заговорщицким видом он говорил: " Разве вам нравится, когда кукурузная шелуха застревает в зубах? А с моей кукурузой этого почти не происходит. У нее шелуха тоньше". Он очеловечивал каждое зернышко, называя те из них, что не раскроются при нагревании, " старыми девами". Мы восприняли его как сумасшедшего. Мы в прямом смысле слова так считали.

Дееспособен был Орвилль или нет, а деньги платил хорошие, и мы были готовы тратить на него столько времени, сколько он оплатят. У него был свой план, отступать от которого изобретатель не намеревался. Помню, кто-то из наших убеждал его назвать продукт " 100-процентно лучшим попкорном". Нет, сказал на это Орвилль, он уже думал над нейтральным названием, но ему хотелось бы видеть на упаковке свое имя.

На рекламу он тратил немного. Наше агентство должно было привлечь к новой воздушной кукурузе внимание публики, поэтому мы закатили от имени Орвилля шумную пирушку для сотен редакторов и журналистов специализированных изданий. Мы позаботились, чтобы бесплатное спиртное лилось рекой, и умудрились напоить всех присутствующих вдрызг. В ключевой момент перед публикой предстал сам О. Риденбахер в маленьком галстуке-бабочке и произнес небольшую речь о том, что все зернышки его кукурузы отличаются свойством обязательно раскрываться.

К нашему удивлению, пресытившиеся и якобы утонченные критики пищевых продуктов нашли его концепцию забавной и историю о том, как О. Риденбахер искал по всему миру лучшую кукурузу для попкорна, опубликовали практически все/ американские газеты и журналы. Более того, идея наилучшего попкорна понравилась и супермаркетам, и потребителям. Для О. Риденбахера началась совсем другая жизнь: он стал идолом поп-культуры, и через несколько лет продал свой бизнес компании Hunt-Wesson за приличные деньги.

Если бы я снимался в голливудском фильме, то произнес бы сейчас фразу о том, что этот поразительный пожилой человек открыл мне глаза на одну вдохновляющую истину: на рынке всегда побеждает качество. Впрочем, не совсем так. Извините за откровенность, Орвилль, но я всегда подозревал, что достоинства вашего попкорна объясняются не только свойствами кукурузы, но и тем, что на каждой банке были приведены детальнейшие инструкции по ее приготовлению.

В действительности О. Риденбахер научил меня тому, что хорошая торговая марка обладает способностью трубить во все трубы, доказывая рынку свою состоятельность. По моему мнению, потребители были готовы переплачивать за попкорн под маркой " Orville Redenbacher" огромные деньги не из-за его отличительных свойствен уж точно не из-за экономии на " раскрывающихся на 100% зернышках". Они покупали воздушную кукурузу Орвилля потому, что она внушила им любовь к себе.

Случай с О. Риденбахером может служить идеальным определением брендинга: человек взял самый что ни на есть обычный товар, приобретение которого не требует от потребителей особых раздумий, и представил его в новом свете. Он смог убедить потребителей платить за его продукт более высокую цену по той причине, что, в отличие от продукции конкурентов, новый попкорн отличался особым характером. О. Риденбахер создал отрасль из ничего, как, собственно, и обещал.

Я вспомнил о полученных уроках в 1984 г., когда пришел на работу в компанию John Hancock Financial Services. Основную часть нашего бизнеса в то время составляла продажа старомодного продукта - полисов страхования жизни - с одним новым аспектом: это продукт-фантом, нематериальный, как любая услуга из арсенала эфемерных электронных фирм нашего времени. Единственное, что приобретал наш клиент, - это обещание страхователя выплатить деньги в случае необходимости. Единственное, что предлагают к продаже страхователи жизни, - собственную репутацию, потому что в том случае, когда потребители не доверяют их обещаниям, переубедить их не помогут ни выгодные цены, ни какие-либо особенности предложения. (Хотя бы потому, что для обретения " особенностей" клиенту придется умереть.)

Страхование жизни - один из наиболее зависимых от торговой марки видов бизнеса. Однако большинство страховых компаний с " цифроедами" во главе не понимают столь простой истины. О руководстве John Hancock, впрочем, этого сказать нельзя. Когда я пришел в компанию на должность директора по коммуникациям, передо мной была поставлена задача: превратить старую, вялую торговую марку в нечто столь же привлекательное для потребителей, как галстук-бабочка О. Риденбахера. К счастью, я пользовался полной поддержкой высшего руководства и Совета директоров компании.

Пятнадцать лет спустя имя John Hancock вошло в составленный газетой " New York Times" список 100 лучших торговых марок XX столетия. Что еще важнее, сильная торговая марка позволила нам опередить конкурентов по объемам продаж и темпам роста. Благодаря своему бренду мы убедили целое поколение потребителей, предпочитавших вкладывать деньги в акции и другие ценные бумаги, а не в страхование жизни, что являемся прекрасным местом для покупки и инвестиционных продуктов.

Конечно, в своем понимании значимости торговых марок я не оригинален. Сегодня менеджеры многих американских компаний уже поняли, что сильные марки нравятся потребителям больше, чем слабые. Возникло даже своего рода помешательство на торговых марках, и тому есть две причины. Во-первых, все понимают, что инвесторы, готовы платить за акции известных компаний/брендов существенно большие деньги. Специализирующаяся на торговых марках консалтинговая компания Inter-brand ежегодно составляет список самых дорогих брендов мира и соотносит их стоимость с рыночной капитализацией компаний-владельцев. В 2000 г. торговой маркой № 1 была названа " Coca-Cola", на долю которой приходится более половины стоимости одноименной компании - 51% или $72, 5 млрд.

Второй фактор " брендомании" - невероятная дестабилизация бизнеса в связи с появлением интернета. Буквально за одну ночь некая э-компания может невероятно возвыситься, а традиционная марка - пасть на колени. Первые представители электронного пространства стремились сначала завоевать себе место в сознании потребителей, а уж потом думали о прибыльности бизнеса (ярчайший пример тому - Amazon.com). Причем, как минимум, в краткосрочной перспективе данная стратегия оказывалась отнюдь не такой уж глупой, как представлялось " динозаврам" традиционной экономики.

Помешательство на брендах отнюдь не ограничивается бизнесом. Идея торговой марки просачивается в культуру быстрее любой другой бизнес-концепции. Киноактер Том Хэнке открыто говорит о необходимости защиты своего имени. Штат Вермонт тоже считает себя брендом и издает законы, запрещающие организациям из других регионов США использовать в своих названиях слово " Вермонт". На вопрос корреспондента газеты " New York Times" о том, почему верующие со всей Франции предпочитают изгонять духов в соборе Парижской Богоматери, если это можно сделать в любой церкви, отец Клод Николас ответил так: " Очевидно, они считают Нотр-Дам лучшим. Они воспринимают собор как сильную торговую марку".

Стоит заговорить с любым экономистом на тему важности торговых марок, как оказывается, что он уже " обращен" в эту веру. Так зачем писать книгу по брендингу? А вот зачем: хотя все понимают важность сильной торговой марки, в американском бизнесе не найдется области с большим количеством ошибок, чем брендинг.

Ежегодно во имя торговых марок впустую тратятся миллиарды долларов. Компании по привычке " доят" свои марки, но не развивают их, расширяют марочные семейства, не интересуясь мнением потребителей об этом, приобретают ценные марки в погоне за " слияниями и очищением", а затем отдают их на заклание ради большего контроля над новыми организациями.

Решения о торговых марках нередко ставятся в один ряд с решениями о рекламе, хотя ставки здесь намного выше. Типичный пример - решение торговой компании Sears заняться финансовыми услугами. За ним последовали гигантские перемещения капитала, изменения в дистрибьюции, товарах, технологиях и персонале. К несчастью для Sears, потребители не торопились приобретать акции в магазинах, ассоциирующихся в первую очередь с гаечными ключами и майками.

Даже гении брендинга 1990-х гг., такие компании, как Nike и Coca-Cola, всеми силами старающиеся представить свои логотипы в правильном месте и правильном свете, и то иногда совершают ошибки. Причина в непонимании одного из главных принципов брендинга: торговая марка проявляется во всем, что делает компания. Это информация, которую вы осознанно выдаете потребителям, а также данные, поступающие в их сознание помимо воли компании.

По определению, торговая марка (бренд) - единственное, что приходит на ум покупателю, когда он слышит название вашей фирмы. Благодаря информационной революции слово " единственное" теперь включает в себя методы производства, контроль над качеством, экологические аспекты деятельности, обслуживание покупателей и все те многочисленные слухи, которыми полнится интернет. " Nike" - один из наиболее ярких примеров торговой марки, пострадавшей от не имеющего отношения к маркетингу аспекта. Мы имеем в виду условия труда на фабриках в странах третьего мира, где производится продукция компании. В 1996 г. в журнале " Business Week" была опубликована статья, в которой председатель Совета директоров Nike Фил Найт так отзывается об индонезийских субподрядчиках компании: " Есть вещи, которые мы способны контролировать, и есть вещи, которые находятся вне сферы нашего контроля". С юридической и практической точек зрения это нормально, однако с точки зрения брендинга корпорации следует стараться контролировать все, потому что нет такого аспекта бизнеса, ответственность за который не возлагалась бы на торговую марку. И действительно, в 1998 г. Nike подверглась резкой критике за организацию труда производственных рабочих. Ф. Найт признал этот факт с обескураживающей честностью: " Продукция Nike стала синонимом мизерной заработной платы, насильственных сверхурочных работ и деспотизма менеджеров".

Поскольку в торговой марке, как в фокусе, концентрируются все аспекты деятельности компании, то всякое решение: сокращение сервисных расходов, вход на новые рынки, услаждение шефа посредством спонсирования спортивной команды, - необходимо пропускать через бренд-фильтр. На практике же все происходит наоборот: о марке вспоминают с опозданием, а то и вовсе забывают. Почему? Потому что несмотря на все словоизлияния относительно концепции брендинга, инфраструктура большинства корпораций противоречит идее развития торговых марок.

Даже в самых лучших американских корпорациях находится множество людей, вся деятельность которых направлена на низведение торговой марки. Это юристы, прилагающие огромные усилия к тому, чтобы замедлить реакцию компании в кризисной ситуации, потому что краткосрочная ответственность для них важнее долгосрочных последствий для бренда. Это клерки, способствующие вызреванию скандалов, поскольку они не видят выгод обнародования своих подозрений. Это финансовые работники, из-за скупости которых " мускулы" сильных марок " атрофируются". А также менеджеры по рекламе, выбрасывающие миллионы на бессмысленные кампании. Бессмысленные потому, что они не понимают, что торговая марка определяет и направляет рекламу, а не наоборот.

В результате большинство бренд-менеджеров ведут войну на два фронта. С одной стороны, им необходимо превзойти конкурентов, с другой - преодолевать барьеры внутри собственных организаций. Под " бренд-менеджерами" я понимаю всех, кто в какой бы то ни было мере причастен к сохранению и улучшению торговой марки, начиная от просвещенного директора компании и заканчивая молодыми сотрудниками департамента связей с общественностью. Быть бренд-менеджером - значит мириться с возможностью прослыть несерьезным бизнесменом. Бренд-менеджер предлагает тратить деньги на такие непонятные для " серых масс" цели, как обретение маркой характера и создание ее положительной репутации. Что директорам, что молодым маркетологам постоянно приходится бороться с известным скептическим " гм".

Я написал эту книгу, чтобы помочь бренд-менеджерам победить и на внешнем, и на внутреннем фронтах. Создать великую торговую марку непросто. Для этого необходим лидер, убеждающий сотрудников компании в необходимости стремления к своему видению, тонкие чувства времени и меры, безоговорочная готовность отличаться от конкурирующих марок и при случае " закопать соперников". А также эмпатия к покупателям ваших товаров и к человечеству в целом. Быть великим бренд-менеджером - значит обладать всеми этими качествами. Вероятно, некоторым из них научиться невозможно.

Впрочем, кем бы вы ни были - игроком нового рынка или динозавром традиционной экономической системы, существует несколько правил, следуя которым вы придете к победе. О них и рассказывает предлагаемая вашему вниманию книга.

 

БЛАГОДАРНОСТИ

Многие дают обещание " когда-нибудь написать собственную книгу". Я тоже напишу... когда-нибудь.

Книга, которую вы держите в руках, есть результат напряженного, кропотливого труда многих, очень многих талантливых людей. Без них я бы не смог рассказать все эти истории, предложить советы и высказать свое мнение о брендинге.

Я хочу поблагодарить всех, кто принимал участие в работе над этой книгой, и прежде всего Мишель Оуэне, на редкость талантливую писательницу, перу которой, помимо киносценариев, принадлежат тексты речей для Марио Куомо и Билла Велда. Более года она терпеливо выслушивала, записывала и переводила мои " мысли вслух", проверяла факты и написала основную часть текста. Она перенесла мои слова на бумагу. Бекки Коллет, юрист по образованию и профессионал корпоративных коммуникаций по призванию, постоянно подталкивала меня к продолжению работы над книгой. Я очень ценю ее вклад в каждую страницу, каждое слово, каждый нюанс. Стив Бургей, юрист и вице-президент/о/ш Hancock, обладает не только блестящими редакторскими способностями. Он натолкнул меня на саму идею этой книги, а также уговорил реализовать ее. Джо Брейнер, талантливый исследователь, потратил много часов на сбор достоверной информации. Джим Марчетти, еще один юрист, досконально изучил каждое предложение, чтобы не просто соблюсти корректность, но и сохранить смысл повествования.

Я очень благодарен моей жене Жанне Д'Алессандро за ее советы, поощрение и редактуру. Она все время была рядом и мягко напоминала мне, что результат стоит затраченного на него труда. Будем надеяться, что она, как всегда, права.

Отдельное спасибо моему редактору Мэри Гленн и агенту Крису Калхауну за их профессиональную помощь.

Наконец, я хочу поблагодарить тысячи людей, с кем мне доводилось встречаться при обычных (и не очень) обстоятельствах, за их высказываемые и нашедшие отражение в " Войнах брендов" идеи.

Дэвид Д'Алессандро

 

Правило 1

Это торговая марка, дурачок

 

 

Введение

На классной доске в рабочем кабинете Джеймса Карвилла (автора блестящей предвыборной стратегии Билла Клинтона на ставших переломными выборах 1992 г.) никогда не стирались три слова: " Это экономика, дурачок".

Я часто думаю, что руководителей компаний следовало бы заставить сделать то же самое: снять со стены кабинета одну из картин К. Моне и приколоть на ее место лист бумаги со словами: " Это торговая марка, дурачок".

Современная история американского бизнеса изобилует примерами забывших о своих торговых марках руководителей компаний - теперь уже бывших высших менеджеров. Проблема состоит в том, что наличие знаменитого бренда обусловливает огромнейшую самоуверенность. И менеджеры слишком часто забывают о том, что самые известные марки пользуются всеобщим признанием лишь до тех пор, пока они радуют потребителей.

 

Потребительская революция

Во многом судьбу " сумоистов" определили три очень важных события. Во-первых, изменились установки потребителей. Американские бэби-бумеры были более образованны, чем их родители; их склад ума уже не принимал сложившийся статус-кво. Война во Вьетнаме, уотергейтский скандал, катастрофа с нефтяной компанией Exxon научили их не доверять крупным организациям. Борьба против гигантских корпораций превратилась чуть ли не в идею-фикс. В фильме " Гражданский иск" Джон Траволта сражается с корпорациями Beatrice и W. R. Grace, в " Своем человеке" Аль Пачино и Рассел Кроу борются с Brown & Williamson, в " Эрин Брокович" Джулия Роберте одерживает победу над PG& E.

Угадайте, на чьей стороне симпатии зрителя: красующейся в мини-юбках и бюстье Джулии Робертс или крупной коммунальной компании, не способной справиться с протекающими канализационными трубами? В нашем мире от имиджа богатой корпорации до статуса злодея всего один шаг и безрассудны те владельцы торговых марок, кто не верит, что он может быть пройден в мгновение ока.

Вторым событием стало то обстоятельство, что сегодня, благодаря бурному развитию технологий и появлению новых информационных каналов, вход на рынок и создание торговой марки обходятся в несколько раз дешевле, чем раньше. Один миф о " рожденной в гараже высокотехнологичной компании" чего стоит! Появление интернета привело к тому, что возможности создания бизнеса " малой кровью" вышли на качественно новый уровень. Для основания Amazon.com Джеффу Безосу потребовалось $300 000 (деньги, которые скопили в пенсионном фонде его родители). Пьер Омидар вложил в eBay не более чем собственные программистские способности и $30 в месяц за доступ к Сети. Компания Yahoo! создавалась в трейлере силами двух аспирантов, которых, впрочем, составление интернет-индекса интересовало больше, чем защита кандидатских диссертаций.

В будущем этим и другим компаниям предстоит бороться за существование, но на первых порах новые технологии существенно облегчают их путь.

Вне зависимости от вида бизнеса или э-бизнеса, сегодня рекламу в столь популярных у зрительской аудитории вечерних теленовостях могут позволить себе отнюдь не только крупные корпорации. Две трети американских домохозяйств подключены к кабельному телевидению (т. е. для контакта с ними можно использовать любой из 40, 50 или 60 телеканалов). В 1999 г. в США, по данным " The National Directory of Magazines", насчитывалось 1800 потребительских журналов, что на 40% больше, чем 10 лет назад.

" Всемирная паутина" с ее миллиардами страниц представляет практически безграничное море возможностей для контактов с потребителями. Электронная почта превратила вербальные коммуникации в силу, с которой нельзя не считаться. Уже через 30 дней после открытия, без какой-либо рекламы или публикаций в прессе, Amazon.com продавал книги во всех 50 штатах США и 45 странах мира. Джефф Безос просто-напросто попросил 300 друзей и членов семьи рассказать о новом сайте всем своим знакомым. Действительно, не стоит пренебрегать личными связями и слухами.

Демографическая ориентация новых информационных каналов настолько выверена, что с их помощью можно обратиться непосредственно к целевой аудитории. Вы имеете возможность разместить рекламу на телеканалах Lifetime Channel, Discovery Channel или Food Network и создать субкульт своей торговой марки, потратив на это лишь малую часть тех средств, что раньше пришлось бы выложить эфирному каналу. Можно опубликовать рекламное объявление в " Teen People", " Brill's Content" или " Fine Gardening" и воспользоваться для поддержки и обратной связи интернетом. И вот вы уже отвоевываете долю рынка у крупной марки, хотя еще совсем недавно это считалось невозможным. Причем сама крупная компания может просто не заметить вашего появления.

 

Результатом является стремительнейшее расширение выбора во всех товарных категориях, от мини-пивоварен до общенациональных взаимных фондов.

" Третья нога" этой революции - неограниченный доступ к информации, коим теперь располагают потребители. В американском бизнесе произошел процесс, эквивалентный распаду Советского Союза. Марксистское государство просуществовало так долго лишь потому, что контролировало все информационные

 

потоки, используя " грибовидную" теорию связей с общественностью: " Скармливайте людям навоз и держите их в неведении".

Марксистские капиталисты - доминировавшие корпорации прошлого - сохраняли свою рыночную власть во многом аналогичными методами. Потребители имели очень ограниченный доступ к информации и дистрибьюторам. Рынок до наступления интернет-эпохи несильно отличался от московских универсамов времен коммунизма: можно было купить колбасу розовую или почти белую, но не купить колбасу было нельзя.

Благодаря интернету потребители уже не ограничены выбором, предлагаемым им местными торговыми предприятиями. Для сравнения цен не нужно стаптывать ноги в походах по магазинам и тратить время на беседы с продавцами, словам которых едва ли можно доверять. Какой бы товар ни искал потребитель, будь то клетка для птиц или акции, за полчаса работы в интернете он соберет столько информации, сколько не даст ни один " Consumer Reports".

Раньше сплошь и рядом практиковалось проталкивание продуктов. Производители выпускали те товары, которые они хотели, и тратили на это столько денег, сколько им было удобно. А затем продавцы сбывали их продукцию доверчивой публике. Новая экономическая система основывается на маркетинге, когда производитель уступает первенство потребителям.

 

Правило 2

Экономия времени

Прежде всего хорошие торговые марки экономят потребителям время, потому что с ними отпадает необходимость в перебирают всех составляющих категорию товаров. Понятие " лучшая марка" эквивалентно понятию " наилучший товар". И равенство " бренд" = " продукт" нерушимо, даже если оно противоречит всякой логике. Даже когда потребители знают - действительно знают, - что два товара совершенно одинаковы, они, как правило, выбирают тот из них, марка которого воспринимается как наилучшая.

Отличный пример - лекарства, продаваемые без рецепта. Если у вашего ребенка температура, вы наверняка купите ему " Tylenol", а не обычный ацетаминофен. Активные ингредиенты одни и те же, к тому же дженерик стоит на треть дешевле. И тем не менее можно с большой уверенностью утверждать, что выбор падет на марочное лекарство. Фактически детский " Tylenol" продается лучше, чем все его " безымянные" конкуренты вместе взятые. В одном исследовании было установлено, что потребители " Tylenol" испытывают особую " привязанность" к бренду. Нелогично, но большинство потребителей придерживаются самого высокого мнения о " Tylenol".

С другой стороны, вряд ли мы согласимся заплатить за обычное оконное стекло на 30% больше только потому, что нам предлагают стекло определенной марки. Следовательно, с точки зрения потребителей, оконное стекло несет меньшую смысловую нагрузку. Чем ближе товар к пользователю физически, тем большую роль играет торговая марка. Если некий продукт приобретается для того, чтобы носить его на теле или, более того, употреблять в пишу, потребители стремятся в максимальной степени обезопасить себя и выбирают известный бренд.

 

Создание индивидуальности

И третье, что отличает хорошие торговые марки от всех остальных, это придание покупателю индивидуальности, с которой ему спокойно и безопасно, как если бы он был членом группы одинаково настроенных туристов. Дэниел Бурстин в своей блестящей книге " Американцы: опыт демократии" (" The Americans: The Democratic Experience" ) охарактеризовал эти окружающие торговые марки " сообщества потребления" как исключительно американское явление. Вот как он описывает их появление в конце XIX-начале XX в.:

Рекламисты марочных товаров общенационального масштаба настаивали на том, что, выбирая их продукты, потребители присоединяются к особой группе, и миллионы американцев так и делали... Члены этих групп признавали друг друга, разделяли общие иллюзии, надежды и разочарования... Таким образом, современный американец оказывается связан тончайшими, пусть даже мимолетными, нестабильными узами лояльности с тысячами других жителей Америки во всем, что бы он ни ел, на каком бы автомобиле ни ехал, какую бы книгу ни читал и каким бы предметом ни пользовался.

Как пишет Д. Бурстин, эти созданные по принципу лояльности к торговой марке сообщества не отличаются той осмысленностью, что была характерна для ранних американских религиозных и политических кругов. Но они были продуктом страны, в которой на заре прошлого столетия существовали две группы людей с огромной потребностью в принадлежности к чему-либо: рассредоточенное по большой площади, оторванное от городов сельское население и огромное число новых иммигрантов. Национальные торговые марки помогли обеим группам почувствовать себя час- -тью американской культуры во всем ее объеме.

Конечно, в XX в. прогресс в области технологий, транспорта и социального устройства сделал эти связи еще более мобильными, широкими в смысле количества и узкими в плане качества. " Племена", к которым мы принадлежим, определяются не столько географией, происхождением, расой или религией, сколько нашим образованием и достижениями, и проявляются они в вещах, которые мы потребляем.

Все чаще вождями этих " племен" становятся торговые марки. Если вы не верите в свою принадлежность к такого рода образованиям, спросите себя: с кем у меня общие " иллюзии, надежды и разочарования"? С кем-то, кто живет за 3000 миль от меня, но предпочитает пиво " моей" мини-пивоварни, или с живущим по соседству любителем " Budweiser"?

Странно, но факт: скорее у нас больше общего с человеком, пьющим пиво той же марки, но живущим на другом конце страны, нежели с соседом, пивные пристрастия которого полностью отличаются от наших.

Разумеется, Сейчас марочные " племена" могут быть не столь очевидны, как раньше. В 1970-х гг., для того чтобы все узнали, что вы предпочитаете джинсы " Calvin Klein", размер их лейбла должен был быть сравнимым с габаритами компактного автомобиля. Сегодня чуть ли не каждый житель Нью-Йорка или Лос-Анджелеса одевается в черное, однако большинство из нас легко идентифицируют черные джинсы " Gucci", черные джинсы " Prada" или черные джинсы " Fruit of the Loom". И это большая разница.

Умнейшие компании пользуются этим, одновременно создавая и потакая своим " племенам". Компания Лии Taylor сосредоточилась на определенном типе работающих женщин, жительницах городов всех возрастных групп. Если вы зайдете в любой магазин Ann Taylor, то увидите, что 9 из 10 покупательниц носят схожую одежду. Найдя правильную комбинацию стиля, покроя и марочной идеи, компания превратила их всех в поклонниц одежды от Ann Taylor.

Быть поклонником марки " Ann Taylor" - значит испытывать непередаваемое чувство комфорта. Вы еще до примерки знаете, что жакет будет отлично сидеть на вас. Вы уверены, что одежда не будет смотреться ни фривольно, ни безвкусно. Вы убеждены, что она не окажется ни слишком дорогой, ни слишком дешевой. Вы выйдете из магазина одетой стильно, но не ультрамодно. Как сказала Маша о кроватке медвежонка, " вот это мне подходит".

К подобным маркам применимо слово " культовая". Встреча с любыми ее аналогами вызывает у потребителя ощущение дискомфорта. А получение впечатлений от покупки ваших товаров входят у него в привычку. Лояльностью торговой марке охватывает целые домохозяйства. Члены семьи понимают, что если на Рождество купить тете Трейси что-нибудь от Ann Taylor, рна будет довольна. Она носит эту марку - все, выбор сделан.

Приобретение товара под хорошей маркой вроде этой полностью соответствует здравому смыслу: в нашем сложном мире знакомая марка предлагает комфорт, доверие, удобство и индивидуальность. Взамен потребители отдают ей предпочтение перед конкурирующими марками. К этому замечательному состоянию взаимозависимости и должен стремиться любой бренд-менеджер.

Да, нельзя забывать еще об одном, так сказать, крайнем способе использования торговой марки для упрощения жизни потребителей и создания столь необходимого для них душевного спокойствия. Вы можете убедить их никогда впредь не приобретать ваши товары.

В прошлом далеко не все потребители могли позволить себе проявление возмущения в отношении торговой марки: как-никак магазин игрушек с неблагодарными продавцами мог оказаться единственным на многие мили вокруг. Сегодня любой вызывающий недовольство потребителей бренд мгновенно заменяется одним из десятков других, реальных или виртуальных. Причем поиски повода для того, чтобы не покупать марку, могут оказаться столь же увлекательными, сколь и поиски мотивов для ее приобретения. И это тоже свойственно человеческой натуре.

Расскажу вам о своих отношениях с одной организацией общенационального масштаба. В моем регионе она открыла множество кафе и " сжила со свету" почти всех конкурентов, против чего я, в принципе, не возражал. Капитализм в действии, что вы хотите. Тем более что в их заведениях было чище, чем в " безвременно павших" семейных закусочных. Однако кое с чем я согласиться не могу: большинство новых кафе принадлежат независимым владельцам, и качество кофе, по моему мнению, везде разное. В одном месте он слишком слабый, в другом - слишком кислый, в третьем не дождешься, пока его подадут.

В одном из кафе мой любимый напиток оказался настолько плох, что мне пришлось высказать претензии его менеджеру. Я хотел помочь. Однако в ответ я услышал отнюдь не благодарность: " Спасибо, мы этим займемся". Менеджер поставил под сомнение мои умственные способности, категорично заявив, что качество кофе меняется в зависимости от заведения потому, что для его приготовления используется разная вода.

Разное качество воды тут, конечно, ни при чем. Для меня было очевидно, что владелец отдал указание просто-напросто разбавлять кофе, дабы сэкономить пару центов с чашки.

Стоит ли говорить, что я больше не захожу в это кафе, равно как и в любое другое заведение сети, где бы оно мне ни встретилось. Я вычеркнул эту марку из своего списка и тем самым приобрел для себя как для потребителя богатую пищу для размышлений. Правда, должен признать, что решать проблему, " где выпить чашечку кофе с утра", стало труднее.

Истина состоит в том, что потребителям, для того чтобы сделать свой выбор в условиях товарного изобилия, необходимы как хорошие, так и плохие торговые марки. Но правильные должны стремиться к превращению в образец надежности, стиля, восхищения и любого из множества других качеств, определяющих лояльность и уважение со стороны потребителей.

Первый шаг на пути к этому - правильная марочная идея. О том, как найти ее, рассказывается в следующей главе.

 

Правило 3

Введение

Самое главное при продвижении любой торговой марки - поиск марочной идеи. Каким должен быть новый бренд? Что собой представляет уже существующая марка и во что она может и должна превратиться?

Споры о том, что проще - начинать с нуля и попытаться предложить креативную идею новой марки или заняться усовершенствованием имеющегося бренда, - вечны. Наверное, ответ на подобные вопросы искали, сидя за кружками меда, еще советники великих завоевателей. Что же делать: представить подданным нового короля или репозиционировать того, кто только что прошел огнем и мечом по новым землям, а теперь хотел бы предстать перед ними великодушным правителем?

Впрочем, у нового короля есть одно немаловажное преимущество: он знает, как к нему относятся подданные. Никак не относятся.

Правило 4

Введение

Знания того, что символизирует ваша торговая марка, недостаточно. " Голос" марки должен прозвучать в рекламе максимально громко и ясно. Но учить картошку грузить - не мешки ворочать... Ежедневные " бомбардировки" тысячами коммерческих сообщений выработали у потребителей практически полный " иммунитет" к ним. Проникнуть сквозь " заградительные редуты" сознания способна только весьма необычная реклама.

К сожалению, большинство рекламных объявлений не отличаются креативностью, являются не более чем сериями обезличенных клише. Стоит большинству из нас увидеть подобную рекламу на экране телевизора, и рука сама собой мгновенно нащупывает пульт. В частности, я имею в виду рекламные ролики различных финансовых компаний, в которых похожие как близняшки невесты непременно спускаются вниз по длинной лестнице, гости осыпают их рисом, а голос за кадром вещает, что великие моменты в жизни необходимо планировать заранее. А также рекламные обращения автомобильных компаний, когда их новые модели несутся по горному серпантину и замирают на вершинах гор, или рекламу чистящих средств, в которой зайчики непременно пляшут под какую-нибудь надоедливую мелодию.

Вместо того чтобы вникать в суть подобной рекламной чепухи, я пытаюсь вообразить себе совещания, на которых эта абракадабра была одобрена к производству. И лишний раз убеждаюсь, что источником неэффективной рекламы являются неуправляемые отношения между рекламными агентствами и компаниями-заказчиками.

 

Бойтесь льстецов

Одна из самых больших ошибок, какую только можно допустить при создании торговой марки, - это предположение о том, что рекламные агентства стремятся помочь вам раскрутить бренд и добиться увеличения объемов реализации товара. Не будьте глупцом; единственная их цель - как можно дольше оказывать комплексные услуги платежеспособному клиенту. Общая характеристика для всего рекламного бизнеса - низкопоклонство. Великое множество агентств готовы создать для клиента все что угодно, любую несуразицу, лишь бы он остался доволен и своевременно оплатил все выставленные ему счета. Расскажу вам одну историю, наглядно иллюстрирующую принципы деятельности многих рекламных агентств.

В начале 1980-х гг. я работал в одном из них. Наше агентство пыталось заключить контракт на продвижение продукции одного из подразделений компании Owens Coming, выпускавшего кровельные материалы. В то время ее дивизион по выпуску теплоизоляционных материалов запустил новую рекламную кампанию с " розовой пантерой" (продолжается и по сей день). В первый же визит в штаб-квартиру компании в Толедо (штат Огайо) мне и моему партнеру Бобу стало ясно, что производителей кровли здесь считают людьми " второго сорта". Дело в том, что мощные рекламные кампании вроде " розовой пантеры" воздействуют как на внешнюю аудиторию, так и на сотрудников самой организации. Ассоциирующиеся с ней работники дивизиона теплоизоляционных материалов вдруг стали восприниматься всеми коллегами и руководством как весьма динамичные люди. Подразделение оказалось первым буквально по всем показателям.

Таким образом, производители кровельных материалов внутренне были готовы к кампании, которая способствовала бы повышению их внутрикорпоративного статуса. А поскольку для рекламного агентства это означало миллионы долларов дохода, Бобу и мне было приказано осуществить собственную кампанию и " завоевать" выгодного клиента.

Мы приезжали, уезжали и вновь возвращались в Толедо. Боб и я съели десятки отвратительных бифштексов в одном их худших ресторанов, где мне доводилось бывать. Мы потратили бесчисленные часы на выслушивание лекций наших потенциальных клиентов о r-значениях (для тех, кто не в курсе, это мера теплосопротивления изоляционных материалов). Мы просиживали штаны в местных кафе за пустой болтовней с жителями Толедо, лишь бы получить представление о жизни заказчиков. И в качестве решающей проверки собственной стойкости мы согласились принять участие в очень важном для наших потенциальных клиентов событии - Новоорлеанской конференции установщиков кровельных материалов.

Поверьте мне, если вам не доводилось посетить знойным летом Новый Орлеан ради конференции кровельщиков, считайте, что жизнь прожита зря. Мы побывали даже на званом ужине в отеле Marriott. Представьте себе три сотни специалистов и шесть совершенно посторонних людей в зале размером с салон самолета. И, конечно же, нам пришлось танцевать вместе со всеми конгу, припевая: " Боже, чего не сделаешь ради денег".

На следующий день после вечеринки мы должны были представить свои идеи собранию региональных вице-президентов и других менеджеров Owens Corning. Его участники собрались в маленьком конференц-зале с красными бархатистыми обоями, более похожем на зал ожидания клиентов новоорлеанского склада образца 1890-х гг., нежели на комнату для совещаний. Презентация была рассчитана на полтора часа, однако продлилась все тринадцать.

Почему? Потому что нас приняли за видеомагнитофон, работающий в режиме повторного воспроизведения. Весь день в зале появлялись и исчезали новые люди. Нас постоянно слушали шесть-семь руководителей компании-заказчика, и каждый раз разные. Кому-то из них обязательно нужно было отлучиться на семинар " Почему кровельные материалы трескаются на солнце", чтобы вернуться к нам часа через три. Можно было слышать, как один из менеджеров говорит другому: " Чарли, ты уже видел эту часть? ".

А Чарли неизменно отвечал: " Нет, давайте вернемся к самому началу".

Я чувствовал себя шалтай-болтаем, но поскольку ты никогда точно не знаешь, от кого зависит окончательное решение, не смел оставить свой " пост".

В какой-то момент, когда я был уже близок к изнеможению, Боб, человек намного более терпеливый, сказал мне: " Дэвид, забудь ты про статистику. Забудь про обоснование нашей стратегии. Мы добьемся успеха только в том случае, если докажем этим людям, что они действительно те, кем себя считают. Поэтому давай вскрывать " Коробку" ".

Надо сказать, что прежде чем мы пришли к " Коробке", вся наша работа в Толедо говорила: для завоевания клиента мы должны быть максимально простыми и максимально патриотичными. Мы придумали слоган " Америка, твоя крыша течет", решили, что все будет выполнено в красном, белом и синем цветах. А еще у нас не нашлось лучшей идеи, чем предложить использовать везде, где можно и нельзя, работы Нормана Рокуэлла. Наша кампания строилась вокруг знаменитой его картины, на которой бейсбольный судья, выставив ладонь, проверяет, идет ли дождь: Предполагалось, что ее увеличенная копия будет высылаться любому заказчику кровельных материалов.

И все же центром кампании была " Коробка". Мы предложили разослать тысячам кровельных организаций, строительных компаний, архитекторов и инженеров по всей стране специальный пакет документов. Естественно, " Коробка" должна была содержать брошюры и образцы, а также ряд совершенно бесполезных вещей, таких как зонт, логарифмическая линейка, ковшик, несколько губок и красно-бело-синий шарф со слоганом " Америка, твоя крыша течет".

Не кампания, а какой-то культ чучхе. Перед нами стояли две цели:

1. Во-первых, польстить клиенту и заключить с ним контракт. Кому-то помогла " розовая пантера", мы же предлагали нашим кровельщикам как осязаемое воплощение их величия " Коробку".

2. Во-вторых, извлечь максимально возможный доход для агентства. Уж о том, чтобы выбить у клиента средства, мы позаботились. Отдел производства мог предложить стандартную коробку для рассылки рекламных материалов. Так нет, решено было сделать специальный ящик, что позволило бы агентству заработать кучу денег. Вдобавок к тем 15 %, что клиент должен был заплатить сверх общей себестоимости посылки, агентство намеревалось получить огромную прибыль на печати и Изготовлении всего того хлама, что лежал внутри.

Итак, мы начали вскрывать " Коробку". Я присел, а Боб начал вынимать элементы культа чучхе. Герой. На улице термометр " зашкаливает" за 40 градусов, а он демонстрирует аудиторию лыжную шапочку, шарф и ветровку. Затем Боб опустил губки с логотипом Owens Coming в емкость с водой, и логотип чудесным образом надулся. Надо было слышать эти " ух ты" и " ах ты" собравшихся на представление зрителей! Затем он надел ковш себе на голову и исполнил небольшой танец. Причем повторил номер " на бис" раз 10 или 20 (не забывайте, мы находились в режиме " повторного воспроизведения" ). Не знаю, что повлияло на заказчика, легкомысленность Боба или его упорство, но клиент был наш.

По меркам нашего агентства, " Коробка" стала огромным успехом. Owens Corning заказала несколько тысяч образцов " секретного оружия". Агентство заработало целое состояние.

И тут произошло то, чего никто не ожидал: объем продаж кровельных материалов стал быстро расти. В течение последующих недель компания реализовала их на многие миллионы долларов, что значительно укрепило репутацию Owens Coming как производителя кровельных материалов.

Кампания сработала! Впрочем, то было не более чем совпадение.

Понимаете, ввязываясь в эту историю, наше агентство рассчитывало на непродолжительные контакты с клиентом. Мы предполагали, что подразделение по выпуску термоизоляционных материалов вскоре возьмет компанию под свой контроль, а уж тогда рекламу для кровельщиков будет делать то же агентство, что придумало " розовую пантеру". Поэтому мы рассчитывали успеть подзаработать и сделать приятное клиенту, пока он оставался нашим заказчиком.

И когда нам удалось еще и немного поправить сбыт, больше всех были удивлены мы сами. Знаете, случай с Owens Corning во многом раскрыл мне глаза на рекламный бизнес. Я понял, что это совсем не то, чем я хотел бы заниматься. И вскоре я ушел из рекламы.

Как оказалось, сотрудники Owens Corning неплохо разбирались в своих потенциальных рынках сбыта. То, что мы предложили, стремясь польстить их самолюбию, понравилось их покупателям. В этом Owens Corning, в отличие от большинства других клиентов рекламных агентств, просто повезло. Многие же компании позволяют жадным до наживы агентствам втю-хать им такие, рекламные проекты, которые вне зависимости от выделяемых средств никак не отражаются на " здоровье" торговых марок.

Естественно, вы можете предположить, что мне " повезло" работать в поистине дьявольском рекламном агентстве. Что ж, учтите, что рекламный бизнес вообще очень жесток. Агентства целиком и полностью зависят от своих клиентов, а заказчики, в свою очередь, далеко не всегда отличаются лояльностью. По данным Американской ассоциации рекламных агентств, в период с 1985 г. по 1997 г. средняя длительность контакта клиента с агентством снизилась с 7, 2 до 5, 3 лет (более чем на 25%). Чтобы выжить в игре, рекламное агентства должны уметь как вовремя польстить заказчику, так и " выдоить" его до последней капли " золотого молока".

Дабы не представлять профессию рекламиста исключительно в черном цвете, сделаем одно замечание: к такому развитому цинизму профессионалы рекламы приходят не сами, а с помощью тех же клиентов.

 

Клиенты умеют подлизываться

Понятно, что кроме подружек заказчики могут найти множество других способов загубить рекламную кампанию. В качестве еще одного примера можно привести рекламу, которая была.за-казана John Hancock незадолго до моего прихода в эту компанию.

Прошло несколько недель, прежде чем агентство смилостивилось и позволило мне взглянуть на наброски " будущих рекламных роликов - обычный лепет финансовых компаний: семейная сцена, папа хвалит поступившего в колледж сына, а дочка говорит, что ей скоро снимут скобки с зубов. На удивление тривиальная идея, если бы не одна деталь: весы. Все семейство сидело на одной чаше весов, а на другую опускались символизирующие продукты John Hancock - гири. Голос за кадром говорил: " Благодаря John Hancock вы сбалансируете свои будущие потребности".

Я никак не мог понять, каким образом агентство дошло до столь тупой идеи, пока однажды не оказался в кабинете теперь уже бывшего президента компании (ставшем впоследствии моим кабинетом). В стене напротив рабочего стола был встроенный шкаф со стеклянными полками. Я никогда не обращал внимания на его содержимое, но в тот день заглянул туда и увидел... старинные весы. Мой предшественник коллекционировал старинные весы, и это все объясняло.

Неожиданно у меня возникло подозрение. Конечно, я мог ошибаться, но все-таки: неужели кто-то из специалистов по рекламе думал, что, апеллируя к хобби президента, они обезопасят от меня, нового менеджера, свой бюджет, свое положение в компании и свои рабочие места?

Вообще говоря, следует отдать должное нашим рекламистам. Когда сотрудники узнавали, что эта ужасная реклама была идеей президента компании, разубедить их было невозможно. Они боялись хотя бы поставить под сомнение эти тупые ролики. Никто не желал сообщить королю об отсутствии на нем одежды и белья. Конечно, могло быть и хуже - представьте себе, что босс собирает не весы, а амазонские " декоративные головы"

Президент, понятное дело, и не подозревал, что таким образом кое-кто хочет к нему подлизаться, а когда узнал, тут же дал мне поручение отказаться от предлагаемой идеи.

 

Реклама должна запоминаться

Когда создавалась кампания " Реальная жизнь, реальная помощь", мы заявили разработчикам, что не хотим видеть в ней ничего, чего не было бы в их собственной жизни.

Они спросили: " Почему? ".

Мы ответили: " Потому что иначе вы не сможете это прочувствовать". Мы хотели, чтобы наша реклама выделялась реальностью представленных в ней эмоций.

Рекламисты сделали именно то, о чем мы их просили. В самом первом ролике демонстрировался обычный мужчина по имени Билл Хитэр, держащий на руках новорожденную девочку Дженни. Он рассказывал дочке, что папе повысили зарплату и спрашивал, как ему распорядиться деньгами? Это была интимная, очаровательная, трогательная и совершенно не похожая ни на какой другой рекламный сюжет сцена. Кто был копирайтером? Талантливый человек по имени Билл Хитер, у которого только что родилась дочь Дженни. Думаю, не случайно именно этот-ролик завоевал Гран-при в Каннах.

Само собой, всякий раз, когда рекламное агентство втюхи-вает очередному клиенту ролик, в котором невесту осыпают рисом, звучит следующая аргументация: " Это особый момент, реальная сцена из жизни". На самом же деле режиссерско-опе-раторское решение настолько заезжено и стерилизовано, что в случае вашего согласия принять предложение агентства у вас нет никаких шансов привлечь внимание пресыщенных потребителей.

Хорошая реклама должна запоминаться. К счастью, существует множество способов добиться желаемого эффекта. Ролики " Реальная жизнь, реальная помощь" отличались тем, что в них была представлена жизнь такой, какая она есть. Наша следующая рекламная кампания, наоборот, запомнилась своей поэтичностью; поразительными черно-белыми кадрами, трогательной ирландской музыкой и текстом, автор которого ухитрился рассказать о финансовых опасениях потребителей языком У. Б. Йетса.

Но на какой бы стилистической идее вы ни остановились, ваша реклама вряд ли останется в памяти у аудитории, если вы не поймете одну простую данность: далеко не всех из нас по жизни осыпают рисом. Большинство компаний боятся показать в рекламе что-либо малоприятное. Они как будто не верят в зрелость и интеллектуальные способности потребителей и предпочитают успокаивающую ложь истинной жизни. Поэтому-то мы и имеем такое количество бестолковой рекламы.

Мы в John Hancock справились с этим недостатком, воспитав в себе умение называть вещи своими именами.

Мы не боимся выпускать откровенно грустные ролики. Одну такую сцену мы снимали в студенческом общежитии: неизлечимо больной мужчина средних лет пытается убедить своего сына, что в финансовом смысле все будет в порядке, а тот беззвучно рыдает.

Не боимся мы и рассердить зрителя. В одном из рекламных роликов была снята заплаканная женщина в телефонной будке, разговаривающая, очевидно, со своим никчемным бывшим мужем, который забыл позвонить своему сыну в день рождения. По мнению специалистов нашего отдела продаж, ролик получился отвратительным. Мы получили сотни звонков от разведенных отцов, взбешенных, что их выставляют в черном свете. Как вы думаете, что мы сделали? Его начали демонстрировать еще чаще, ибо мы знали, что его смотрят.

В другом недавно вышедшем ролике изображается такая сцена: мужчина приходит к бывшей жене и объявляет, что оставляет на нее все заботы о воспитании сына, а сам уезжает со своей новой подругой. Нечто невиданное для рекламы - настоящий момент гнева. Учитывая данные о количестве разводов в США (распадается примерно половина всех браков), можно с уверенностью сказать, что зрители не просто поймут заложенную в рекламу идею, но и будут отождествлять себя с ней.

Великая реклама требует редкой для бизнеса вещи - мужества. Если отображенное на экране противоречие поможет вам прорваться сквозь информационный хаос и рассказать потребителям о своей марке, будьте смелее.

И не бойтесь, что вы отпугнете значительную часть зрительской аудитории, если вы будете говорить лишь о малой ее части. В 2000 г. для нашей компании был снят ролик, вызвавший большой интерес и наделавший много шума одновременно. В нем изображались две женщины, усыновившие ребенка-азиата. Они могут иметь гомосексуальную ориентацию, хотя ничто в ролике не указывает на это. Может быть, перед нами сестры. Главное, что зритель вместе с героинями ролика осознает: жизнь никогда не будет такой, как раньше. Конечно, мы могли бы снять какое-нибудь рекламное клише типа склонившегося над колыбелью молодого отца, исполненного финансовой ответственности, да только ни один посторонний человек не обратил бы на эту сценку ровным счетом никакого внимания.

Вы можете подумать, что John Hancock отдает предпочтение целевой рекламе - рекламе, ориентированной на определенные демографические группы (лесбиянки, разведенные матери или проматывающие зарплату одинокие мужчины). Это не так. За нашей рекламой, в отличие от многих последних " творений", в которых так и видится надпись крупным планом: " Предназначено для бэби-бумеров", никогда не стояло никакого сегментирования. Кому какое дело, на кого ориентируется компания? В конце концов, потребители хотят, чтобы их развлекали или подвигали к действию. К тому же не стоит отказывать им в способности понимать тяготы и радости жизни других людей.

Какой бы сценарий ни был положен в основу наших рекламных роликов, мы уверены: основная аудитория найдет в нем что-то, чтобы сказать: " О, вот это похоже на моего знакомого. Должно быть, эта компания разбирается в жизни".

Хотя мы стремимся, чтобы каждый наш ролик был не похож на предыдущие, все они, в сущности, отражают одну и ту же идею. Мы не говорим: " Если вы лесбиянка и собираетесь усыновить ребенка, вам нужны наши трвары". Мы имеем в виду нечто гораздо большее: " Кем бы вы ни были, мы изо всех сил стараемся понять ваши заботы".

 

 

Правило 5

Введение

 

Какой бы важной ни.была реклама, у нее как у инструмента развития торговой марки, основного оружия брендинга есть одно серьезное ограничение. Всегда в любой рекламе вы о чем-то просите потребителей - если конкретно, вы обращаетесь к ним с просьбой уделить внимание и приобрести ваш товар, - при этом ничего не предлагая взамен.

Спонсорская помощь различным общественно значимым мероприятиям, с другой стороны, представляет собой гораздо более сбалансированный обмен. Да, публике приходится мириться с вашим коммерческим присутствием. Но взамен вы даете ей нечто, чего в противном случае она могли бы и не увидеть, например спортивное состязание, концерт, благотворительное мероприятие или выступление спортсмена, который без вашей помощи не смог бы тренироваться. Делая вклад в некое ценное для Потребителей событие, вы можете вызвать у них интерес и уважение, а то и благодарность. В идеале публика воспринимает очарование, возбуждение и эмоции, которые возникают у нее в ходе финансируемого вами мероприятия как отличительные черты вашей торговой марки.

Процесс перенесения эмоций с события или человека на марку-спонсора часто называют " эффектом гало", или " эффектом нимба". Именно благодаря ему приобрели известность многие крупные и влиятельные сегодня торговые марки. Одним из величайших тому примеров является, конечно же, бренд компании Nike. Связав себя с такими спортсменами, как Тайгер Вудс (профессиональный гольф) и Майкл Джордан (баскетбол), марка и сама " прониклась" свойственным великим духом и сумела занять доминирующие позиции в своей товарной категории. Впрочем, есть и другие примеры блестящего использования эффекта гало. Компания Ben & Jerry's, например, поддерживает различные природоохранные и социальные мероприятия и тем самым выделяется на фоне других, холодных (в прямом и переносном смысле) марок мороженого. Visa как постоянный спонсор Олимпийских игр - лучшего билета в мир спорта - наглядно демонстрирует потребителям, что одноименную карту принимают к оплате в любом уголке земного шара, а заодно добилась расширения принадлежащей ей доли рынка с 40 до 53%.

Некоторые корпорации настолько уверовали в эффект гало, что пытаются в буквальном смысле создать нимбы вокруг своих торговых марок. Мы имеем в виду хотя бы Mercedes-Benz, производителей чипсов Ruffles и десяток других компаний, в 1998 г. выступивших спонсорами визита Папы Римского в Мексику. Не знаю, способствовал ли облик Иоанна Павла II увеличению объемов продаж чипсов, но вот католическая церковь вряд ли выиграла от такого совместного брендинга.

 

Впрочем, я нисколько не сомневаюсь, что правильный выбор мероприятия и правильная финансовая поддержка способны сделать для торговой марки больше, чем любой другой вид маркетинговой деятельности. Вот почему сегодня спонсорство развивается быстрее остальных видов маркетинга. Полученные чикагской исследовательской организации IEG данные свидетельствуют о том, что в 1985 г. компании Северной Америки оказали спонсорскую помощь в объеме $1 млрд, а в 2000 г. - объем их финансового участия в различных общественно значимых мероприятиях достиг $8, 7 млрд.

Помимо " нимба", у спонсорства есть и другие преимущества. По сравнению с покупкой рекламного времени или площади, оно может быть экономически более выгодным, поскольку информация об участии компании в некоем мероприятии за относительно небольшие деньги получает широкое освещение в прессе. Ценность финансовой поддержки заключается еще и в том, что лучшие клиенты и сотрудники компании получают возможность отлично развлечься на подходящем мероприятии. Правильно поставленная спонсорская помощь является прекрасным дополнением к маркетинговой программе любой компании.

Но любое спонсорство связано с риском. Его результатами могут быть какваветный нимб, так и рога. Если финансируемый вами человек, команда или событие по какой-либо причине вызовут у потребителей негативную реакцию, то, по ассоциативному ряду, их отношение распространится и на вашу марку. Спросите представителей компании Hertz, рады ли они, что их марка тесно ассоциируется у потребителей с бывшим футболистом, бывшим любимцем публики О. Дж. Симпсоном, или представителей Pepsi относительно былых связей с Майклом Джексоном, которого в самый разгар совместной рекламной кампании обвинили в домогательстве по отношению к малолетнему мальчику.

 

Как мы уяснили на собственном опыте, связь торговой марки даже с невиннейшим из событий может оказаться весьма опасной. Компания John Hancock пять лет подряд числилась одним из десяти всемирных спонсоров Олимпийских игр, этого символа единства жителей Земли, и была вполне удовлетворена своим участием, как вдруг в конце 1998 г. мы узнали, что ситуация в корне изменилась и ни о какой целостности не может быть и речи. Из Солт-Лейк-Сити, столицы зимних Олимпийских игр 2002 г., просочились сведения о том, что некоторые члены Международного олимпийского комитета (МОК) не брезговали взятками от представителей городов-кандидатов на проведение олимпиад (деньги, драгоценности, оплаченные места в университетах и т. д.). Сказать, что мы были расстроены этими новостями - значит ничего не сказать. Если бы скандал не был весьма своевременно замят, он, скорее всего, серьезно повредил бы имиджу нашей торговой марки.

Более того, потенциальные " подводные камни" спонсорства не ограничиваются возможными скандалами. Любое крупное событие содержит элемент " засады" - маркетингового приема конкурентов, которые выдают себя за спонсоров, хотя официально таковыми не являются. Пока в 2000 г. компания Nike не узаконила свои отношения с МОК и не заняла место Reebok, она была самым настоящим пиратом. На Олимпиаде 1996 г. в Атланте Nike отняла лавры у Reebok, обеспечив своими кроссовками некоторых наиболее выдающихся спортсменов, организовав гигантскую выставку собственной продукции в крытой автостоянке неподалеку от Парка столетия Олимпиады, а также выпустив в эфир рекламные ролики на олимпийскую тему, включая и незабываемо агрессивный ролик со словами " Ты не выигрываешь серебряную медаль - ты проигрываешь золотую".

 

Еще одну проблему представляют официально санкционированные " засады", или спланированный хаос в рядах спонсоров. Например, несколько лет назад Национальная футбольная лига США сотрудничала всего с восемью спонсорами, а сегодня их уже более 30. Выделиться в такой толпе очень непросто. У некоего мероприятия может оказаться так много спонсоров, что вашу марку попросту не заметят и заплаченные за участие миллионы долларов вылетят в трубу.

Мы в компании John Hancock верим, что потенциально спонсорство может быть очень эффективным маркетинговым инструментом. Мы являемся одним из ведущих спонсоров не только Олимпийских игр, но и Высшей бейсбольной лиги, " Бостонского марафона", соревнований по фигурному катанию " Чемпионы на льду" и других спортивных и благотворительных событий. Нам на собственном горьком опыте известен истинный характер этого бизнеса: жадность до клиента.

Поведение многих спонсоров-новичков напоминает действия Красной Шапочки. Они бывают настолько доверчивы и настолько увлечены новым для них приключением, что оказываются не в состоянии отличить бабушку от волка. Должен предостеречь: в мире спорта и развлечений очень много самых жестких, самых беспринципных, самых отчаянных и опасных людей. Соответственно, собираясь иметь с ними дело, желательно развить в себе аналогичные качества.

 

Другие игроки

Итак, вы удостоверились в правильности своих мотивов и готовы нырнуть в бассейн с акулами. Убедитесь, что вы знаете, чего следует ждать от этих прожорливых чудовищ. Главными игроками в любом мероприятии являются организатор события, телевизионный канал, который будет транслировать мероприятие, возможно, спортсмены или знаменитости и их агенты, ну и, конечно, вы сами, невинный владелец торговой марки с вагоном и маленькой тележкой денег.

Самая большая ошибка, какую вы можете допустить, - это поверить в совпадение интересов ваших " партнеров". На самом деле участники мероприятия могут преследовать диаметрально противоположные цели.

 

Организатор события

Если бы не высокие затраты на проведение спортивного " ли иного мероприятия, его организаторы предпочли бы обойтись вообще без спонсоров. Но, поскольку они вынуждены искать финансовую помощь, их цели аналогичны задачам студента колледжа: вытянуть из родителей как можно больше денег, при этом видеть их как можно меньше. Для организатора события лучший спонсор - это анонимный жертвователь, а не " член семьи".

 

Понимание отношения организаторов мероприятий к спонсорам сослужит вам добрую службу. В1986 г. компания John Hancock сумела стать генеральным спонсором " Бостонского марафона", опередив такие известные бренды, как " McDonald's", " Coors" и " Mercedes-Benz". И только потому, что мы сумели понять заветное желание устроителя пробега, Бостонской легкоатлетической ассоциации (БЛА). Больше всего ассоциация хотела найти благотворителя, который выписал бы ей чек на нужную сумму и тем самым спас благородный забег от губительной коммерциализации.

Спонсор был крайне необходим. Из-за отсутствия призового фонда лучшие бегуны мира один за другим отказывались от участия в " Бостонском марафоне". Однако это не означало, что БЛА должна принять решение о коммерциализации соревнований. Поэтому компания John Hancock поступила не так, как другие потенциальные спонсоры. Мы не просили включать наше имя в название мероприятия, переименовав его, например, в " Бостонский марафон John Hancock". Чтобы БЛА могла строить планы на будущее, мы пообещали финансовую поддержку марафона в течение 10 лет. А также гарантировали, что на трассе марафона транспаранты с нашим логотипом будут встречаться лишь изредка.

С точки зрения торговой марки такой тихий, неприметный подход оказался наилучшим. Наша сдержанность получила бесчисленные положительные отзывы в прессе. Впрочем, в своей деликатности мы знали меру. В заключение переговоров с БЛА мы попросили показать маршрут марафона и выяснили, ччто заканчивается он у офисного здания Prudential, в то время одного из наших главных конкурентов.

Мы поставили жесткое условие о перенесении финиша в другое место.

Реакция БЛА была такой: " Как можно? ". Забег традиционно начинался на холме в Хопкинтоне, близ Бостона. Трасса была проложена так, чтобы в точности повторить оригинальный афинский марафон. Здание Prudential располагалось как раз в 48 км 195 м от места старта.

На выдвигаемые организаторами доводы мы ответили: " Ну что ж, тогда не рассчитывайте на наши $10 млн".

В БЛА и предположить не могли, что для нас вопрос о месте финиша был столь важен. Однако John Hancock не собиралась тратить миллионы на бесплатную пропаганду своего конкурента, и, поняв это, ассоциация изменила маршрут, убрала из него петлю и перенесла финиш на Копли-Плас, что совсем рядом с нашей штаб-квартирой. С тех пор руководство БЛА стало очень вежливым, а ее руководство готово принимать не только наши доллары, но и маркетинговые идеи по марафону, который очень быстро вернул себе мировую известность.

 

Но не думайте, будто любой организатор будет таким внимательным к проблемам спонсоров, как БЛА.

Например, в конце 1980-х гг. John Hancock стала одним из первых титульных спонсоров чемпионата по футболу среди колледжей. Мы заплатили значительную сумму, и чемпионат получил название " John Hancock Sun Bowl". Однако наше имя почему-то не упоминалось в прессе: в газетах и телепередачах игры по-прежнему называли " Sun Bowl". В конце концов сотрудники Associated Press откровенно признали, что они стараются по возможности не упоминать коммерческое название состязания и уж тем бол ее не указывать имя John Hancock в заголовках.

Спустя три года безуспешных попыток извлечь хоть какую-то выгоду из спонсорства мы обратились в организационный комитет с просьбой переименовать чемпионат просто в " John Hancock Bowl".

" С какой стати? " - заинтересовались организаторы.

" Потому что мы вкладываем большие деньги, но ничего за них не получаем", - ответили мы. Как оказалось, данный аргумент не возымел никакого действия.

Рассердившись, я решил перейти на более понятный организаторам язык: " Потому что я дам вам еще $50 000, а вы уберете слово " Sun" ".

Сработало! Журналистам ничего не оставалось, как использовать наше название.

Конечно, по сравнению с современными переговорами между организаторами и спонсорами наши контакты с БЛА и " Sun Bowl" кажутся милым общением двух друзей. Расходы на гонорары участникам и аренду помещений и сооружений существенно возросли, поэтому организаторы стремятся извлечь из компаний-партнеров максимальную материальную выгоду.

В спонсорстве огромное значение имеет эксклюзивность (благодаря этому вы создаете себе имидж, отличающийся от образов конкурентов), поэтому организаторы, как правило, выбирают в качестве доноров по одной компании из разных сфер бизнеса. Спонсорами крупного мероприятия могут быть одна автомобильная компания, одна марка пива, один производитель закусок, типа чипсов и т. д. Но чем дороже обходится мероприятие, тем уже организаторы определяют сферы бизнеса и в случае необходимости они могут продать права на оказание финансовой поддержки вашему конкуренту, утверждая при этом, что он вам не соперник. Один из членов Международного олимпийского комитета как-то признался мне: " Чем больше денег мы хотим заработать, тем тоньше режем свой пирог".

Такого рода политика приводит к сюрреалистическим семантическим прениям, вроде тех, когда Б. Клинтон оспаривал значение слова " и" в скандальном деле с Моникой Левински. Однажды нам довелось выслушивать доводы членов Национального олимпийского комитета (НОК) США относительно того, что, мол, John Hancock занимается отнюдь не страхованием жизни. А все потому, что они хотели привлечь в качестве спонсора другую страховую компанию нашего профиля.

С руководством же Главной бейсбольной Лиги США у нас завязалась дискуссия относительно природы интернета. Нас пытались убедить в том, что на интернет условия сделки, относительно которой мы вели переговоры, не распространяются, так как это отдельная географическая территория, а мы приобрели эксклюзивные права на охват другой территории, а именно США. Мы, со своей стороны, отметили, что рассматриваем интернет не как регион, а как средство коммерции, и выступаем категорически против продажи прав на спонсорство в Сети другой финансовой компании.

Никогда не рискуйте своими эксклюзивными правами. Не рассчитывайте на обладание ими лишь потому, что в вашей исключительности - на словах - вас уверяет организатор события. Качество лжи деятелей мира спорта дает фору прожженным политиканам и догоняет Голливуд. Мой вам совет- всегда оформляйте свои законные права документально.

В мире спонсорства сплошь и рядом случается следующее: те, у кого вы приобретаете эксклюзивные права, сами же стремятся их нарушить. Например, так было с нами на Олимпиаде в Атланте (1996 г.).

Мы заплатили МОК десятки миллионов долларов за право называться эксклюзивным глобальным спонсором Олимпийских игр, однако Организационный комитет игр г. Атланты на-шел: таки способ вытянуть из нас еще больше денег. Его члены воспользовались такой лазейкой, как пространство над головами прохожих, почему-то не оговоренное в спонсорском контракте. Оргкомитет нежданно-негаданно потребовал с нас несколько сотен тысяч долларов за размещение на улицах растяжек-баннеров с логотипом John Hancock.

Как инструменты маркетинга эти баннеры были практически бесполезны. Однако в Оргкомитете знали, что спонсоры привезут на игры в Атланту своих директоров, главных клиентов и лучших менеджеров по сбыту. Знали они и то, что спонсорам будет неудобно объяснять, почему на транспарантах красуется чье-то чужое имя.

Мы в John Hancock не считаем тотальную скупку рекламных площадей достойным занятием, и нам не нравится, когда нас как липку обдирают люди, которым мы оказываем поддержку. Мы отклонили предложение Оргкомитета Атланты. Хотя, конечно, нашлись менее опытные спонсоры, позволившие воспользоваться собой таким вот образом.

Пожалуй, олимпийские комитеты можно назвать самыми коварными из всех организаторов. К тому моменту как вы обратитесь к " олимпийцам" с требованием сатисфакции за нарушение вашего спонсорского контракта, игры успеют закончиться, и комитет будет расформирован.

Набив " шишек" в Атланте, я решил поделиться своим опытом с австралийскими компаниями, подавшими заявки на спонсорское участие в Олимпийских играх 2000 г. В 1997 г. я выступил в Сиднее с речью, призывая в случае нарушения прав со стороны Сиднейского оргкомитета подавать на него в суд. Подавать сразу, помногу и на много.

Реакция была такой, как будто я усомнился в существовании Царства Божия. Аудитория осталась очень недовольна моей речью, особенно представители Channel 7, официальной телекомпании сиднейской Олимпиады. Через два года руководство канала узнало, что оргкомитет игр оставил себе сотни тысяч лучших билетов и продает их организациям, не внесшим ни цента на проведение игр, тем самым сводя на нет главное преимущество спонсорства: эксклюзивный доступ к лучшим билетам. Более того, Оргкомитет продал корпоративную ложу на главном олимпийском стадионе Керри Пакеруг владельцу главного конкурента Channel 7, канала Nine Network.

Реакция руководства Channel 7? Они побоялись подать в суд. Вот здорово.

Пожалуйста, становитесь спонсорами тех мероприятий, с организаторами которых вы сможете установить хорошие отношения. При этом будьте реалистами. Организаторы воспринимают вас и как партнеров, и одновременно как злейших врагов. В отсутствие должной жесткости вы рискуете стать жертвой вымогателей.

 

Телевизионные каналы

Если вы собираетесь стать спонсором крупного спортивного состязания, вы должны четко осознавать цели и интересы второй группы игроков: телевизионных каналов. Самое главное, что необходимо знать о телевизионщиках, - это то обстоятельство, что они находятся на осадном положении. Наступление кабельного и спутникового телевидения привело к сокращению прайм-тайм-аудитории зрителей трех крупнейших эфирных телеканалов США (ABC, NBCH CBS) с 94% в 1955 г. до 45% в 1999 г.

 

Для сохранения оставшейся части зрителей и рекламы выходящих в прайм-тайм телешоу эфирным каналам крайне необходимы спортивные трансляции, и они прекрасно осознают, насколько велики ставки в игре. Например, в 1993 г. кабельный канал Fox перекупил у CBS права на трансляции американского футбола, тем самым лишив конкурента идеальной возможности для рекламы своих шоу. Через три года после прекращения трансляции матчей Национальной футбольной лиги США (НФЛ) рейтинг CBS в прайм-тайм упал с 11, 8 до 9, 9, тогда как у Fox аналогичный показатель повысился с 7, 2 до 7, 7.

 

Из этой свирепой конкуренции между телекомпаниями следует один вывод: организаторам какого бы спортивного состязания вы ни планировали оказать финансовую поддержку, телеканал наверняка переплатил за его трансляцию. К примеру, когда в 1998 г. встал вопрос об оплате трансляции матчей профессиональных команд по американскому футболу, каналы Disney, CBS и Fox образовали пул и заплатили организаторам феноменальную сумму - $17, 6 млрд, лишь бы игры не прекращались вплоть до 2005 г. Журнал " Sport Sense" подсчитал, что дешевле было приобрести всю НФЛ " с потрохами", всего-то за $6, 1 млрд.

Естественно, что телеканалы стремятся окупить хотя бы часть своих гигантских затрат. Следовательно, вам как спонсору, дабы потребители услышали ваш голос, придется прорываться через невероятный информационно-рекламный хаос. Например, по результатам переговоров 1998 г, НФЛ позволила телеканалам выпустить в эфир рекордное количество рекламных роликов за игру - 59, хотя и до этого их число было огромным (56). А главным устроителем рекламного хаоса является сам канал. За все время трансляции Олимпиады в Сиднее канал NBC выпустил в эфир 639 роликов с рекламой собственных передач.

Потребность в возврате вложенных в покупку прав на трансляции средств означает также, что на переговорах относительно эфирного времени телеканал будет смотреть на вас глазами каннибала, которому достался необычайно пухленький и сочный пленник. Я не хочу сказать, что вы как спонсор не получите определенных преимуществ. Во время рекламных пауз ваш ролик будет транслироваться первым, а если игра перейдет в овертайм, то, возможно, его несколько раз покажут бесплатно. Есть и другие скрытые плюсы. Если вы являетесь официальным спонсором, комментаторы могут упоминать название вашей компании. Если на стадионе установлены ваши рекламные щиты, телеоператоры могут показывать только их, не обращая внимания на щиты конкурентов.

Но будьте готовы и к тому, что телеканал, прикрываясь, разумеется, " коммерческой необходимостью", применит самые изощренные формы вымогательства. Как и организаторы событий, телевизионные каналы распределяют компании по различным сферам бизнеса и назначают для этих категорий произвольную плату за эксклюзивные права. К примеру, в случае с трансляциями Олимпийских игр канал может запросить ни много ни мало $60 млн за то, чтобы вы были единственным рекламодателем из своей категории.

Что, если у вас нет $60 млн на эксклюзивную рекламу? Для John Hancock, например, эта сумма превышает годовой рекламный бюджет примерно в три раза. Что делать, если вы хотите приобрести эфирное время на $20 млн? Можете быть уверены: оставшиеся $40 млн канал тут же предложит вашим злейшим конкурентам. И никак иначе.

Вежливостью переговоры с телевизионными каналами тоже не отличаются. Как правило, вам предоставят 30 дней на размышления, а также дадут понять, что если вы откажетесь, то все ваши конкуренты уже выстроились в очередь. Учитывая, что на приобретении прав на звание официального спонсора они сэкономили миллионы долларов, " мелочь" на оплату эфира у них, скорее всего, найдется. Здесь необходимо заметить, что лениво развалившийся на диване перед голубым экраном средний телезритель не обратит никакого внимания на то, кто является " официальным" спонсором, а кто просто " рядом проходил".

Дабы избежать подобного развития событий, многие спонсоры, не задумываясь, выкладывают за ненужную им рекламу невероятные суммы денег. Спортивный маркетинг - занятие не для слабонервных. Директор по маркетингу отнюдь не желает, чтобы президент компании попал в какую-либо " засаду". Поэтому спонсорство часто превращается в швыряние деньгами в угоду начальству, но отнюдь не в угоду потребителям и не на пользу торговой марке.

Как быть? В первую очередь не позволяйте телекомпаниям богатеть за ваш счет, спекулируя на возможности " засады". Необходимо быть достаточно дисциплинированным и мужественным человеком, чтобы сказать " нет". Приобретайте ровно столько коммерческого времени, сколько вам необходимо для воздействия на целевую аудиторию. Все остальное - пустая трата денег. Производить впечатление лучше не количеством, а качеством рекламных объявлений. Приведу пример из собственной практики.

На церемонии открытия Олимпийских игр в Атланте мы выпустили в эфир один необычный ролик, завоевавший впоследствии многочисленные премии. Под песню Джуди Коллинз " Amazing Grace" в нем рассказывалось о завоевывавших в упорной борьбе олимпийское золото таких легкоатлетах, как Джесси Оуэне, Билли Миллс и Вильма Рудольф. Необычность ролика заключалась в том, что мы ничего не говорили о самих себе и демонстрировали только главную черту Олимпийских игр - спортивное мужество их участников.

По окончании Олимпиады мы провели опрос потребителей. Многие из них не только запомнили " Amazing Grace" и ассоциировали ее с компанией/о/ш Hancock, но и посчитали, что видели ролик несколько раз. На самом деле он выходил в эфир всего единожды. Эффект от одного просмотра великой рекламы больше, чем от 20 просмотров рекламы посредственной. Глупо покупать эфирное время, если вы в нем не нуждаетесь.

И наконец, не следует ограничиваться собственно событием. Чтобы окупить спонсорское участие, необходимо продвигать желаемые ассоциации задолго до мероприятия и долгое время после его окончания. О том, как это делать, я расскажу в следующей главе.

 

Спортсмены и их окружение

Третья группа игроков, с которой вам наверняка придется иметь дело в случае спортивного спонсорства, - это спортсмены и их представители.

Следует, пожалуй, назвать ошибкой спонсорство профессионального спорта в отсутствие прямых связей торговой марки с героическими мужчинами и. женщинами, участниками и участницами соревнований. В качестве прекрасного примера, " как не надо тратить деньги", можно привести компанию Reebok, официального спонсора и поставщика Олимпиады 1996 г. Я был в Атланте во время игр и обратил внимание на интересную деталь. Все официальные лица носили обувь от Reebok, однако спортсмены, как сговорившись, отдавали предпочтение кроссовкам Nike.

Никого, понятное дело, не волнует, кто является официальным спонсором соревнований, а кто нет. Зато всем интересно, в обуви какой марки выступал американец Майкл Джонсон, впервые в истории завоевавший золотые медали в беге и на 200, и на 400 метров. А выступал он в кроссовках " Nike" приметного золотистого цвета. Они сыграли главную роль не только в забегах, но и еще раз, когда М. Джонсон после установления рекорда на 400-метровке в знак признательности передал их своим родителям. То был чрезвычайно сильный в эмоциональном плане момент, настоящая находка для репортеров. И в течение следующих 24 часов золотые " Найки" не сходили с экранов телевизоров всего мира. Неудивительно, что в проведенных после Олимпиады опросах значительная часть потребителей назвала олимпийским спонсором Nike, а не Reebok.

Компания John Hancock регулярно приглашает спортсменов мирового класса для участия в наших коммерческих и благотворительных мероприятиях. Мы стараемся предоставить покупателям и дистрибьюторам как можно больше возможностей пообщаться со знаменитостями. Мы хотим, чтобы наша марка ассоциировалась у публики с достижениями великих атлетов, чтобы общественность осознала роль нашего спонсорского участия в их спортивных рекордах. Но в одном мы все же не хотим походить на Nike: мы стараемся не сближать свою марку ни с одним индивидом.

Мы просто не любим рисковать, хотя выгоды в случае удачи могут быть огромными. В 1998 г. в журнале " Fortune" была опубликована статья под названием " Эффект Джордана", в которой утверждалось, что участие М. Джордана в рекламе компании Nike принесло ей доходы в размере не менее $2, 6 млрд. Автор также высказывал предположение, что влияние М. Джордана на имидж марки " Nike" оценивается как минимум в такую же сумму.

Впрочем, потери в случае неудачного исхода событий могут быть ничуть не меньше, особенно если лицо марки окажется богатым источником слухов и сплетен для " желтой прессы". Можете не сомневаться, потребители будут оценивать вашу торговую марку по принципу " скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты". Тем невероятнее стремление многих бренд-менеджеров к созданию порочащих репутацию марки связей. Компания Converse Shoes, например, в 1997 г. заключила многолетний контракт с известным центровым Деннисом Родма-ном, а через две недели ее партнер на очередном матче Chicago Bulls ударил фотографа в пах. Вопрос: какая разумная мать приобретет своему ребенку обувь, в которой он будет чувствовать себя Деннисом Родманом? Само собой новая модель под названием " All-Star Rodman" потерпела фиаско на рынке.

" Nike" как никакая другая торговая марка популяризовала идею спортсмена как человека с характером. Но даже Nike, которая в конце 1990-х гг. столкнулась со снижением объема продаж и спадом популярности среди подростков, пресытилась негативными отзывами о " своих" спортсменах. Компания даже создала рекламный ролик, в котором девушка-диджей уговаривает атлетов: " Наркотики, измены, насилие - пора это прекратить".

Мой совет: опасайтесь связей с известными людьми. Даже самые лучшие спортсмены, если марка будет ассоциироваться с ними слишком тесно, могут принести немало проблем. Возможно, с самим атлетом вам приятно иметь дело, - а мой опыт подсказывает, что этим могут похвастать большинство из них, - но у него всегда найдутся агенты и юристы, оправдывающие свое существование решением проблем собственного же изготовления.

Помню, как однажды мне досталось от людей, окружавших великого и прекрасного Джо Димаджио (бейсбол), который долгое время (и не без успеха) был " лицом" торговой марки клиента нашего рекламного агентства, банка Bowery Savings. Последний только что приобрел пару небольших банков в итальянском квартале Нью-Йорка и опасался, что после смены вывески их клиенты просто разбегутся.

Кому-то из наших людей пришла в голову мысль пригласить на открытие новых отделений Джо Димаджио, чтобы он лично успокоил людей и посоветовал им не забирать деньги. Прекрасная идея. Короткую спичку вытянул я, так что звонить легенде пришлось мне. Джо был великолепен. Он принял предложенные нами несколько тысяч долларов, и мы разослали клиентам приобретенных банков приглашения: " Приходите на встречу с Джо Димаджио".

Реакция была невероятная, ошеломительная, поэтому я позвонил Джо, чтобы подтвердить наши договоренности и сообщить, как его все ждут.

Определенно, у его окружения родилась идея немного подзаработать. Вскоре один из этих людей перезвонил мне и сказал: " Мистер Димаджио будет рад приехать", а затем назвал цифру, втрое превышающую уже согласованную сумму. " Вы не можете так поступить, - сказал я. - Мы уже обо всем договорились".

Как оказалось, я ошибся. Представители банка-клиента, естественно, были вне себя от ярости, а затем (я не шучу) решили, что на церемонии открытия их президент будет достойной заменой Дж. Димаджио.

Моя фирма осторожно напомнила об опросе ста вкладчиков, которым было предложено выбрать между великим бейсболистом и президентом нового банка. Разумеется, большинство решило в случае отсутствия Дж. Димаджио забрать свои деньги.

Поэтому банк согласился на поставленные условия. Я подозреваю, что сам Джо ничего об этом не знал. Он пришел, очаровал вкладчиков, и те оставили свои деньги в Bowery Savings. Но все могло сложиться и по-другому, поэтому с тех пор я стараюсь избегать тесных связей между торговыми марками и какими-либо людьми.

Впрочем, о независимых спортивных агентах и юристах вроде тех, что представляли Дж. Димаджио, можно сказать и кое-что хорошее. Во всяком случае это следует из жалоб профессиональных команд и спонсоров. Так вот, интересы посредников очевидны: они представляют атлетов и собственные кошельки.

Другое дело специалисты по маркетингу от большого спорта, особенно если они выступают не только от имени спортсменов, но и от имени самого соревнования. В отношениях с ними случаются такие конфликты интересов, что голова идет кругом.

У John Hancock был опыт подобных контактов на ранней стадии сотрудничества с " Бостонским марафоном". БЛА не позволяла нам оплачивать присутствие профессиональных спортсменов на марафоне, поэтому мы решили привлечь лучших бегунов мира другим способом. Незадолго перед марафоном мы организовали курсы бега в школах штата Массачусетс, а вести их должны были те самые бегуны - заключать такие контракты мы имели полное право.

Оказалось, что за многими из них стоит крупная маркетинговая фирма. Она отказалась заключать с нами договора на преподавание, если мы не предоставим ей права на продажу телевизионных трансляций марафона и других спонсорских предложений. Для фирмы спортсмены были своего рода подневольными тружениками, имуществом, при помощи которого можно выжать из события максимум прибыли.

Мы откланялись и обратились к бегунам напрямую. " Ваш агент, - говорил я, - утверждает, будто бы вы отказываетесь от участия в " Бостонском марафоне", так как не заинтересованы в проведении курсов бега для школьников". Большинство спортсменов были очень удивлены, и в конечном итоге они, не обращая внимания на агентство, самостоятельно приняли участие в марафоне.

Дам вам совет: если мероприятие.контролирует спортивная маркетинговая организация - другими словами, компания, которая не только представляет интересы атлетов, но и продает права на телевещание и принимает спонсорскую помощь, - бегите от такого соревнования со всех ног. У них в руках все карты, поэтому вас будут стараться использовать так, как вы и представить себе не могли.

 

Стремитесь к балансу сил

Лучшие мероприятия отличаются наличием баланса власти между организатором, спонсором, спортсменами и телевизионными каналами. В отсутствие такого равновесия кто-нибудь обязательно превратит событие в коммерческое предприятие или устроит скандал, чем убьет курицу, несущую золотые яйца.

Увы, но идеальным примером события с дисбалансом сил являются Олимпийские игры. Вся власть на Олимпиадах сосредоточена в руках одного игрока: организатора, Международного олимпийского комитета. В конце 1998 г. когда разразился скандал вокруг городов-претендентов на проведение олимпиад, люди непосвященные были крайне удивлены известию, что ни национальные Олимпийские комитеты, ни спортивные федерации, ни сами спортсмены не имеют голоса относительно членства в МОК. Это в прямом смысле независимый орган, члены которого без перевыборов сохраняют свое членство до 80-летнего возраста. Кроме того, МОК сам определяет свою политику и не подчиняется ни одному правительству. Он представляет собой засекреченную организацию, которая не допускает журналистов на свои заседания и не публикует годовых отчетов, что позволило бы хоть как-то следить за ее финансовой деятельностью. И с этим ничего нельзя поделать, так как МОК является единственным владельцем чрезвычайно ценного объекта собственности, известного как Олимпийские игры.

Неудивительно, что никому не подконтрольная организация стала рассадником коррупции. В 1998 и 1999 гг. мир узнал об обеспечивавших победы в конкурсах на право проведения очередной Олимпиады " подарках" членам МОК от представителей городов-кандидатов. Но еще большее беспокойство вызывает бездействие МОК, в течение многих месяцев не предпринимавшего ничего, чтобы не допустить повторения скандальной ситуации.

К счастью, в мире нашлись люди, которые не позволили этому самодовольному клубу поставить под угрозу самое значимое и влиятельное событие в мире спорта. Пресса и правительство США, в особенности сенатор Джон Маккейн, подвергли МОК яростной критике. Компания John Hancock также публично по-требовала реорганизации комитета. За это на нас обрушились с критикой различные члены олимпийского движения, но я все равно горжусь, что мы стали единственным из ведущих спонсоров, кто осмелился настаивать на структурных реформах в МОК.

На специальной сессии МОК в конце 1999 г. было принято решение о необходимости реформ, что для организации со столетней историей секретности и самоуправства можно считать большим достижением. МОК отказался от визитов своих членов в города-кандидаты, организовал регулярные перевыборы, добился финансовой прозрачности и изменил свой состав таким образом, что теперь в нем представлены наиболее активные спортсмены, НОК и международные федерации по видам спорта.

Я рад, что в проведении реформ есть и маленькая заслуга на-шей компании, хотя гораздо более важным результатом считаю так называемую " поправку Hancock". В 2000 г. МОК согласился включить в Олимпийское спонсорское соглашение пункт об этике, согласно которому спонсоры имеют право отказаться от участия, если комитет будет вновь уличен в каких-либо махинациях. Теперь спонсоры, благодаря которым МОК раз в четыре года получает более $500 млн, обладают властью в масштабах этой, прямо скажем, значительной суммы.

Следите, чтобы за свои спонсорские деньги вы получали влияние на тех, кто получает ваши средства. Если в будущем событие превратится в сверхкоммерциализированное предприятие или вокруг него, разразится скандал, вам, возможно, придется защищать не только свою торговую марку, но и себя самого, а для этого необходимо обладать определенной властью.

Как спонсор вы можете стать объектом " ухаживания" со стороны.организаторов. Продюсеры и иже с ними могут очаровать вас своим мероприятием настолько, что вы и, не заметите, как одной рукой они будут похлопывать вас по плечу, а другой не краснея залезут вам в карман.

Иначе говоря, мир корпоративного спонсорства мало чем отличается от мира великого американского циркового импресарио Финеаса Барнума. В нем есть несколько подлинных чудес и много, очень много фальшивок, а также опилок и слоновьего навоза. Слова Ф. Барнума о том, что " каждую минуту на свет рождается простофиля", применимы к спонсорству в той же мере, в какой они относятся к цирку. А поскольку жизнь становится все быстрее и стремительнее, позволю себе внести в это изречение еще одну поправку: " Каждые 30 секунд на свет рождается простофиля-спонсор".

Если вы не хотите стать одним из этих простаков, найдите действительно вескую причину для оказания финансовой поддержки и будьте готовы бороться за свои интересы. Выберите подходящий объект для своей торговой марки и принимайте активное участие в управлении им, дабы получить обещанную Ф. Барну-мом прибыль на инвестиции. К этой теме мы и переходим

 

Правило 6

Введение

Следует помнить, что не все виды финансовой поддержки одинаковы. Если вы собираетесь стать спонсором ради эффекта гало, вам придется " пробиться" сквозь хаос других рекламных обращений к умам и сердцам потребителей. А.сделать это позволяет далеко не каждое мероприятие.

Наиболее предпочтительными и дорогими в плане финансовой поддержки являются, естественно, привлекающие многомиллионные аудитории телезрителей события, такие как Олимпийские игры и матчи НФЛ. Олимпийские игры, несомненно, событие уникальное. Это единственная возможность для спонсоров обратиться к широчайшей аудитории и в то же время - достойный повод для оказания финансовой поддержки с точки зрения потребителей.

Летняя Олимпиада в Атланте (1996 г.), например, стала самым популярным в США спортивным событием за всю историю игр. Как минимум один раз трансляции с Олимпиады посмотрели 87% американских домохозяйств. И вся эта гигантская аудитория была более чем готова принять участие в создании эффекта гало. В исследовании телекомпании NB С утверждается, что 85% зрителей считают компании-спонсоров Олимпиады лидерами своих отраслей, а 80% уверены, что они стремятся к превосходству и высокому качеству.

Теперь что касается других крупных соревнований. Прошли те дни, когда спонсор мог заплатить деньги, поставить на стадионе свой рекламный щит и начинать готовиться к приему толп благодарных потребителей.

 

Однажды мы проводили исследование, в котором задавали потребителям вопросы относительно первоисточника всех маркетинговых " цирков" США, Суперкубка по американскому футболу. Мнение о компаниях-спонсорах данного мероприятия улучшилось всего у 3 из 10 опрошенных. Напротив, 8 из 10 респондентов отдали предпочтение организациям, жертвующим деньги на детские нужды.

К сожалению, многие потребители равнодушны к финансовой поддержке профессионального спорта. С Национальной баскетбольной ассоциацией (НБА), Национальной хоккейной лигой (НХЛ), НФЛ, Высшей бейсбольной лигой (ВБЛ) и другими организациями связано множество проблем. Это и высокие цены на билеты, и негативно отразившееся на уровне соревнований расширение числа команд-участниц, и закрытые для общества спортсмены со сверхвысокими контрактами, готовые в любой момент переехать туда" где им больше заплатят, и превращение некогда любимых бейсбольных стадионов в уставленные рекламными щитами арены, где простому болельщику находится место лишь на верхних трибунах. Реакция самих болельщиков на подобные превращения хорошо известна. В период с 1989 по 1998 г. телевизионный рейтинг соревнований профессиональных лиг и ассоциаций снизился на 24%. Многие команды переживают спад посещаемости матчей. Даже сохранившие интерес к соревнованиям болельщики нередко придерживаются негативного мнения о торговых марках, из-за которых спорт превратился в одну из сфер коммерции.

Это ни в коем случае не означает, что компаниям следует отказаться от финансирования профессионального спорта и от попыток " достучаться до сердец" огромных армий болельщиков. Просто, для того чтобы такое спонсорство было выгодным для торговой марки, необходимо прикладывать больше усилий. Следует помнить две вещи.

Во-первых, бренд-менеджерам надлежит внимательно оценить имеющиеся возможности для спонсорства. Например, после длительной забастовки и отмены бейсбольного чемпионата США 1994 г. Высшая лига, казалось бы, была навсегда потеряна для болельщиков и спонсоров. Однако в конце 1990-х гг. вокруг этого бренда начали происходить положительные, с точки зрения компании John Hancock, изменения. Сначала Марк Мак-гвайр, а затем Сэмми Соза повторили рекорд Роджера Мариса, появились новые талантливые игроки, и болельщики оживились. Мы посчитали, что классический имидж бейсбольной организации со 140-летней историей подходит нашей торговой марке. Нам нравился тот факт, что с 1994 г. стоимость рекламного охвата тысячи домохозяйств в бейсболе снижалась, равно как мы были удовлетворены предложенными условия спонсорского соглашения. Поэтому в 2000 г. мы стали главным спонсором Высшей бейсбольной лиги США.

Во-вторых, завоевания доверия у пресыщенной зрелищами аудитории сопряжено со значительными трудностями. Для того чтобы ваша торговая марка начала ассоциироваться у потребителей с лучшим, что есть в избранном вами виде спорта, необходимо приложить активные усилия для сближения со зрителями.

Например, наша компания как спонсор бейсбола договорилась о титульной финансовой поддержке All-Star FanFest, фестиваля болельщиков с участием звезд этой игры. Откровенно говоря, на матчи " всех звезд" в профессиональных лигах и ассоциациях могут попасть очень немногие, за исключением разве что публики в корпоративных ложах. John Hancock FanFest, с другой стороны, событие намного более демократичное. Билет на фестиваль стоит очень дешево, широкая публика имеет возможность встретиться с легендарными бейсболистами, поэтому по уровню удовольствия для болельщиков FanFest, как мне кажется, может дать фору любому другому аналогичному мероприятию в сфере профессионального спорта. Кроме того, с его помощью мы можем проявить кое-какую благотворительность: тысячи билетов бесплатно раздаются детям из малообеспеченных семей. Да, в месте проведения установлен рекламный щит John Hancock, однако сам фестиваль обеспечивает нам контакт с потенциальными покупателями страховых полисов на более эмоциональном уровне и прекрасно раскрывает сопереживающий характер нашей торговой марки.

Эффект гало в современном профессиональном спорте дается нелегко; тем не менее он достижим.

Впрочем, спорт - отнюдь не единственная сфера приложения спонсорских усилий. Благотворительные мероприятия, спортивные соревнования с целью сбора денег, местные события, концерты, театр и балет - финансовую поддержку всех этих добрых дел потребители ценят очень высоко. Аудитория у них меньше, чем, скажем, у НФЛ, но зато вы можете произвести на аудиторию более сильное воздействие, причем за гораздо меньшие деньги.

Не стоит недооценивать и другие возможности получения высокой прибыли на небольшие инвестиции, в частности, новые виды спорта. Например, в 1990 г. многих удивило решение Visa об оказании финансовой поддержки десятиборью. В Америке этот вид легкой атлетики находился в плачевном состоянии. Тем не менее Visa решила создать американскую команду десятиборцев и обеспечила финансирование тренировок таких спортсменов, как Дэн О'Брайан. Практически без посторонней помощи компания смогла возродить в США этот вид спорта, а американская команда, покрыв себя славой, инициировала возникновение в сознании потребителей ассоциаций марки " Visa" с сильнейшими спортсменами мира. Кроме того, деятельность компании получила множество положительных отзывов в прессе. И все это по цене одного-единственного рекламного телевизионного ролика в прайм-тайм.

Аналогичного успеха добилась сеть магазинов Wal-Mart в таком малоинтересном для широких масс виде спорта, как спортивная рыбалка. Компания сумела одновременно поднять престиж соревнований и добилась увеличения объемов продаж за счет специальных акций на тему рыбалки. Самое большое преимущество финансовой поддержки нового или неизвестного вида спорта состоит в том, что организаторы с готовностью сделают все они них зависящее, лишь бы сохранить вас как спонсора. Компания Operation Bass, которая проводит чемпионаты по спортивной рыбалке, на время телевизионных трансляций запрещает рыбакам носить одежду с логотипами фирм-конкурентов Wal-Mart. " Владельцы кепок Kmart и других магазинов Могут не рассчитывать на наш главный приз (миллион долларов)", - объявил глава компании-организатора.

 

Учитывая народный характер торговой марки " Wal-Mart" и ее аудитории, жителей небольших американских городков, рыбалка - прекрасный выбор для данной сети супермаркетов. Общий принцип очевиден: чтобы финансовая поддержка принесла желаемый эффект, она должна соответствовать характеру вашей марки. Тем поразительнее количество компаний и корпораций, становящихся спонсорами, казалось бы, вообще без учета особенностей своих брендов.

Возьмем для примера невероятно популярные автомобильные гонки NASCAR. Их аудитория стремительно расширяется, к тому же поклонники NASCAR известны своей лояльностью к торговым маркам-спонсорам. Очевидно, желая воспользоваться растущей популярностью данного вида спорта, детский телеканал Cartoon Network стал спонсором одной из команд-участниц и украсил ее автомобили изображениями своих мультперсонажей. Такое кросс-продвижение, когда Cartoon Network рекламирует NASCAR, а NASCAR рекламирует Cartoon Network, должно быть выгодно для Turner Broadcasting, владельца гонок и транслятора телеканала.

На бумаге да. Вот только что будет делать Cartoon Network, когда дети увидят своих любимых героев на покореженных останках автомобиля, водитель которого погиб насильственной смертью?

 

К слову, наша компания вряд ли стала бы спонсором NASCAR. Мы занимаемся страхованием жизни и не хотим, чтобы наш логотип ассоциировался со смертями на автодромах.

John Hancock ежегодно получает тысячи приглашений к спонсорскому участию и отклоняет большинство из них, потому что они не соответствуют характеру нашей торговой марки.

Например, один промоутер позвонил нам с предложением потратить $ 100 000 на восстановление старого кладбища в центре Бостона, где покоятся такие великие люди, как Сэмюэл Адаме (видный политический деятель времен Американской революции), Пол Ревир (участник Войны за независимость) и Джон Ханкок, в честь которого названа нашего компания.

Мы вежливо отказались, сказав, что наши деньги предназначены для живых, а не для мёртвых.

Он перезвонил и опять предложил нам поддержать деньгами восстановление кладбища.

Мы ответили: " Извините, для нас это не представляет никакого интереса".

Он сказал: " Нет, представляет. За $100 000 мы отдадим вам Джона Ханкока".

Он имел в виду, что мы сможем эксгумировать останки и похоронить его перед своей штаб-квартирой. На что мы вновь ответили вежливым отказом.

 

Ставьте правильные цели

Как вы понимаете, я являюсь сторонником активного подхода к финансовой поддержке, в то время как многие спонсоры отличаются пассивностью. Они предпочитают просто выставить свой логотип на стадионе и дожидаться увеличения объема продаж. При этом они будут уверять вас в возникновении " гало-эффекта" и утверждать, будто принимают участие в мероприятии для того, чтобы тронуть умы и сердца потребителей. Однако на практике все гораздо примитивнее, и дальше повышения узнаваемости марки дело, как правило, не идет.

Конечно, повышение узнаваемости тоже может быть целью спонсорства, особенно для относительно малоизвестного бренда. Да и щиты с логотипом вокруг игрового поля имеет смысл ставить, поскольку туда постоянно направлены объективы телекамер и вы получаете прекрасный рекламный эквивалент.

Но чем дальше от стадионов с телекамерами располагаются щиты, тем меньше окупаемость вложенных в них денег. Особенно меня удивляют фирмы, инвестирующие сотни, а то и тысячи долларов за размещение рекламы на входах в футбольные стадионы. Большинство из тех, кто их видит, составляют владельцы сезонных абонементов, посещающие все домашние матчи команды. Большая часть из них весь день накачивалась пивом и другими напитками и определенно не в состоянии читать рекламные надписи. Получается, что вашу рекламу прочитают лишь немногочисленные трезвые болельщики.

Худший вариант - переименование спортивного сооружения в честь некоей организации. Я знаю, что многие корпорации платят за это миллионы долларов. В профессиональном спорте полным-полно стадионов с романтическими названиями вроде Enron Field. Мой совет: остерегайтесь подобных переименований.

Однажды мы заказали исследование и узнали, что повышенную склонность к выбору товаров компаний, переименовавших спортивные сооружения в свою честь, проявляют всего 15 % потребителей. При этом вдвое больше респондентов заявили о неприязненном отношении к подобным организациям. Я думаю, их отношение стало бы еще хуже, если бы им напомнили, какие дорогие и безвкусные чипсы продают на этих стадионах. Или как плохо играют их команды.

Смена названия стадиона может повысить узнаваемость, но при этом запятнает ваше имя.

Многие спонсоры не ставят перед собой высоких целей, хотя есть и такие, кто, наоборот, ожидает невозможного. IBM, например, решила воспользоваться Олимпиадой в Атланте (1996 г.) для всемирной демонстрации своих новых технологий. Как официальный поставщик игр она построила крупнейшую в истории человечества временную компьютерную сеть. Проявленное мужество достойно, чтобы снять перед IBM шляпу.

Ее творение, однако, не отвечало заявленным возможностям. Хуже места для компьютерных сбоев, чем Олимпиада, и представить себе нельзя: система IBM должна была непрерывно снабжать информацией международные информационные агентства, которые должны были распространять полученные сведения по всему миру. К несчастью, сбои в системе носили настолько абсурдный характер, что журналисты и комментаторы просто не обращали на них внимания. У одного боксера был указан рост 61 см, у другого - 630 см. Система не сообщала результатов об уже прошедших соревнованиях, но утверждала, что датский и австралийский велосипедисты установили мировые рекорды в заезде, который к тому моменту еще не начинался.

В конечном итоге деятельность IBM свелась к рассылке результатов по телефаксам в пресс-центр и информационные агентства. Ее высокие технологии показали себя с самой что ни на есть низкой стороны. За те $80 млн, что IBM предположительно потратила в Атланте, компания не получила ничего, кроме негативных, вызывавших у коллег-маркетологов чувство сострадания, отзывов в прессе.

 

По счастью, на Олимпиаде в Нагано (1998 г.) IBM полностью " реабилитировалась". А вывод из всей этой истории напрашивается сам собой: " натуральный маркетинг" связан с громадными рисками. Становясь спонсором и предлагая организаторам мероприятия свой продукт, вы выставляете его напоказ перед всем миром. Возникающие проблемы с его использованием могут причинить серьезный ущерб имиджу вашей торговой марки.

 

Правило 7

Введение

Если в человеческой жизни есть две верные вещи - смерть и налоги, то в бизнесе ими являются конкуренция и скандалы. Любая компания в тот или иной период своего развития сталкивается с негативными отзывами на телевидении и в печати. Однако сам факт неотвратимости скандалов еще не означает, что их ужасных последствий для торговой марки нельзя избежать, если не подготовиться заранее и не наделать ошибок в процессе устранения проблем.

Например, название Exxon напомнит любому взрослому человеку о крушении Exxon Valdez и об отсутствии какой-либо реакции компании на известие о разливе миллионов галлонов нефти, когда ее супертанкер сел на мель вблизи побережья Аляски. Другая компания, Perrier, на долю которой одно время приходилось 45% американского рынка импортной минеральной воды, до сих пор не полностью оправилась от последствий инцидента 1990 г., когда в ее бутылках были обнаружены следы бензола. Угроза для здоровья потребителей, как сообщалось, была минимальной, чего нельзя сказать о возникшем у потребителей устойчивом недоверии к марке " Perrier".

Торговые марки подобны пасхальным яйцам Фаберже. Создание и развитие брендов требует невероятных усилий, а для того чтобы нанести непоправимый ущерб их репутации, достаточно одного неловкого движения. Из чего следует, что устранение последствий скандалов является одной из наиболее тонких и важных задач любого бренд-менеджера.

Основное правило звучит так: гораздо проще и дешевле сделать компании " прививку от скандала" заранее, чем искать спасительное " лекарство" в самый его разгар.

Торговая марка это судьба

Рассмотрим невероятно популярную в США войну в Персидском заливе. Конечно, у нас, американцев, были веские причины считать, что действия Саддама Хусейна представляют собой непосредственную угрозу нашим национальным интересам. Но мне кажется, существовал еще один немаловажный фактор: у С. Хусейна был очень плохой " бренд". Проявлениями его можно считать усы а-ля А. Гитлер и невероятное тщеславие (портретами диктатора был оклеен весь Багдад). Но самое главное - это имя, на слух напоминающее нечто среднее между " содомией" и совсем уж неприличным словом. Стали бы мы бомбить Ирак, если бы его руководитель носил имя Уинстон? Возможно, что и нет.

Торговая марка - это ваш крест. Ее характер определяет последствия, которые будет иметь для вас любая негативная информация. Один и тот же скандал может " изувечить" одну торговую марку, но лишь " поцарапать лицо" другой.

Следовательно, необходимо формировать положительные установки публики в отношении вашей компании еще до того, как в них возникнет реальная потребность. Для этого существует миллион способов, от создания качественных товаров и реализации цивилизованной политики возврата до финансовой поддержки вызывающих интерес общественности мероприятий и корпоративной благотворительности. Компания/о/ш Hancock, например, получила от журналистов " полцарства" за спасение " Бостонского марафона" и за такие филантропические программы, как " Лето новых возможностей", когда дети из неблагополучных семей получают временную работу в наших офисах. Образ доброжелательной компании, который John Hancock создает на Олимпийских играх и в своей телерекламе, помог нам относительно безболезненно пережить один серьезный скандал, о котором я расскажу чуть позже.

Если вам не удалось заблаговременно создать марке достойный имидж, то к тому моменту, когда все будут считать вас жадным маньяком, вам вряд ли удастся что-либо изменить.

Какими бы искренними ни были намерения короля бросовых облигаций Майкла Милькена, превратившегося после обвинений в инсайдерских операциях в изрядного филантропа, пресса посчитала их очевидной РR-акцией. Жаль также, что Б. Гейтс отдал распоряжения о выделении на корпоративную благотворительность миллиардов долларов лишь в 1999 г., когда Министерство юстиции США всерьез взялось за Microsoft, а не несколькими годами раньше. Возможно, вступление в ряды филантропов никак не отразилось бы на исходе антимонополистического расследования. Но Microsoft наверняка удалось бы смягчить негативную реакцию покупателе'й, конкурентов, сотрудников и дистрибьюторов.

 

Если в период относительного спокойствия вы успеете совершить положительно воспринимаемые публикой поступки и ваша марка будет пользоваться хорошей репутацией, то когда произойдет скандал - а он обязательно произойдет, - у вас будет хоть какая-нибудь защита. Потребители, акционеры, а также все те, кто живут за счет корпораций и от кого зависят сами корпорации - аналитики с Уолл-стрит, журналисты, инспектирующие органы, - могут жестко критиковать вас, но они как минимум оставят вам возможность исправиться.

Дело в том, что взаимосвязи между людьми и торговыми марками подобны отношениям между супругами. Если они строятся на доверии и уважении, отдельные ошибки не способны разрушить взаимопонимание. Это важно, поскольку умные компании на одни и те же грабли дважды не наступают. " Дорогая, - можете сказать вы, - я лгал тебе, но дай мне шанс, и такого больше не повторится". И вы можете, можете получить желаемое. С другой стороны, если в ваших отношениях всегда присутствовали недоверие и подозрение, а то и холодность и пренебрежение, самый незначительный промах может оказаться роковым. И не важно, что вы будете сокрушаться и искренне просить прощения. " На выход с вещами". И вашу марку выставили за дверь.

Пожалуй, величайшим примером защищенного бренда можно считать Б. Клинтона. Несмотря на всю сопровождавшую скандал с М. Левински шумиху, рейтингу президента США ничто не угрожало. Если кто и пострадал в деле об импичменте, так это враги Б. Клинтона из республиканской партии. Причина проста. Большинство американцев одобряли пусть и не безгрешную деятельность Б. Клинтона на посту президента. Для себя они решили, что человек-бренд " Клинтон" им очень нравится. А поскольку его никогда не обвиняли в супружеской неверности - в 1992 г., еще до выборов, Б. Клинтон сам фактически признался в телепередаче " 60 минут", что изменял своей жене, - скандал на сексуальной почве не мог разрушить выстроенную на профиците бюджета, сильной экономике и реформе социального обеспечения репутацию.

Другими словами, Б. Клинтон заблаговременно обеспечил себе прощение. Любому владельцу марки или бренд-менеджеру следует внимательно изучить его опыт.

 

Правило 8

Введение

Если вдуматься, американские потребители, в сравнении с поставщиками товаров и услуг, были, а в некоторых случаях и сейчас практически лишены рыночной власти. Конечно, присущий Америке дар предпринимательства всегда работал на стороне потребителей, однако вместе с тем они находились в зависимости от своего географического положения. США - очень большая страна. Прежде чем потребитель мог купить какой-либо товар, кто-то должен был захотеть заняться его продажами в определенном районе или регионе.

130 лет назад это означало, что если американец не был жителем крупного города, он, скорее всего, отправлялся за покупками в универсальные магазины. Если приближалась зима и ему требовалось пальто, а в магазине продавались какие-либо пальто каких-либо размеров, он, скорее всего, совершал покупку (за деньги или по бартеру, в обмен, скажем, на овцу), не обращая внимания ни на ее вес, ни на качество товара, ни на цену, да еще горячо благодарил продавца.

В конце XIX в. с появлением почтовых каталогов Montgomery Ward и Sears был сделан гигантский шаг вперед. Даже жители такого Богом забытом городка, как, например, Таксон, получили возможность выбора пальто нескольких стилей и размеров. Возможно, чтобы успеть к зиме, заказ необходимо было размещать еще весной, но сама возможность покупки вызывала у потребителя чувство глубокой благодарности.

Затем в Америке начали распространяться истинные универмаги, а у потребителей появились личные автомобили. Универмаги предлагали всего понемногу, т. е. выбор в каждой конкретной категории товаров был невелик. Но это ничего не меняло, поскольку основная масса американцев скорее всего даже не знала, что еще можно купить. Они приобретали то, что было, и говорили " спасибо".

Вскоре пришло время супермагазинов, " убийц категорий". Здесь под одной крышей можно было найти товар любой сколько-нибудь известной марки. К этому следует добавить стеллажи с коробками до самого потолка, бесконечно длинные проходы, а также немногочисленных и не слишком компетентных продавцов. И все равно, если в магазине имелась необходимая американцу вещь, он забывал про уровень сервиса и в душе благодарил фирму-продавца. Параллельно развивалась торговля по почтовым заказам, но, по сути, это была игра в лотерею. Если имя потребителя оказывалось в нужном списке рассылки и к наступлению холодов он получал необходимый каталог с необходимым пальто, что ж, он мог сделать заказ и сказать " спасибо".

И наконец, с появлением интернета " спасибо" потребителя приобрело свое истинное значение.

 

Конец эпохи комиссионеров

Раньше производители обладали одинаково большой властью и над продаваемыми марками товаров, и над потребителями. Какого дистрибьютора ни возьми - магазин игрушек, страховое агентство, автомобильного дилера или супермаркет, - везде действовал один и тот же принцип: они отвечали за выход товара в свет. И если торговая марка не оказывалась настолько известной, чтобы люди приходили в магазин, били кулаком по прилавку и грозно спрашивали: " Почему у вас нет такого-то продукта? ", на руках у дистрибьюторов оставались все козыри.

Они имели возможность решить судьбу вашей марки, просто задвинув ее на нижнюю полку магазина или разместив ее в темном углу. Они обладали способностью выторговать у вас огромные скидки за каждую проданную единицу товара, тем самым уменьшая прибыль производителя до нуля. Они могли решить продавать вашу марку, но в слишком малых количествах, так чтобы вы смогли окупить накладные расходы. Они заявляли: " Если товар будут брать, мы закупим у вас крупную партию". Отнюдь не " железная" гарантия, но и остановить производство вы не могли. Потому что если производителю повезло и его марка оказалась успешной, а у него не оказывалось достаточного объема готовой продукции, дистрибьюторы могли просто уничтожить поставщика.

Разумеется, дистрибьюторам выгодно обладание как можно более эксклюзивными правами на продажу фирменных товаров, и они нередко консолидировали усилия, предлагая поставщикам работать по их правилам или остановить производство.

Вот так целые отрасли продвигали свою продукцию на рынок откровенно ненавистными для потребителей способами. Классическим примером является автомобильная промышленность. До появления таких онлайновых торговцев автомобилями, как Autobytel.com и CarsDirect.com, дилеры могли заставить вступить в торг до поводу цены любого посетителя салонов, даже тех, кому был неприятен сам факт торговли. Потребители вынуждены были вести " переговоры", не зная одной очень важной составляющей стоимости автомобиля: затрат дилера. Получить информацию об автомобиле можно было только у продавца, доходы которого определялись количеством реализованного дополнительного оборудования, и не важно, нуждался в нем покупатель или нет.

Публика была настолько недовольна установившимися порядками, что в 1999 г. агентство/. D. Power and Associates охарактеризовало 33% новых покупателей автомобилей - самую большую и самую молодую группу - как " вооруженного противника". Ее оружием стала полученная благодаря интернету информация о собственных затратах дилеров, источником неприязни - вынужденная необходимость общения с продавцами-ловкачами в автосалонах. Эти потребители относятся к дилерам не более как к владельцам автостоянок, где можно забрать выбранный, приобретенный, оплаченный и застрахованный с помощью интернет-услуг новый автомобиль.

До появления интернета организации из многих других отраслей, такие как страховые компании, брокеры, туристические фирмы, тоже продавали свои продукты в основном силами заинтересованных в комиссионном вознаграждении - немалом вознаграждении! - продавцов. Аргументировалось это так: продукт слишком сложен, чтобы потребители покупали его сами, поэтому его необходимо " продавать". Успехи и доходы продавцов-посредников зависели от двух вещей. Во-первых, от того, предлагает ли компания-поставщик другие способы приобретения ее товара. Во-вторых, от отсутствия у потребителей информации о наличии других возможностей и истинной стоимости услуг посредников.

Первое условие готовности марок-поставщиков ограничивать свою систему распределения продажей через комиссионеров в настоящее время постепенно теряет былое значение. Интернет предложил новое правило игры: продавай товар так, как того хочет потребитель, или за тебя его реализует кто-то другой. Даже компания Merrill Lynch, живой символ традиций брокерского дела, увидела " письмена на стене" и предоставила клиентам возможность вести операции с ценными бумагами в режиме реального времени.

 

Второе условие, обеспечивавшее существование столь персонализированного способа дистрибьюции, как продажа товаров через посредников, тоже постепенно исчезает. С развитием интернета эпоха наивных потребителей канула в Лету. Потребители более не нуждаются в " услугах" продавца, потому что, решая совершить покупку, они уже знают, чего хотят.

Новые, информированные потребители голосуют своими компьютерными " мышами". Многие старые марки приходят в ужас, понимая, что перед покупкой чего-либо потребитель теперь в первую очередь думает: " А нельзя ли обойтись без общения с продавцом? ".

Будем смотреть правде в лицо: массовый исход комиссионеров имеет достаточные на то основания. Торговля изначально стремилась ограничить ваш выбор, потому что работала на компанию-владельца торговой марки, или потому что была связана с ней договором, или потому что одна из марок предложила более высокие комиссионные. Продавец " Chevrolet", к примеру, не стал бы предлагать вам " Ford", даже если эта марка в большей степени соответствовала вашим потребностям. Даже если бы в распоряжении имелось 150 марок товаров, продавец не мог знать их все достаточно хорошо, чтобы дать покупателю квалифицированный совет. А поскольку вознаграждение продавцов зависит от объема совершенных сделок, а не от долгосрочного удовлетворения потребностей клиентов, они продавали все, что могли.

Трудно пользоваться интернетом и не задуматься о том, сколько покупок в своей жизни мы совершили бы по-другому, имей мы доступ к информации и возможность отказаться от " помощи" продавца. Начать можно еще с купленной родителями сразу после нашего рождения кроватки. Интернет вызвал всплеск " сожаления о прошлых покупках"; справедливо это или нет, но виноваты в нем продавцы и комиссионная система оплаты. -

Конечно, массовому переходу потребителей на виртуальное общение способствовали не только комиссионеры, но и их прямая противоположность, наемные работники с почасовой оплатой. Впервые я наблюдал данный феномен еще в 1970-х гг., когда начали появляться первые банкоматы. Предполагалось, что клиенты будут пользоваться ими во время перерывов в работе банков. Однако стоило установить такую машину, как к ней выстраивалась огромная очередь, причем и в рабочее время банка тоже. Служащие же банков скучали у себя за стойками. Банки были шокированы, узнав, что при наличии выбора клиенты предпочитают общение с " автоматическими кассирами".

Разумеется, потребители не дураки и их выбор обоснован рядом причин. Автомат, как правило, не вызывает у них повышения кровяного давления. " Обслуживание покупателей", хотя и является магическим заклинанием американского бизнеса, часто не имеет необходимой финансовой поддержки. Многие компании не задумываются о том, что их работникам необходимы стимулы для обслуживания клиентов на высоком уровне. Величина заработной платы сотрудников зависит от количества проведенных на работе часов, а не от числа удовлетворенных покупателей. Кто из нас не пытался привлечь внимание клерка, в совершенстве владеющего умением не замечать покупателей? Повторяя слова Мохаммеда Али, клиенты ведут бой с тенью, в котором тень выигрывает. Этот прием он применил в бою с Джорджем Форманом в 1974 г. М. Али держался вблизи канатов и защищался от ударов " боксировавшего с тенью" Дж. Формана, пока тот не выдохся, а потом отправил соперника в нокаут. Вот так и некоторые клерки ждут, пока у вас не закончатся силы и вы, плюнув, хлопнете дверью.

 

Очень многие фирмы ведут себя так, как будто число их потребителей сродни количеству песчинок на пляже. Если тысяча-другая покупателей навсегда ускользнут сквозь пальцы - не беда, найдутся другие. У такого подхода всего один недостаток: если усложнить жизнь достаточно большому числу людей, вы потеряете не только их самих, но подмоченной окажется ваша репутация. Вы причините своей торговой марке такой вред, от которого она может и не оправиться.

Очевидно, в ближайшем будущем такая судьба уготована некоторым супермагазинам. Они предлагают широкий выбор товаров и привлекательные цены, но посещение этих заведений напоминает поход в " Сумеречную зону". Вы скорее найдете там Рода Стерлинга, нежели реально способного помочь вам работника. В этих магазинах царит невероятный.хаос. Некоторые товары упрятаны так высоко на полках, что достать их без помощи сотрудника магазина невозможно, а персонал не отличается многочисленностью. Даже если вы найдете продавца, лишь 1 из 10 сможет ответить на ваши вопросы. Вдобавок ко всему в супермагазинах вечно не хватает кассиров, поэтому даже когда у вас кончается терпение, покинуть заведение оказывается не так-то просто.

Потребители терпят подобное обращение лишь до тех пор, пока у них не появляется выбор. И в большинстве случаев за кулисами уже стоят другие, лучшие дистрибьюторы, готовые выйти на сцену и сорвать аплодисменты.

Правило 9

Вслед за торговой маркой - на " землю обетованную"

Введение

Всякий раз, когда кто-нибудь из итало-амёриканцев спрашивает меня: " Откуда вы родом? ", я сознательно не называю г. Ютика, штат Нью-Йорк, в котором я вырос. Я говорю, что родился в крохотном городке Горгоглионе, провинция Матера, в области Базиликата, Италия - место, откуда в действительности эмигрировали в США мои дедушка с бабушкой.

Удивительно, что мы, американцы во втором и третьем поколении, образованные люди, определяем свое отношение к другим, руководствуясь родовыми связями наших пра-пра-родителей, всю жизнь проживших в небольших поселениях и враждовавших между собой на протяжении последних восьми-девяти сотен лет, не меньше.

Казалось бы, к нашей современной жизни это соперничество ни имеет никакого отношения. И тем не менее те поселения стали для нас клеймом, отличительной торговой маркой. В среде итало-американцев они помогают нам лучше понимать друг друга и определяют неформальную общественную иерархию. " Выходцы" из Флоренции ставят себя выше римлян, римляне чувствуют превосходство над неаполитанцами, а неаполитанцы, в свою очередь, над сицилийцами. Такая ощутимая " связь веков" прослеживается не только итало-американцев, но и среди греко-американцев, и выходцев из Ирландии, а также среди " дочерей американской революции". Феномен живучести столь древних связей еще раз подтверждает центральную роль торговых марок для человека как личности.

Конечно, для большинства людей название Горгоглионе ничего не говорит, зато другие марки выглядят гораздо внушительнее. Все мы являемся коллекциями торговых марок, от названий колледжей и университетов, в которых мы учились, до брендов нашей обуви. Причем значимость этих " товарных" марок за последние 50 лет значительно возросла. Этническая или расовая принадлежность, вероисповедание, происхождение, место рождения - в Америке все это постепенно отходит на второй план. Даже такие индикаторы статуса, как одежда, и те утратили свою выразительность - спасибо миллиардерам в мятой одежде из Силиконовой долины. Теперь общество в целом определяет личность человека по его делам. Это значит, что самая лучшая из имеющихся у человека марок вполне может оказаться брендом компании, на которую он работает, который становится одним из главных факторов нашего единства с другими людьми, а также одной из главных составляющих нашей личности.

Вот почему на любой вечеринке первый вопрос незнакомому, человеку всегда звучит так: " Чем вы занимаетесь? ". При этом возможность дать ответ с чувством гордости за свой род деятельности намного важнее, чем признают большинство из нас.

Таким образом, компании с сильными торговыми марками обладают несколькими огромными преимуществами перед остальными игроками рынка:

Получить их " членские билеты" стремятся наиболее талантливые люди.

Их бренды помогают работникам концентрироваться и принимать решения.

Их торговые марки мотивируют сотрудников к достижению более высоких результатов труда.

Такие компании добиваются успеха не просто потому, что их торговые марки оказывают значительное воздействие на внешнюю потребительскую аудиторию, но и потому, что они воздействуют на внутренний " рынок", на сотрудников, продавцов и дистрибьюторов.

 

Правило 10

Введение

Направленные на развитие торговой марки усилия не ограничиваются рекламой и маркетингом. Бренд заключает в себе, ни много ни мало, все, о чем думает человек, когда видит ваш логотип или слышит название вашей компании.

Вот почему компании, рассматривающие свои торговые марки исключительно как сферу компетенций отделов рекламы, маркетинга и бренд-менеджмента, часто оказываются в числе проигравших. Они не понимают, насколько сильно и глубоко на марку влияют расширения' ассортимента, поглощения, дистрибуция, управление товарами, обслуживание покупателей, контроль качества и т. д. - другими словами, все объединенные под общим названием " бизнес" дисциплины.

Многие ключевые решения, от которых зависит процветание или провал бренда, принимаются без ведома ответственных за марку людей. Потому что принимают их юристы, бухгалтера, продавцы, разработчики программного обеспечения. Зачастую единственным человеком, который " присматривает" за качеством бренда, оказывается глава фирмы.

Это означает только одно: наблюдение за " здоровьем" торговой марки - первоочередная обязанность генерального директора. The buck stops here.

К сожалению, многие высшие менеджеры не догадываются об этом. Им кажется, что у них есть и более важные задачи. В течение года большинству директоров приходится сталкиваться с десятками кризисных ситуаций, таких как инспекторские проверки, отзыв продукции и даже фиаско отдельных фирм. Они получают большие деньги за свою гибкость, за то, что способны мгновенно переключаться с одного вопроса на другой, оценивать ситуацию и принимать верные решения. Если они на чем-то и фокусируют свое внимание подолгу, так это на финансах.

Если взглянуть на автобиографии большинства руководителей компаний, становится очевидно, что больше всего они стремятся обрести финансовые навыки и достижения. В разговорах с ними то и дело слышишь о том, как им удалось добиться увеличения доходов, осуществить выгодные приобретения, взять в свои руки контроль над издержками и добиться высокой нормы возврата инвестиций. В конце концов, именно для того, чтобы курс акций компании стремился к новым вершинам, они и нужны акционерам.

Мне не встречалось ни одного резюме топ-менеджера, в котором бы значилось: " Эксперт по брендам".

Однако если компания хочет добиться долгосрочного успеха, основным объектом внимания генерального директора должна быть именно торговая марка. Интересы бренда должны преобладать даже в решении краткосрочных финансовых вопросов, потому что от его состояния непосредственно зависят все показатели, от рыночной капитализации до маржи прибыли.

С хорошей торговой маркой фирма непременно добьется и повышения цен на товары, и роста курса акций. С другой стороны, слабая марка у в остальном успешной компании сродни прекрасной квартире в доживающем свои последние дни микрорайоне. Резкое падение ее стоимости - вопрос времени.

 

Войны брендов

Дэвид Д ` Алессандро

 

A LA GUERRE COMME A LA GUERRE

Брендинг, вне всяких сомнений, одна из весьма популярных и, надо признать, актуальных тем в экономической публицистике. Ей посвящены бесчисленные семинары, выступления, форумы и, конечно же, книги. " Очередная! " - скажет посвященный читатель и будет прав. Но только отчасти.

Дело в том, что большинство книг по брендингу написаны аналитиками, консультантами, теоретиками бизнеса. В любой из них можно встретить назидательную фразу: ответственность за создание, продвижение, расширение и т. д. торговой марки должен нести глава компании или, как минимум, лицо, занимающее в ней высокий пост. Книга, которую вы держите в руках, написана как раз таким человеком.

Имя Дэвида Д'Алессандро незнакомо российскому читателю, и это неудивительно: мы имеем дело с его первой работой на литературном поприще. В связи с этим имеет смысл рассказать о его работе и успехах в бизнесе. Д. Д'Алессандро является президентом John Hancock Financial Services, Inc. - глобальной компании, входящей в число 15 крупнейших страховых компаний США. Штаб-квартира John Hancock находится в Бостоне, США, а отделения разбросаны по всему миру (в России, к сожалению, нет ни одного). По данным самой компании, общая стоимость активов John Hancock и ее дочерних предприятий по состоянию на 31 декабря 2000 г. составляла $125 млрд. Во всемирной сети филиалов John Hancock работает приблизительно 8500 человек.

К чему эти цифры? А к тому, что до прихода Д. Д'Алессандро John Hancock ничем не выделялась на фоне множества других американских страховых фирм. Невнятные маркетинговые усилия, дезорганизация, отсутствие четкой стратегии развития вот с чего в 1991 г. начал свой путь в страховом бизнесе автор этой книги. В мае 2001 г. Д. Д'Алёссандро возглавил совет директоров John Hancock, став самым молодым главой компании за всю ее 139-летнюю историю.

Как вы, конечно же, догадываетесь, именно стратегия Д. д'Алессандро вывела John Hancock в число лучших страховых компаний США, а торговую марку можно по праву назвать одним из выдающихся американских брендов. В декабре 1999 г. газета " The New York Times" включила John Hancock в список " 100 самых лучших брендов XX в.". Какое место она заняла? Никакое, в этом списке марки расположены в алфавитном порядке. Все они оказали одинаково большое влияние на формирование мировой экономики в XX в. Кстати говоря, ни одной другой страховой компании в данном перечне нет.

Десять лет для выходя из середнячков в лидеры - срок немалый, но и путь не был легким. Впрочем, об этом лучше расскажет сам автор. Нас же больше интересует другое: возможно ли повторить достижение John Hancock на другом рынке, в другой стране?

Есть одна реальность, с которой вынуждено мириться подавляющее большинство компаний-производителей товаров или поставщиков услуг: огромное разнообразие выбора. Это раньше мы были вынуждены покупать то, " что дают". Сейчас же настало время пользоваться всеми благами цивилизации во всем их изобилии. Отсюда следует еще один вывод: конкурировать при таком многообразии выбора без непобедимой (термин Д. Д'Алессандро " убийственной" ) торговой марки невозможно. Создание же и поддержание действительно хорошего бренда можно без преувеличения назвать самой сложной и рискованной задачей современного бизнеса. Сложной - потому что единого пути здесь не существует. Есть правила брендинга, но исключений из них столько же, сколько самих правил. Есть специалисты, предлагающие " раскрутить" торговую марку, но и они не дают гарантий, к тому же во многих случаях дальше банальной телерекламы дело, увы, не идет. Рискованность развития торговой марки очевидна: попробуйте сложить маркетинговые бюджеты своей компании за тот же период в 10 лет и получите приблизительную оценку затрат на " раскрутку".

Можно выделить несколько качеств, без которых к созданию непобедимой торговой марки лучше и не приступать. Во-первых, это, как уже говорилось, высокий пост в компании, предпочтительно пост директора, и опыт работы в ней. С учетом российской специфики - еще и опыт зарубежного менеджмента.

Во-вторых, видение - понимание того, что должно получиться в результате прилагаемых усилий, для чего это необходимо и когда можно ждать результата. Проще говоря, какой и через сколько лет (именно так, лет) должна стать торговая марка.

В-третьих, как ни банально это звучит, необходимо понимание потребностей потребителей, а также их желаний, удовлетворенных и нет, мечтаний, устремлений, установок, ассоциаций. Чем ближе бренд-менеджер к народу, т. е. к своему покупателю, тем лучше для торговой марки.

Кроме всего прочего, требуется аппетит к риску, железная дисциплина и готовность пойти на некоторые жертвы ради главной цели - создания бренда. Конечно же, не обойтись без знания возможных " подводных камней" и " обходных путей" брендинга, т. е. всей той амуниции, без которой о победе можно будет только мечтать.

Слова " амуниция" и " победа" здесь отнюдь не случайны. Военная тема присутствует едва ли не в каждой второй книге о бизнесе вообще и о продвижении торговых марок в частности. Пожалуй, это соответствует действительности. А как еще назвать те сражения за покупателя, что происходят буквально на всех рынках и медиа-пространствах? В этом смысле мы, российские потребители, пока еще находимся в " тылу": на нас не давит огромное количество почтовой рекламы, мы не видим рекламных роликов в супермаркетах, специальные автоматы не выстреливают купоны со скидками при одном нашем приближении к приглянувшемуся товару...

Попробуем понять, между кем и кем идут бои. Между группами компаний и лоббистами? Едва ли рядовые потребители в курсе этих закулисных баталий. Между отдельными компаниями за право называться лидером рынка? Это уже ближе к истине, но кроме абстрактного понятия " компания" не посвященный в дела данной организации человек опять же не знает, что стоит за этой борьбой. С точки зрения простого потребителя, в сражении участвуют марки (названия, бренды - терминология в данном случае не столь важна). " Кока-кола" борется с " Пепси-колой". " Кодак" борется с " Коникой", " Фуджи" и другими производителями фотопленки. " Миф" пытается бороться с " Tide", " Ariel" и т. д.

За последним примером скрывается одна весьма интересная тема: борьба отечественных и зарубежных торговых марок. От того, каким из них благоволит потребитель, зависит очень многое. Оставим в стороне макроэкономические параметры вроде выгоды для бюджета той или другой страны. Для нас важнее существующие в сознании массового рынка стереотипы относительно конкретных товарных категорий. Возьмем фотопленку - российские компании не выпускают данный товар, и с потребительскими стереотипами тут все ясно: покупать иностранное либо не покупать вовсе. В других категориях дело обстоит сложнее. Например, многие продукты питания примерно равны и по стоимости, и по качеству. Что выберет потребитель - " Voimix" или " Пышку"?

Вот тут-то и проявляются стереотипы. В целом, по уровню воспринимаемого качества российские товары проигрывают зарубежным. Проще говоря, потребитель думает (иногда небезосновательно), что отечественная продукция хуже импортной. Что делать российскому производителю, который сам-то знает, что его товар, как минимум, не хуже импортных аналогов, но сказать об этом публике не может или не знает как? Хорошо если потребитель испытывает патриотические чувства и изначально более склонен " покупать отечественное". А если нет?

Опять же, не будем давать совет " развивать патриотизм" и вдаваться в тонкости этого дела. Такая тема, безусловно, может звучать в маркетинге отдельной компании, но сколько-нибудь глобальных изменений в потребительской культуре одна фирма произвести не в состоянии. Что действительно может сделать фирма, так это осведомить покупателя об имеющейся альтернативе. Причем не просто осведомить, а дать мощный стимул эту альтернативу попробовать. Потребитель может ежедневно проходить мимо " Бабушкиного масла" в молочном отделе своего любимого магазина и не обращать на продукт ровным счетом никакого внимания. Или возьмем более показательный пример: пиво. (С точки зрения выбора между " российским" и " импортным", здесь, к счастью, противоположная ситуация: иностранные бренды большой популярностью у населения не пользуются.) Вспомним, как несколько лет назад пиво " Бочкарев" превратилось в " правильное пиво" и стало, наконец, пользоваться спросом. Аналогичную стадию сейчас проходит " Старый мельник": если раньше эта марка была известна преимущественно в Москве и Московской области, то теперь, благодаря блестящей интегрированной кампании " Футбол приходит в нашу жизнь", ей грозит общероссийская популярность. А у потребителей появляется веский повод расширить ассортимент своих излюбленных сортов пенного напитка.

Как добиться подобного результата? На войне, как известно, все средства хороши. Применительно к войнам брендов это не совсем так. Есть понятия этики, нравственности, общественной морали, нарушить которые - значит собственноручно подписать себе приговор. Однако арсенал оставшихся " легитимных" средств все равно достаточно широк. Конечно, в какой-то мере их выбор определяется сферой деятельности компании. Есть, однако, три вещи, без которых ни одному производителю потребительских товаров не обойтись. Это реклама, спонсорство и дистрибуция (узнаете джентльменский набор " Старого мельника"? ). Именно они в совокупности чаще всего составляют кампании интегрированных маркетинговых коммуникаций. Именно о том, как правильно их использовать, и рассказывает Д. Д'Алессандро. Рассказывает, отталкиваясь от примеров и ошибок собственного опыта. Где-то - с присущей человеку его ранга серьезностью, чаще - с юмором.

Если современный бизнес - это война, то войны брендов - одно из ее главных сражений. A la guerre comme a la guerre, как говорят французы. На войне - как на войне.

 

ВВЕДЕНИЕ

Один из лучших уроков по бизнесу я вынес из общения со своим первым клиентом. Я только-только окончил колледж и работал в крупном нью-йоркском агентстве по связям с общественностью, считая себя неопытным, но специалистом. Моим клиентом оказался маленький пожилой человечек со Среднего Запада с галстуком-бабочкой и пробором посередине головы, какого не носили со времен Альфальфа из сериала " Little Rascals". Имя у него тоже было странное; Орвидль Риденбахер. Его направили из чикагского отделения нашей фирмы, чтобы мы помогли в продвижении его продукта в восточных штатах. И вот в один прекрасный день О. Риденбахер появился у нас в офисе и стал рассказывать, почему его попкорн для гурманов должен произвести революцию в своей отрасли.

Прежде всего мы удивились тому, чтр производство попкор-на представляет собой целую отрасль. В то время сортов поп-корна для домашнего приготовления было всего два: простой попкорн в пакетах и воздушная кукуруза " Jiffy Pop", помимо названия ничем более не отличавшаяся.

Идея новой марки была сформулирована очень просто: " Готовить так же весело, как и есть". Далее Орвилль во всех тонкостях рассказал о преимуществах созданного им гибридного сорта кукурузы: ее зернышки, раскрываясь, дают почти вдвое большие хлопья, и он лично гарантирует практически 100% раскрытие. Сказать, что Орвилль подошел к попкорну серьезно - значит ничего не сказать. С заговорщицким видом он говорил: " Разве вам нравится, когда кукурузная шелуха застревает в зубах? А с моей кукурузой этого почти не происходит. У нее шелуха тоньше". Он очеловечивал каждое зернышко, называя те из них, что не раскроются при нагревании, " старыми девами". Мы восприняли его как сумасшедшего. Мы в прямом смысле слова так считали.

Дееспособен был Орвилль или нет, а деньги платил хорошие, и мы были готовы тратить на него столько времени, сколько он оплатят. У него был свой план, отступать от которого изобретатель не намеревался. Помню, кто-то из наших убеждал его назвать продукт " 100-процентно лучшим попкорном". Нет, сказал на это Орвилль, он уже думал над нейтральным названием, но ему хотелось бы видеть на упаковке свое имя.

На рекламу он тратил немного. Наше агентство должно было привлечь к новой воздушной кукурузе внимание публики, поэтому мы закатили от имени Орвилля шумную пирушку для сотен редакторов и журналистов специализированных изданий. Мы позаботились, чтобы бесплатное спиртное лилось рекой, и умудрились напоить всех присутствующих вдрызг. В ключевой момент перед публикой предстал сам О. Риденбахер в маленьком галстуке-бабочке и произнес небольшую речь о том, что все зернышки его кукурузы отличаются свойством обязательно раскрываться.

К нашему удивлению, пресытившиеся и якобы утонченные критики пищевых продуктов нашли его концепцию забавной и историю о том, как О. Риденбахер искал по всему миру лучшую кукурузу для попкорна, опубликовали практически все/ американские газеты и журналы. Более того, идея наилучшего попкорна понравилась и супермаркетам, и потребителям. Для О. Риденбахера началась совсем другая жизнь: он стал идолом поп-культуры, и через несколько лет продал свой бизнес компании Hunt-Wesson за приличные деньги.

Если бы я снимался в голливудском фильме, то произнес бы сейчас фразу о том, что этот поразительный пожилой человек открыл мне глаза на одну вдохновляющую истину: на рынке всегда побеждает качество. Впрочем, не совсем так. Извините за откровенность, Орвилль, но я всегда подозревал, что достоинства вашего попкорна объясняются не только свойствами кукурузы, но и тем, что на каждой банке были приведены детальнейшие инструкции по ее приготовлению.

В действительности О. Риденбахер научил меня тому, что хорошая торговая марка обладает способностью трубить во все трубы, доказывая рынку свою состоятельность. По моему мнению, потребители были готовы переплачивать за попкорн под маркой " Orville Redenbacher" огромные деньги не из-за его отличительных свойствен уж точно не из-за экономии на " раскрывающихся на 100% зернышках". Они покупали воздушную кукурузу Орвилля потому, что она внушила им любовь к себе.

Случай с О. Риденбахером может служить идеальным определением брендинга: человек взял самый что ни на есть обычный товар, приобретение которого не требует от потребителей особых раздумий, и представил его в новом свете. Он смог убедить потребителей платить за его продукт более высокую цену по той причине, что, в отличие от продукции конкурентов, новый попкорн отличался особым характером. О. Риденбахер создал отрасль из ничего, как, собственно, и обещал.

Я вспомнил о полученных уроках в 1984 г., когда пришел на работу в компанию John Hancock Financial Services. Основную часть нашего бизнеса в то время составляла продажа старомодного продукта - полисов страхования жизни - с одним новым аспектом: это продукт-фантом, нематериальный, как любая услуга из арсенала эфемерных электронных фирм нашего времени. Единственное, что приобретал наш клиент, - это обещание страхователя выплатить деньги в случае необходимости. Единственное, что предлагают к продаже страхователи жизни, - собственную репутацию, потому что в том случае, когда потребители не доверяют их обещаниям, переубедить их не помогут ни выгодные цены, ни какие-либо особенности предложения. (Хотя бы потому, что для обретения " особенностей" клиенту придется умереть.)

Страхование жизни - один из наиболее зависимых от торговой марки видов бизнеса. Однако большинство страховых компаний с " цифроедами" во главе не понимают столь простой истины. О руководстве John Hancock, впрочем, этого сказать нельзя. Когда я пришел в компанию на должность директора по коммуникациям, передо мной была поставлена задача: превратить старую, вялую торговую марку в нечто столь же привлекательное для потребителей, как галстук-бабочка О. Риденбахера. К счастью, я пользовался полной поддержкой высшего руководства и Совета директоров компании.

Пятнадцать лет спустя имя John Hancock вошло в составленный газетой " New York Times" список 100 лучших торговых марок XX столетия. Что еще важнее, сильная торговая марка позволила нам опередить конкурентов по объемам продаж и темпам роста. Благодаря своему бренду мы убедили целое поколение потребителей, предпочитавших вкладывать деньги в акции и другие ценные бумаги, а не в страхование жизни, что являемся прекрасным местом для покупки и инвестиционных продуктов.

Конечно, в своем понимании значимости торговых марок я не оригинален. Сегодня менеджеры многих американских компаний уже поняли, что сильные марки нравятся потребителям больше, чем слабые. Возникло даже своего рода помешательство на торговых марках, и тому есть две причины. Во-первых, все понимают, что инвесторы, готовы платить за акции известных компаний/брендов существенно большие деньги. Специализирующаяся на торговых марках консалтинговая компания Inter-brand ежегодно составляет список самых дорогих брендов мира и соотносит их стоимость с рыночной капитализацией компаний-владельцев. В 2000 г. торговой маркой № 1 была названа " Coca-Cola", на долю которой приходится более половины стоимости одноименной компании - 51% или $72, 5 млрд.

Второй фактор " брендомании" - невероятная дестабилизация бизнеса в связи с появлением интернета. Буквально за одну ночь некая э-компания может невероятно возвыситься, а традиционная марка - пасть на колени. Первые представители электронного пространства стремились сначала завоевать себе место в сознании потребителей, а уж потом думали о прибыльности бизнеса (ярчайший пример тому - Amazon.com). Причем, как минимум, в краткосрочной перспективе данная стратегия оказывалась отнюдь не такой уж глупой, как представлялось " динозаврам" традиционной экономики.

Помешательство на брендах отнюдь не ограничивается бизнесом. Идея торговой марки просачивается в культуру быстрее любой другой бизнес-концепции. Киноактер Том Хэнке открыто говорит о необходимости защиты своего имени. Штат Вермонт тоже считает себя брендом и издает законы, запрещающие организациям из других регионов США использовать в своих названиях слово " Вермонт". На вопрос корреспондента газеты " New York Times" о том, почему верующие со всей Франции предпочитают изгонять духов в соборе Парижской Богоматери, если это можно сделать в любой церкви, отец Клод Николас ответил так: " Очевидно, они считают Нотр-Дам лучшим. Они воспринимают собор как сильную торговую марку".

Стоит заговорить с любым экономистом на тему важности торговых марок, как оказывается, что он уже " обращен" в эту веру. Так зачем писать книгу по брендингу? А вот зачем: хотя все понимают важность сильной торговой марки, в американском бизнесе не найдется области с большим количеством ошибок, чем брендинг.

Ежегодно во имя торговых марок впустую тратятся миллиарды долларов. Компании по привычке " доят" свои марки, но не развивают их, расширяют марочные семейства, не интересуясь мнением потребителей об этом, приобретают ценные марки в погоне за " слияниями и очищением", а затем отдают их на заклание ради большего контроля над новыми организациями.

Решения о торговых марках нередко ставятся в один ряд с решениями о рекламе, хотя ставки здесь намного выше. Типичный пример - решение торговой компании Sears заняться финансовыми услугами. За ним последовали гигантские перемещения капитала, изменения в дистрибьюции, товарах, технологиях и персонале. К несчастью для Sears, потребители не торопились приобретать акции в магазинах, ассоциирующихся в первую очередь с гаечными ключами и майками.

Даже гении брендинга 1990-х гг., такие компании, как Nike и Coca-Cola, всеми силами старающиеся представить свои логотипы в правильном месте и правильном свете, и то иногда совершают ошибки. Причина в непонимании одного из главных принципов брендинга: торговая марка проявляется во всем, что делает компания. Это информация, которую вы осознанно выдаете потребителям, а также данные, поступающие в их сознание помимо воли компании.

По определению, торговая марка (бренд) - единственное, что приходит на ум покупателю, когда он слышит название вашей фирмы. Благодаря информационной революции слово " единственное" теперь включает в себя методы производства, контроль над качеством, экологические аспекты деятельности, обслуживание покупателей и все те многочисленные слухи, которыми полнится интернет. " Nike" - один из наиболее ярких примеров торговой марки, пострадавшей от не имеющего отношения к маркетингу аспекта. Мы имеем в виду условия труда на фабриках в странах третьего мира, где производится продукция компании. В 1996 г. в журнале " Business Week" была опубликована статья, в которой председатель Совета директоров Nike Фил Найт так отзывается об индонезийских субподрядчиках компании: " Есть вещи, которые мы способны контролировать, и есть вещи, которые находятся вне сферы нашего контроля". С юридической и практической точек зрения это нормально, однако с точки зрения брендинга корпорации следует стараться контролировать все, потому что нет такого аспекта бизнеса, ответственность за который не возлагалась бы на торговую марку. И действительно, в 1998 г. Nike подверглась резкой критике за организацию труда производственных рабочих. Ф. Найт признал этот факт с обескураживающей честностью: " Продукция Nike стала синонимом мизерной заработной платы, насильственных сверхурочных работ и деспотизма менеджеров".

Поскольку в торговой марке, как в фокусе, концентрируются все аспекты деятельности компании, то всякое решение: сокращение сервисных расходов, вход на новые рынки, услаждение шефа посредством спонсирования спортивной команды, - необходимо пропускать через бренд-фильтр. На практике же все происходит наоборот: о марке вспоминают с опозданием, а то и вовсе забывают. Почему? Потому что несмотря на все словоизлияния относительно концепции брендинга, инфраструктура большинства корпораций противоречит идее развития торговых марок.

Даже в самых лучших американских корпорациях находится множество людей, вся деятельность которых направлена на низведение торговой марки. Это юристы, прилагающие огромные усилия к тому, чтобы замедлить реакцию компании в кризисной ситуации, потому что краткосрочная ответственность для них важнее долгосрочных последствий для бренда. Это клерки, способствующие вызреванию скандалов, поскольку они не видят выгод обнародования своих подозрений. Это финансовые работники, из-за скупости которых " мускулы" сильных марок " атрофируются". А также менеджеры по рекламе, выбрасывающие миллионы на бессмысленные кампании. Бессмысленные потому, что они не понимают, что торговая марка определяет и направляет рекламу, а не наоборот.

В результате большинство бренд-менеджеров ведут войну на два фронта. С одной стороны, им необходимо превзойти конкурентов, с другой - преодолевать барьеры внутри собственных организаций. Под " бренд-менеджерами" я понимаю всех, кто в какой бы то ни было мере причастен к сохранению и улучшению торговой марки, начиная от просвещенного директора компании и заканчивая молодыми сотрудниками департамента связей с общественностью. Быть бренд-менеджером - значит мириться с возможностью прослыть несерьезным бизнесменом. Бренд-менеджер предлагает тратить деньги на такие непонятные для " серых масс" цели, как обретение маркой характера и создание ее положительной репутации. Что директорам, что молодым маркетологам постоянно приходится бороться с известным скептическим " гм".

Я написал эту книгу, чтобы помочь бренд-менеджерам победить и на внешнем, и на внутреннем фронтах. Создать великую торговую марку непросто. Для этого необходим лидер, убеждающий сотрудников компании в необходимости стремления к своему видению, тонкие чувства времени и меры, безоговорочная готовность отличаться от конкурирующих марок и при случае " закопать соперников". А также эмпатия к покупателям ваших товаров и к человечеству в целом. Быть великим бренд-менеджером - значит обладать всеми этими качествами. Вероятно, некоторым из них научиться невозможно.

Впрочем, кем бы вы ни были - игроком нового рынка или динозавром традиционной экономической системы, существует несколько правил, следуя которым вы придете к победе. О них и рассказывает предлагаемая вашему вниманию книга.

 

БЛАГОДАРНОСТИ

Многие дают обещание " когда-нибудь написать собственную книгу". Я тоже напишу... когда-нибудь.

Книга, которую вы держите в руках, есть результат напряженного, кропотливого труда многих, очень многих талантливых людей. Без них я бы не смог рассказать все эти истории, предложить советы и высказать свое мнение о брендинге.

Я хочу поблагодарить всех, кто принимал участие в работе над этой книгой, и прежде всего Мишель Оуэне, на редкость талантливую писательницу, перу которой, помимо киносценариев, принадлежат тексты речей для Марио Куомо и Билла Велда. Более года она терпеливо выслушивала, записывала и переводила мои " мысли вслух", проверяла факты и написала основную часть текста. Она перенесла мои слова на бумагу. Бекки Коллет, юрист по образованию и профессионал корпоративных коммуникаций по призванию, постоянно подталкивала меня к продолжению работы над книгой. Я очень ценю ее вклад в каждую страницу, каждое слово, каждый нюанс. Стив Бургей, юрист и вице-президент/о/ш Hancock, обладает не только блестящими редакторскими способностями. Он натолкнул меня на саму идею этой книги, а также уговорил реализовать ее. Джо Брейнер, талантливый исследователь, потратил много часов на сбор достоверной информации. Джим Марчетти, еще один юрист, досконально изучил каждое предложение, чтобы не просто соблюсти корректность, но и сохранить смысл повествования.

Я очень благодарен моей жене Жанне Д'Алессандро за ее советы, поощрение и редактуру. Она все время была рядом и мягко напоминала мне, что результат стоит затраченного на него труда. Будем надеяться, что она, как всегда, права.

Отдельное спасибо моему редактору Мэри Гленн и агенту Крису Калхауну за их профессиональную помощь.

Наконец, я хочу поблагодарить тысячи людей, с кем мне доводилось встречаться при обычных (и не очень) обстоятельствах, за их высказываемые и нашедшие отражение в " Войнах брендов" идеи.

Дэвид Д'Алессандро

 

Правило 1

Это торговая марка, дурачок

 

 

Введение

На классной доске в рабочем кабинете Джеймса Карвилла (автора блестящей предвыборной стратегии Билла Клинтона на ставших переломными выборах 1992 г.) никогда не стирались три слова: " Это экономика, дурачок".

Я часто думаю, что руководителей компаний следовало бы заставить сделать то же самое: снять со стены кабинета одну из картин К. Моне и приколоть на ее место лист бумаги со словами: " Это торговая марка, дурачок".

Современная история американского бизнеса изобилует примерами забывших о своих торговых марках руководителей компаний - теперь уже бывших высших менеджеров. Проблема состоит в том, что наличие знаменитого бренда обусловливает огромнейшую самоуверенность. И менеджеры слишком часто забывают о том, что самые известные марки пользуются всеобщим признанием лишь до тех пор, пока они радуют потребителей.

 

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: